业务管理业务员工资问题管理.docx
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业务管理业务员工资问题管理
{业务管理}业务员工资问题管理
如何處理業務員的工資問題
用固定工資加年終獎勵的方法激勵銷售員早已是昨日黃花，但提成也不是萬應靈藥——弄不好會自毀長城。
老辦法不靈了
“張總，公司這個月的銷量只有950件，比上個月還要低！
”業務經理一邊看著銷售報表，一邊走進張老闆的辦公室。
“業務員天天守著辦公室，哪里會有銷量呢？
”聽了業務經理的彙報，張老闆忽然感到：
公司的提成辦法已經到了非改不可的地步！
張老闆的公司成立至今已有10年，主要業務是向重慶城內大大小小的餐館推銷雞精。
這兩年，很多人都看好這塊市場，紛紛做起了雞精生意，張老闆感到生意越發難做了。
去年，公司每個月的銷量還有1200件左右，今年竟連1000件都保不了了。
“競爭是一個因素，但不可能是惟一的原因，我們一定什麽地方出現了問題？
”頗有些商業頭腦的張老闆一直疑惑不解，直到他發現公司提成政策存在問題。
前幾年，生意比較好做，張老闆一直採用固定工資加年終獎的辦法支付業務員的工資。
可現在，競爭激烈了，業務員們也不那麽拼命跑市場了，每天守在辦公室裏等著那筆還算好賺的固定工資，過起了“朝九晚五”的生活，用業務經理的話說，“業務員們快被養成老爺了。
”
【點評】早期的中國市場還是一個物資匱乏的市場，推銷的作用並不突出，因而很多企業都採用固定工資制，因爲這樣可以享受更多的超額利潤。
然而，現在的市場已經是買方市場了，繼續採用這樣的分配制度顯然很難適應競爭的需要。
趕鴨子上架行不通
老辦法看來是行不通了！
張老闆很快制定了一個新的提成辦法：
業務員一律取消底薪，賣1件提成10元；業務經理的底薪降至500元，其獎金和總銷量挂鈎，每件提成1元（注：
方案內容有所簡化）。
新辦法果然“見效奇快”。
短短兩個月，公司就發展了20多家新客戶，月銷量又回到了以前1200件的水平．業務員們也紛紛主動出擊，不再“眷戀”辦公室了。
看著公司內外一片繁忙的景象，張老闆暗自得意……
不料沒多久，張老闆就碰到了一件麻煩事。
“張總，周胖娃的火鍋館今天上午關門了！
”業務經理急匆匆地趕回公司告知張老闆。
“什麽？
周胖娃上個月才和公司簽了1年的合同啊！
”張老闆頓時急火攻心，“周胖娃的燈箱、雨棚、圍腰都是公司贊助的，他一關門，公司的贊助不就泡湯了嗎？
”
原來，爲了爭取生意好的大店，“贊助”是雞精行業普遍採用的促銷手段，甚至是與大店合作的先決條件。
一般來說，張老闆贊助一家大店的支出在1500元左右。
“以前公司也出現過這種事，可是也沒有這麽多啊！
”張老闆有些坐不住了，他決定親自到這些新開發的大店看一看。
真是不看不知道，一看嚇一跳！
張老闆發現很多大店的生意並不像業務員吹噓得那麽好。
更可氣的是，有些“大店”根本就不是大店，主要是爲了騙取公司的贊助才要貨的。
回想起業務員要贊助時信誓旦旦地保證“這家館子絕對沒問題，一個月就要用20幾件貨，再不贊助就被其他公司挖走了”，張老闆後悔不疊：
“再這樣下去，業務員賣得越多，我就虧得越多。
”
【點評】管理學中有一個著名的木捅理論：
木捅盛水的多少取決於最短的木板，而不是取決於最長的木板，所有的漏洞和縫隙都會導致水的流失。
同樣，員工績效的提升也不能只靠某一方面的激勵，而是取決於綜合的管理能力。
影響員工績效的各種因素就如同木桶上的各個板塊，任何一個因素考慮不周都可能影響公司的整體利益。
以張老闆的公司爲例，業務員爲了增加銷量，最輕鬆的辦法就是爲自己的客戶多要贊助。
張老闆的辦法只是單方面地刺激了銷售，並沒有考慮到影響員工績效的其他因素，一味地趕鴨子上架，只會造成員工的積極性越大、破壞性也就越大的不利局面。
補充條款的失敗
亡羊補牢，爲時未晚。
張老闆急忙宣佈了兩條補充規定：
1．凡是要求贊助的客戶，相關業務員必須提交該客戶近期經營情況的調查報告，並經業務經理實地考查後報總經理批准；
