闭环管理doc.docx
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闭环管理doc
谈谈闭环管理
我们怎么了？
工作龙头蛇尾；我们到底怎么了？
工作有头无尾。
时常主管在问，下属也在问。
这显然是陷入了“随机管理”的乱麻之中。
如何解决呢？
有一种管理工具叫做“闭
环管理”，它会给我们提供很好的帮助。
P（计划）D（实施）C（检查）A（提高）循环，这个名字想必耳熟能详，但要灵活地进行操作应用大有仔细谈论的必要。
在讨论这个问题之前，我们先看一下下面的这个游戏。
电视画面上我们经常看到运输传物的比赛游戏，游戏的内容是从仓库通过运输带将货物装到卡车上，然后送到指定
地点。
第一种情况是传送一种货物，随着节拍的加快，运送到指定地点的货物越来越多，达到最佳值。
但当节拍继续加快到一定程度时，装车的人会因迎接不暇以至于货物散落到地上，送到指定地点的货物会越来越少。
第二种情况是传送两种货物，但要从中分选出一种装在卡车上，你会发现运送到指定的地点的货物远没有达到运送一种货物的最佳值。
第三种情况是传送三种货物，参赛者已经预感到他不能达到最佳值目标，所以只是尝试了一下，便退出了比赛。
在这个运输路径当中，从仓库发出货物的人的绩效是越来越佳，而整个比赛的结果却是越来越差，常常我们把责任归结于装车的人，但其实不然，那个在仓库发出计划的人出了错。
一、实现闭环管理的关键一步是管理者懂得将什么纳入计划。
那就是得会识别该做什么事，有足够的洞察能力，评估未来，预做准备，坚决不能把资源和人力消耗在细碎和结果无望的事情上。
•计划是什么？
决定目标和如何达成目标的一个程式，有三个特征：
一是前瞻性的思考，判断未来可能的状况。
二是下达决策指令，决策未来想达成的状况。
三是进行目标导向，规划各个目标，以达到期望的状况。
有一种矩阵方法可以帮助我们如何识别计划指令，即将事物分成四类：
一类是重要急切的二类是重要不急切的
三类是不重要急切的四类是不重要不急切的
管理者可以从繁复的事物中理出关键的重要的将其纳入计划，因此来说成功的管理者，一定是一个成功的计划决疋者
1、闭环管理中的第二阶段是实施阶段。
要解决谁
及如何做”的问题
•管理者必须懂得用人与授权，切忌不要置部门与分工
而不顾，临时搭台，造成组织框架的功能混乱。
而且重要的是要以目标为导向，让执行者特别清楚结果与速度的恰当原则：
那就是仅仅目标达到预期结果的有绩效；只是时间进度达到预期结果的无绩效。
•执行计划完成部门工作时，需和部属做大量的沟通。
沟通可以起到和部属互动的效果。
有效的沟通能正确地传达
上级的方针目标；有效的沟通能赢得部署的合作和汇集大家的智慧，培育良好的人际氛围。
以共同面对要进行的工作。
•担当实施的部门和个人必须就6个方面的问题与管理
者充分达成一致，即什么时间？
什么地方？
什么资源？
谁来做？
什么目标？
如何做？
管理者要充分听取下属的建议，要
知道一个领航者是没有多余的时间花在研究轮机上。
•实施者要善于借助于已获得的经验，这个经验可以是
自己或别人的，也可是内部的或外部的，这样可以达到事半功倍的效果。
不是所有的实施方案都要出现于纸面，有的可以装在脑海里，但有形的和无形的实施方案必须是团队内用语言表述时是清晰的。
这里我们还可以借助矩阵图的思考方法来操作：
一类是跨部门时间跨度大二类是不跨部门时间跨度大
管理者必须对那些容易逃离你的视野的项目要求做出书面的实施计划。
时间跨度大的可以实行阶段目标。
三、闭环中的第三阶段是检查与评定。
第二阶段的
效果和时间是实施计划的核心内容，同时也是检查评定的关
注点，检查评定的目的在于及时消除影响预期目标的原因，达到获得解决或提高的目的。
而不是发现问题的现象。
有一则蜘蛛修网的故事很有启迪，一座破旧的寺庙里。