2．凡發生盲目贊助造成公司損失的，公司承擔50%，相關業務員承擔35%，業務經理承擔15%；
補充規定出臺後，盲目贊助的現象漸漸少了，可是公司每個月的銷量反而只有900件了。
張老闆也估計到了銷量要下滑，不過讓張老闆納悶的是：
銷量怎麽還不如以前好呢？
殊不知，張老闆的公司這時已危機四伏，暗流湧動。
業務員開始紛紛抱怨：
“館子的生意說垮就垮，我們又算不到，要我們承擔35%還怎麽抓客戶啊？
”
“只要一筆贊助泡了湯，我們一個月就算白乾了！
”
私下裏，業務員都在戲謔張老闆“又想馬兒跑，又想馬兒不吃草”。
“群衆的智慧是無窮的”。
一些業務員很快就發現“飛單”（意指將客戶介紹給其他公司）是個好辦法，自己不用承擔贊助風險，還可以收取其他公司的介紹費。
儘管有些業務員也覺得這樣做對不起公司，可是再一想：
“反正我又沒拿固定工資，有什麽不好意思！
”
對張老闆可謂忠心耿耿的業務經理，也開始抱怨了：
“現在我的工作就是當業務員的‘表哥’（表格的諧音，意指統計業務員的銷量），每天給業務員擦屁股（意指處理瑣碎的客戶投訴）。
”
業務經理對自己承擔15%的贊助風險，更是頗有微詞：
“工資又沒漲一分，我還要擔這麽大的責任。
”
“有些館子現在生意好，說不定下個月就涼了，讓我怎麽批？
”
“批張三的客戶，不批李四的客戶，李四怎麽想？
”
業務經理漸漸打起了退堂鼓，做起了跳槽的準備。
補充規定出臺後，公司開發的大客戶越來越少。
一些本來很有價值的客戶，因爲業務員對贊助風險有所顧慮，要麽主動放棄了，要麽悄悄將客戶介紹給了其他公司。
眼看著公司的業務一天不如一天，員工的意見越來越大，張老闆一籌莫展
【點評】有人會問：
“如果業務員承擔的贊助損失少一點行不行？
”
答案是：
不行！
因爲通過內部的討價還價是解決不了根本問題的，問題的實質是方案本身有缺陷。
張老闆的本意是激勵業務員擴大銷量，從而向市場要效益。
可是，在張老闆的方案中，我們看不到向市場要效益的介面在哪里。
正是因爲業務員找不到“過河的橋”，客觀上才助長了業務員不擇手段、暗渡陳倉的行爲。
包乾的辦法也不行？
就在張老闆束手無策之際，一位朋友向張老闆獻計：
“老張，現在都講‘目標管理’，乾脆讓業務員包乾算了！
”（注：
張老闆的這位朋友大大歪曲了目標管理的含義。
）
“對啊！
”張老闆恍然大悟，很快又採用了包乾的辦法：
I．業務員每銷一件提成25元，包括自己的提成、客戶贊助費、招待費以及回扣等一切費用；
2.客戶開發費用由業務員自己支出，公司不再負責。
一件雞精的毛利是50元，扣除業務員的提成25元、公司固定開支10元，張老闆還賺15元。
包乾的辦法終於堵住了業務員的嘴巴，公司內的各種風波暫時平息了，可是這個辦法並沒有扭轉銷量繼續下滑的趨勢。
銷售月報顯示，公司新開發的大客戶仍在減少，一些以前的老客戶也在慢慢流失。
一番調查後，細心的張老闆發現，原來業務員都喜歡做小店，不願意做大店。
原來，包乾的辦法一經宣佈，業務員就紛紛打起了小算盤：
“賣給小店1件貨，自己可以拿25元的純提成，還是現款交易，省心省力；賣給大店1件貨，贊助費起碼就要15元，再加上招待費、回扣等雜七雜八的費用，自己就沒什麽搞頭了。
再說大店還要鋪貨，萬一垮了，更劃不來。
”
“丟掉大店就丟掉了整個市場，到頭來小店都保不住！
”張老闆又開始大發雷霆。
其實，張老闆用不著發這麽大的火，一段時間後業務員漸漸感到包乾的辦法也有問題：
“張三太不像話了！
我剛給客戶報了165的價，他就背著我報162，不是故意搶我的客戶嗎？
”
“其他公司‘勾兌’一個客戶都是經理、老闆一起出動，哪像我們公司單打獨鬥！
”
包乾後，公司制定的價格政策已是形同虛設，業務員在市場上的報價可謂五花八門；而客戶對價格混亂的意見更是越來越大，到最後，連一些小店都失去了對公司的信任，不再要貨了。
【點評】營銷如果不是依靠團隊的力量，而是依靠業務員的個人能力在市場上單兵作戰，無異於以卵擊石。
其實，組織的核心功能就在於組織具備一定的整合能力，能夠産生1+1>2的整合效果，否則公司作爲一個組織就失去了意義，充其量只能算是一個“團夥”。
另一個老大難問題
爲了穩住業務經理，張老闆又恢復了業務經理1300元的固定工資，另外還有300元的交通補貼和通訊補貼，其工作職責也被重新劃定：
1．協助業務員解決銷售過程中存在的問題；
2．只負責處理重大投訴，一般投訴由業務員自行處理；
3.建立客戶檔案，統計公司日常銷售情況；
4．分析經營差異，提出改善方案；
5．組織策劃公司的促銷活動。
張老闆暗想：
這小子再不安分就說不過去了！
事實上，業務經理並沒有買張老闆的賬，包乾後其工作態度反而更消極了：
“業務員‘勾兌’的新客戶，哪一家不是靠我‘臨門一腳’才解決問題，提成還不是算業務員的？
”
"300元的補貼哪里夠？
每個月我還要倒貼200元，飯都不敢請客戶吃一頓！
”
“說是只處理重大投訴，客戶還不是都找我？
哪有時間幹其他事情？
”
業務經理對業務員的事開始睜一隻眼閉一隻眼，愛理不理了。
包乾後的幾個月，公司漸漸呈現出一盤散沙的狀態。
而張老闆這時已是焦頭爛額、力不從心了……
【點評】業務經理的抱怨實際上反映了公司內責、權、利不統一的問題，這個問題其實也是制約很多企業發展的老大難問題。
但是，很多企業並沒有充分認識到這一點。
他們更熱衷於搞學習型組織等前沿的東西，沒有意識到自身存在的職責錯位、授權不當、分配不公等現象往往是由於公司內責、權、利不統一造成的。
事實上，就國內絕大多數中小企業而言，能夠做到責、權、利相一致，管理的問題就解決了一大半。
不是素質問題
“辦法總比問題多！
”不甘心的張老闆産生了請“外腦”的打算。
不久，一家專業的管理顧問公司進駐張老闆的公司。
“我們公司的問題主要是員工素質太低，有些人連初中都沒畢業。
業務員只關心自己的荷包能裝多少，根本不把公司的利益當回事，一點集體觀念都沒有。
”張老闆很無奈地向諮詢顧問介紹了情況，“你們是專家，以後還要請你們多給業務員上上課。
”
【點評】很多企業都把管理的問題歸咎於員工素質太低，這一點很值得商榷。
其實，員工素質太低充其量只能說明業務素質太低（業務素質可以通過有針對性的培訓加以提高），不能說明道德素質太低，因爲很難想像一個正常的公司主要是由壞人組成的。
因此，管理的問題更多的還是方法問題，而不是員工覺悟問題。
“兩步走”藥方
張老闆的公司畢竟不大，一番摸底後，諮詢顧問很快就發現了問題：
“張總，公司的問題看來還是綜合管理水平不高造成的，光靠一個提成方案解決不了問題啊……”
諮詢公司的一席話說到了張老闆的痛處，張老闆自知：
“說起來我也是個老闆，實際上高中都沒畢業，搞管理確實是外行！
”
諮詢顧問隨即開出了一個“兩步走”的藥方：
“張總，我們認爲公司的問題可以分兩步解決：
第一步先搭建一個簡單實用的管理平臺，不用搞得太複雜，只要能體現‘責、權、利’相統一的特點就行了；第二步再制定一項以‘多贏’爲特徵的提成方案，激勵員工從‘要我幹’轉變爲‘我想幹’，只有這樣，員工的利益才能和公司的發展相結合啊……”
張老闆欣然接受了諮詢顧問的建議。
【點評】爲什麽張老闆以前的辦法都是頭疼醫頭、腳疼醫腳的辦法，不能從根本上解決問題呢？
因爲張老闆看到的問題只是冰山一角，缺乏基礎管理平臺才是問題産生的根源。
那麽基礎管理平臺又是什麽呢？
形象地說，基礎管理平臺就是企業開展各種管理活動的“舞臺”，這一“舞臺”主要是由公司的組織結構和組織運作規範兩部分組成的。
實踐中，儘管很多企業也有這樣的“舞臺”，是是否穩固實用卻是千差萬別。
與張老闆達成共識後，諮詢顧問制定了一份詳細的工作計劃，並形成了基本的解決思路：
首先進行工作分析，進而確定公司的組織架構和組織運作規範，在此基礎上導人績效管理，最終形成公司內責、權、利相統一的經營管理機制。
【點評】有人會問，諮詢顧問的設計工作爲什麽首先要從工作分析開始呢？
這是因爲工作分析所提供的工作崗位原始資訊不但是人力資源管理的基礎，更是整個企業管理的基礎。