住着两只蜘蛛，一只在屋檐下，一只在佛龛上。
一天寺庙的屋顶塌掉了，幸运的是剩下四周的屋檐。
蜘蛛没有受伤，依然在各自的地盘上编制新的蛛网。
没过几天，佛龛上的蜘蛛发现自己的网总是被弄破，一只小鸟飞过，一阵微凤刮起，都会让它忙活半天修补自己的网，于是它去问屋檐下的蜘蛛：
我们的丝没有区别，工作的方法也没有改变，为什么我的网总是要破，而你的却没事？
屋檐下的蜘蛛笑着说，难道你没有发现屋顶已经没有了吗？
修网固然很重要，但网破的
原因不解决，问题依然会重复发生。
•管理者在管理第三阶段关键是管理好自己，也就是管住自己的时间，通常采用的是管理日志和纸片的方法，将每日、每周、每月等时间段里要检查评定的事情列举清楚，作好时间搭配的目的在于掌握工作的节奏和防止遗忘。
仅凭大脑做工作日志的人，要么是管理的事情有限，要么是遗漏或重导随机管理”。
•评价要有实据，这个实据的采集管理者应该是主动的，多途径的，测量的尺度决定了你对效果的判定程度，因此得到改善的部门或内部顾客的实据是你对实施者最好的验证评价着眼点。
•激励是对评价的延续，激励X能力=绩效。
评价的对象是绩效，但激励的对象要回馈到人，因为人是一切活动的主体，没有对人能力的开发，企业的任何工作就无从谈起，所以关键是要把人这枚棋子做活。
对人的激励可以是荣誉、奖金、升级等满足其某些愿望的东西，它不同于对事情的绩效评价：
目标、程度、效果。
闭环管理工具是用来进行管理提升或改善活动的，不是所有人必须遵循的标准，所以要以激励为主；它不同于管理规范，程序和制度是每个人必须遵守的最低标准，对跳跃程序、违规违章者必须处罚。
四、闭环管理的提高阶段是一个闭环的结束也是另一个闭环的开始。
此阶段应把已经获得的成绩纳入规范成为新的标准或目标，把需要继续提高的东西纳入新的循环。
•修正和固化标准或规范是对工作水准的一次提升，也
是对工作质量搭起的一个新的台阶。
管理好标准是就能维持
好工作绩效，也就是找到了稳定的参照物，消除了波动和出现再次下滑的根源，以此巩固此循环获得的成绩。
•确定需要继续进行提高的要素时，要采用多角度观察
分析的方法。
例如我们要确定一套房子要从地面、空中、前、
后、左、右六个方向去观察了解才能做出较为准确的判断，要知晓一个产品的优势要从数量、质量、价格、防护、交付等方面去综合考虑。
事物都有两方面：
即利与弊，被纳入提高或再提高的项目必须是确切的利大于弊。
为便于决策也可
以利用矩阵图进行分析：
利大于弊
利弊相当
利弊不定
利小弊大
借鉴和复制别人的成功是可取的，若总是复制自己的成功，这大不可取。
面对粗如牛腰细如牛毛的管理切入点应该放在牛腰上，总不能因为去梳理牛毛时获得了成功，下一个循环还盯着这个要素不放，只有把牛腰梳理的象牛毛一样地细，系统吻合合理，获得的收益才会更巨大。
五、持续改进就是PDCA不断循环。
从一个闭环走向另一个更高的闭环，使用操作的关键是会把握稳定和提高这两要素。
•PDCA循环，每一个循环为一个提高期，两个循环间为稳定期，这样就形成了阶梯式的上升，而不是直线上升，所以持续改进是在提高和稳定中交替进行，没有提高就无需稳
定，没有稳定也无需提高。
管理者要用敏锐的眼光观察提高
中的变量和稳定中的稳定期，以确保持续改进活动不因起落
波动而夭折。
总之，闭环管理同其他一样是一种工具，管理的工具是次要的，最重要的是要明确通过管理要达到的目的，变无绪为有序，变被管为自管。
把以往的目光聚焦在企业内部，变为聚焦市场外部，腾出精力来关注和提升客户满意度。
闭环管理也必须是简单、有序、准确、有效，不应把日常事物变得复杂和妨碍下属工作意愿,因为管理是需要成本的。
在此期盼各位管理者能学习和借鉴，灵活运用。
简介
闭环式管理由平衡计分卡创始罗伯特卡普兰（RobertS.Kaplan）和戴维诺顿（DavidP.