可以這樣說，缺少工作分析，任何管理活動都是無本之木、無源之水。
當前，很多中小企業認爲“工作分析是大企業的事，我們公司不大，暫時用不著搞工作分析”。
其實這是對工作分析的誤解，工作分析本來就是一個由粗到細、由淺入深的過程，中小企業一樣可以根據自身的需要，在不同層面上開展工作分析。
我們相信，只要堅持搞
好工作分析，因此而積累的“工作崗位原始資訊”一定會讓中小企業在未來的發展中嘗到甜頭。
不僅如此，開展工作分析還可以時刻提醒管理者：
搞好企業管理必須一步一個腳印，沒有捷徑可走。
業務部提成方案解疑
圍繞工作計劃，諮詢工作很快進入到了實質性的設計階段。
應諮詢公司的要求，張老闆還特意安排了業務經理加入專案小組。
有了張老闆的大力支持，各項工作開展得格外順利。
不到兩個月，張老闆就拿到了一份初步的提成方案（以下僅介紹與業務部有關的重要條款，基於保密原則，具體的測算過程從略）：
1．業務員每銷一件提成25元，保持現有的提成標準不變；實際交易中，凡實際成交價格低於公司規定價格的，按實際降價額從銷售提成中進行等額扣減。
2．業務員當月銷量比上月增長5%以外，公司按當月新增銷量另給予相關業務員5元／件的獎勵；凡當月銷量比七月降低3%以上，公司按當月減少銷量另給予相關業務員5元／件的處罰。
3．公司給予當月銷售增長率第一（絕對銷量不少幹30件）的業務員200元獎勵。
4．業務員可自主選擇大客戶的開發方式。
既可選擇自行開發，每件提成25元，各項開發支出自行負擔，銷量計人個人業績，日常客戶維護自行負責，也可選擇與公司共同開發，各項開發支出公司承擔80%，業務員承擔20%，銷量不計人個人業績，但可按8元／件提成，日常客戶維護由公司與相關業務員共同負責。
“業務員還是按25元包乾提成，市場價格會不會亂？
”看到這裏，張老闆有些不放心地問到。
“張總，業務員的報價如果低於公司規定的價格，就意味著雙倍損失，在正常情況下業務員是不會這樣做的。
這樣做的另一個好處是業務員感到公司的政策有連續性，可以避免爆炸式的變革帶來的震動。
”諮詢顧問滿懷信心地解釋。
“對，小公司確實經不起折騰！
”張老闆對諮詢顧問的解釋頗爲贊許。
“讓業務員自主選擇大客戶的開發方式，業務員會不會只想吃肉不想啃骨頭？
”張老闆對這一條吃不准。
“張總，我們發現公司的客戶80%都是小店，可是銷量只占公司總銷量的20%.，大店雖然只占客戶總數的20%，但是銷量卻占公司總銷量的80%。
因此，公司的主要精力應該放在大客戶上。
”諮詢顧問這樣解釋。
“嗯？
”張老闆還是不太明白。
“賣給小店1件貨，業務員雖然拿走25元的純提成，但是公司也避免了大量瑣碎的小店維護工作，因爲80%的客戶投訴都來自小店。
再說，公司還應考慮到業務員開發大店時以豐補欠的情況。
僅僅做小店，量又上不去，業務員一定會積極開發大店。
要是允許業務員兩條腿走路，那麽業務員就會考慮自己開發有把握的大店，沒把握的大店考慮和公司共同開發。
有把握的大店畢竟是少數，一般情況下業務員會把大店交回公司開發，這樣公司就可以集中精力搞好大店工作了。
”諮詢顧問的一番詳細解釋終於打消了張老闆的疑慮。
【點評】考慮到提成方案的敏感性，諮詢公司儘量回避了“爆炸式”的變革方式，這一點很值得推崇！
現代管理認爲，除非遇到經營狀況的嚴重惡化或是管理效率的嚴重低下，否則企業管理者應該十分謹慎地使用“爆炸式”的變革方式。
這是因爲：
“爆炸式”的變革方式一旦考慮不周，不僅達不到預期的效果，反而會造成員工士氣低落，引發員工對改革的強烈反對．
因此，我們更推崇分階段、有計劃的變革方式。
這種方式首先通過對組織的系統研究找到不同時期的工作重點，進而制定出階段性的改革方案，有計劃、有步驟地加以實施，從而有效避免了“爆炸式”變革帶來的副作用，是一種理想的變革方式。
詮釋業務經理的職責
看完與業務員相關的部分，張老闆迫不及待地還想知道業務經理的提成又是怎樣安排的（以下節選與業務經理相關的重要條款）。