Norton）在《闭环式管理：
从战略到运营》一文中提出。
［编辑本段］释义
他们认为，在很多公司，管理者陷入了这样一个误区：
为了完成短期的业绩指标，他们花
大量的时间讨论解决运营问题，因为不解决短期问题，公司就无法生存；然而，因为时间有
限，他们却忽略了闭环式管理对公司长期战略至关重要的事项。
结果，这些公司的战略与运
营脱钩，每个季度的实际业绩总是与预期目标相差那么一截。
这些公司业绩低于预期的原因
并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。
所谓管理体系”，是指公
司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程。
两位作者提议公司建立一
），将战略和运营更紧密地结合起其中既包括他们自己创建的战略图从而为战略的有效执行做出了更全
个闭环式的管理体系（closed-loopmanagementsystem来。
他们还为这个管理体系的每个阶段提供了各种工具，和平衡计分卡等工具，也有许多其他管理者开发的工具，
面的指南。
这个循环往复的闭环系统由五个阶段组成。
［编辑本段］发展阶段
第一阶段：
制定战略公司在制定战略前，首先要对公司的使命、愿景和价值观达成共识，树立正确的思维模式，接着要对公司自身的优势和劣势有清楚的认识，并仔细分析外部环境
和竞争对手的情况，以寻求机遇、应对威胁（即SWOT分析）。
在摸清了公司内外的状况
后，公司可选择是发挥现有竞争优势或内部能力（迈克尔波特的低成本与差异化战略选择，
资源基础型战略），还是选择寻求全新的竞争定位（蓝海战略、颠覆性战略）。
第二阶
段：
转化战略一旦制定好战略，管理人员需要将战略转化为可以明确传达给所有部门和员工的目标和措施。
本文两位作者始创的战略图和平衡计分卡在这一阶段非常有用。
战略图将战
略目标按主题划分，而平衡计分卡则将战略目标和绩效衡量指标紧密地联系在一起。
在这一
阶段，对于将用在实施一系列战略举措的资源，公司还要确定和审批，并为每个战略主题指
派一名高管负责到底。
第三阶段：
规划运营在确定了战略目标、衡量指标和各项战略举
措后，公司接下来会制订运营计划，列出为实现战略目标而将采取的一些行动。
这一阶段从
确定流程改进项目的优先顺序开始，然后是制订详细的销售计划、资源能力计划，以及运营
和资本预算。
公司在这个阶段可以运用的工具和流程非常多，如质量和流程管理、作业成本
核算、资源能力规划，以及动态预算等。
第四阶段：
监督和学习在实施战略和运营计划
的过程中，公司要定期回顾运营数据以及外部环境和竞争对手的有关数据，评估取得的进展，
并确定战略实施存在哪些障碍。
需要注意的是运营回顾会议和战略回顾会议要分开举行，尽
管这两类会议的与会人员可能相同。
如果这两类会议安排在同一天举行，则要制定完全不同
的议程，确保战略讨论的时间不被运营讨论所挤占。
第五阶段：
检验和调整战略在最后
阶段，公司要对现有产品和客户的成本与收益进行分析、研究战略和业绩之间的相关性，考
虑战略所依据的假设是否已经过时或者存在问题，必要时及时调整战略，从而开始新一轮的
系统循环。
［编辑本段］相关信息
闭环式管理体系是一个完整的管理体系，它能帮助公司管理者同时管理好战略和运营。
管
理者在制定明确的战略目标后，根据这些目标分配资源，明确运营措施的优先顺序，迅速确定这些决策对运营和战略的影响，以及在必要时更新他们的战略目标。
正反馈闭环管理系统理论
百科名片
正反馈闭环管理系统理论（PositiveFeedbackClosed-LoopManagemenSystem,简称PFS），是自然科学与社会科学相结合过程中产生的新观念、新方法和新理论，其核心内容是通过导入一种新型激励机制，即员工激励经营者机制，构筑企
业正反馈闭环管理系统。
该项目成果属于知识经济创新作品，处于管理前沿和开拓地位，具有自主知识产权，是由企业激励理论专家金玉成先生独立提出、研究、
发现规律并初步完成，历经十余年。
简介
正反馈闭环管理系统理论是指在传统和现代企业管理系统基础上构造具有激励
约束性质的正反馈环节（正反馈机制），将开环管理系统转变成闭环管理系统，从而
显著改善企业管理系统的功能，提高企业效率，增强企业内部的凝聚力、驱动力和竞争力，并使系统本身产生自激发展功能，促进企业良性循环。
编辑本段
提出背景
自1978年中国改革开放以来，国有企业的改革探索，从理论到实践，有关各界
做了大量工作，改革取得了很大进展。
人们的思想观念、经济体制、经营机制、管理制度等发生了深刻的变化。
国家确定国有企业改革的方向是建立现代企业制度，推进企业公司化改造，股份制改造和企业集团建设，强调搞好国有企业要贯彻三改一加
强”党的十五大把深化国有企业改革确定为全党重要而艰巨的任务，号召要坚定信