1．業務部按大客戶（不包括業務員自主開發的大客戶）回款銷量，每月提取16元／件作爲營銷費用，其中14元用於客戶贊助費、招待費，2元作爲促銷淮備金。
2．業務經理按月編制銷售費用預算，其中500元以內的費用由業務員提出申請，經業務經理批淮後開支；500元以上的費用，由業務員提出申請，報部門經理審查後經總經理批准開支。
3．業務經理的提成和大客戶銷量挂鈎，並採用累進提成制，即：
提成基數爲800件／月，月銷量低於800件，低於部分按2元／件扣部門經理當月工資，800件～1000件部分，按2元／件提成，1000件以上部分，按4元／件提成。
4．年終，公司按新客戶當年累計産生的營業利潤考核業務經理，即：
按新客戶當年累計利潤（或虧損）的30%對業務經理進行獎勵（或懲罰），計算公式爲：
[新客戶全年累計銷量×（進銷差價－業務員提成－單件産品分攤的固定費用）－開發新客戶當年累計産生的銷售費用]×0.3。
"500元以下的開支業務經理說了算，報銷會不會出亂子呢？
”張老闆有些擔心地問到。
“張總，授權確實有一定的控制風險。
可是沒有適當的授權，不僅您自己的精力不夠用，公司內部的分工與協作關係也無法實現啊！
”諮詢顧問覺得有必要和張老闆做進一步的溝通。
“張總，您也認爲‘責權利相統一’是必要的，可是不給予相關責任人必要的許可權，‘責權利相統一’就是一句空話啊！
再說有授權就會有監督，我們設計的管理制度中已充分考慮到了這一點。
”
“反正有3個月的試行期，先試試也行。
”儘管張老闆還是有些顧慮，可是諮詢顧問的觀點似乎也不無道理。
“業務經理年終提30%，公司會不會虧呢？
”看到這裏，張老闆禁不住想落實一下自己的擔心。
“張總，你放心吧，我們已經反復測算過了。
再說羊毛還不是出在羊身上……
“我看還是開個員工大會，聽聽大家的意見吧！
”經過反復討論，張老闆基本接受了諮詢公司設計的這套方案，不過張老闆還是吃不准員工的想法。
【點評】就一般的中小企業而言，有經驗的管理者認爲授權最好是在集權基
礎上的“有限授權”，他們反對打著用人不疑的旗號過分地分權，更反對絕對的
集權。
既然如此，怎樣把握授權的“度”，就成爲授權的關健。
可以這樣做，怎樣授權應結合以下兩個方面進行考慮：
1．公司是否建立了與授權相對應的監督機制。
2.授權或不授權是否影響到了組織內部的分工與協作關係，否則應加以調整。
一份成功的提成方案一經宣佈，業務員心中懸著的一塊大石頭終於落了地。
“我們還以爲張老闆專門請人來‘打整’我們，沒想到新辦法這麽通情達理！
”
“賣給小店1件貨，我們還是幹賺25元；大店要是有贊助風險可以交回公司開發，拿8元錢的提成也劃得來！
”
業務經理看了提成方案後更是信心十足：
“只要不再給業務員擦屁股，憑我這幾年建立的大客戶關係，完成800件還不是小事一樁！
”
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多年企业管理咨询经验，专注为企业和个人提供精品管理方案，企业诊断方案，制度参考模板等
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“其實公司以前發生的贊助損失主要是沒時間‘盯住’大客戶造成的，現在專心抓大客戶了，盲目贊助的情況肯定能避免，年終的投人産出獎完全拿得到。
”
粗粗一算，張老闆也覺得公司不會虧：
“只要銷量達到800件，公司就能保本；銷量達到1000件以上，每超出100件，公司還能向廠家要1%的返點，達到1500件返點更高。
”
終於，一項“多贏”的提成方案正式出臺了！
【點評】制度只能解決“怎麽幹”的問題，要想解決“我想幹”的問題，最直接的辦法是靠利益來引導員工的行爲。
儘管這種辦法受到很多學者的批評，但卻是最實用的辦法。
換句話說，嚴格的管理制度可以規範員工的績效行爲；恰當的利益分配可以吸引員工朝著既定的績效目標前進。
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