心，勇于探索，大胆实践，力争到二十世纪末大多数国有大中型骨干企业初步建立现
代企业制度，经营状况明显改善，开创国有企业改革和发展的新局面。
”然而，时至
今日，国有企业改革从总体上看仍未取得成功。
编辑本段
基本概念
正反馈
在自然科学和社会科学领域里，存在着反馈这一概念，如反馈电路、反馈信息等。
一般来说，凡是把系统末端的某个或某些量用某种方法或途径送回始端，就叫反馈。
从反馈对系统所产生的作用来分，可把反馈分为正反馈和负反馈。
正反馈可对系统的某个功能起到增强的作用，负反馈则可对该功能起到削弱的作用。
反馈环节
从系统环节角度来说，用来实现反馈的一定方法或途径所构成的环节，就叫反馈
环节。
就某一系统而言，存在着多种模式的反馈环节。
究竟采用哪种模式的反馈环节，
就要从实际需要出发。
开环和闭环系统
系统不加入反馈环节，就叫开环系统；系统加入反馈环节，就叫闭环系统。
正反馈闭环管理系统
具有正反馈环节（正反馈机制）的管理系统，称为正反馈闭环管理系统，该系统
具有自激循环的性质。
综上所述，正反馈闭环管理系统是在现代企业管理系统基础上构造具有激励约束
性质的正反馈环节（正反馈机制），将开环系统转变成闭环系统，从而改善管理系统
的功能，提高效率和效益，增强企业内部的凝聚力、动力和竞争力，并使系统本身产生强大的自激力，促进企业良性发展。
编辑本段
假设前提
1、人具有为公众谋利益而希望得到公众承认、拥护和回报的欲望。
2、公众为了维护和提高自身利益，本着舍小取大的原则能够形成一定的组织和法则。
编辑本段
基本原理
一般而言，系统自然存在着始端对中间及末端的影响和作用，不存在末端对始端
的影响和作用。
实践当中，人们为了改善系统功能，往往建立一定的反馈环节，形成末端对始端的影响和作用。
正反馈闭环管理系统就是为了改善经营管理，在满足特定反馈条件时，经一定的反馈周期和反馈途径，由系统末端发出脉冲式的利益流作用于
系统始端，强化始端功能，进而强化中间功能及末端功能。
整个系统功能提高后，一
方面会降低系统利益的损耗，另一方面会从市场上获取利益增量，两方面利益之和大于反馈利益。
因此，不仅可以补偿系统末端的利益，还可以增加其利益。
系统末端利益增大后，反馈利益会相应增大。
依次循环，系统功能会逐步提高，系统利益会逐步增大，这就产生了系统自激的良性循环。
一般而言，系统利益增大的过程会首先表现出递增规律，待系统末端的整体利益水平达到社会所能接受的最高水平时，系统利益增大的过程会表现出递减规律，系统利益会缓慢趋于社会所能容纳的上限。
就企业管理系统而言，企业的经营者可以作为系统的始端，广大职工可以作为系统的末端。
广大职工的利益不仅取决于自身的努力，还取决于企业经营者的努力。
为了维护和提高本身的利益，广大职工可通过职工持股会或代表大会确定一定的反馈条
件、反馈种类、反馈途径、反馈力度和反馈周期，激励和约束经营者，从而形成正反馈闭环管理系统。
编辑本段
基本观念
⑴该理论强调：
一种行为值不值得做，主要看自己的利益是否有所增加，少看别人的利益是否比自己增加得多。
⑵该理论认为企业实施正反馈行为实质是改善生产关系，是企业民主管理形式
的发展。
⑶该理论认为正反馈行为是一种回报率高的系统内部投资行为。
⑷该理论认为企业实施正反馈行为，经营者多得的利益，实际上并不是从职工
利益中来，只不过借职工的利益先运行一步，真正的来源是市场和损耗。
⑸该理论认为企业实施正反馈行为，能促使企业步入良性循环轨道，国家在政治、经济和社会稳定发展等方面必然受益。
可以预见，该理论一经被掌握和运用，将对正在进行着的国有企业改革产生积极的指导作用，对建立社会主义市场经济体制、提高社会主义物质文明和精神文明等起到促进作用。
所谓的闭环管理指的是，一个问题发生，只有进行了有效解决后，才能算是功德圆满。
闭环管理的目的是要绝对避免一个故障出现，解决问题时互相推诿以致不了了之的情况发生，最大限
度地排除事故隐患。
"通过闭环解决存在的质量问题"什么意思
面试要求上说：
通过闭环解决存在的质量问题，我不知道啥意思，麻烦各位帮解决下。
我是做客服的
最佳答案
顾客对你说：
产品质量不行，这里这里有问题
你对生产部门说：
顾客反映，这里这里有问题
生产部门改进之后，对你说：
这里，这里已经改进你又去对顾客说：
这里，这里我们已经改进信息从顾客那里出来，最后回到顾客那里，形成一个闭环。
你要做的就是，主控这个闭环的完整性。
比如生产部门接到你的投诉后，没有反映，你就要去主动的跟踪，追问他们到底解决了没有。
如果你不管了，那么这个闭环就不能形成了。
什么是闭环，你的腰带打开来就是一个开环，扣上就是闭环，呵呵，如果你在客服角度，面对质量问题，不求闭环，那么就意味着很多问题都不了了之。
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