信息系统项目管理师考试辅导教程第3版第17章项目整体管理.docx
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信息系统项目管理师考试辅导教程第3版第17章项目整体管理
17.1现代项目整体管理的特点
项目整体管理与其他的项目单项管理（如项目进度管理、项目成本管理等）相比，具有综合性、全局性和系统性的特点。
17.1.1综合性
与项目其他单项管理相比，项目整体管理具有综合性。
首先，在项目策划上，项目应该有一个综合性的策划，在项目要付诸实践的时候，又要制订总体计划、项目的策划案和总体计划后续所有行动的方案的总则,指导项目管理的方方面面。
项目实施过程中，所有的阶段计划（包括各个过程的子过程）、专项计划（如质量计划、进度计划、配置管理计划、资源调配计划等）都要服从并服务于项目策划案和项目总体计划。
其次，综合性还体现在项目的组织上。
由于项目的一次性的根本特点，决定了项目的组织只能是一次性的。
所以，项目组的成员来自不同组织，有业主的代表、承包商的代表、外协单位派来的人员，甚至还有政府派来的代表。
譬如，剧组排戏就是典型的项目，导演首先要四处找合适的演员，演员们一次性的合作完成之后，导演、演员、剧务都各自回到自己的原单位。
项目经理要把这些来自不同组织的成员组织起来，为同一个目标努力，是非常复杂的。
其中合理的分工、有效的协调、避免和处理各种冲突是项目管理中的重点和难点。
也因为如此，优秀的项目经理非常难培养。
第三，项目整体管理的综合性还体现在项目的控制上。
项目的不确定性因素导致了项目的进展未必像想象中或计划中的那样顺利，而当这种不确定性变得明确且和当初的预测不一致的时候，就会导致项目出现变更。
在项目实施中，任何一个方面的变更，都可能涉及总体的变更，总体的变更会影响到全局项目的各个方面。
一般来说，项目的目标是项目所有活动的最终判断准则。
也就是说我们必须关注那些可能会引起项目目标变化的信息。
17.1.2全局性
项目整体管理的全局性体现在以下几个方面。
从项目的生命周期来讲，项目的整体管理贯穿项目的整个生命周期，项目整体管理是项目全过程的管理，需要制订全局的项目管理计划，项目整体管理既涉及项目全生命周期中的各种决策，又涉及项目干系人、项目小组的横向沟通和协调。
全局性还体现为项目的整体管理需要在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失。
项目的目标间存在冲突，处理冲突是项目整体管理不可回避的任务。
虽然所有的项目管理过程在某种程度上都可看成是一个整体，但在整合管理中所描述的这些过程是项目管理基础工作。
项目的目标包括进度、投资、质量三大目标，它们之有着相互依赖和相互制约的关系。
进行进度控制应当在考虑三大目标对立统一的基础上，明确进度控制目标，包括总目标和各阶段、各部分的分目标。
很多项目在目标的确定上就出现很大的差错，甚至违反客观规律，项目执行中不管如何控制，如何调整都会造成很大的损失。
可见，项目经理应根据业主的委托要求科学、合理地确定进度控制目标。
要制订合理的目标，又必须清楚几条客观规律。
1.项目有不可压缩的最短周期
项目能够准确按照计划完成的概率和项目计划中编制的完成日期的关系。
首先，项目有不可压缩的最短周期，工作量是100人天的项目，显然100人干一天是完不成的，这是客观规律。
遗憾的是这种大跃进式的做法到今天还非常盛行，有不少所谓狠抓落实的企业领导通常在企业的信息化项目中，往往不听专业人员的劝告，犯这种幼稚错误。
其次，项目计划编制的项目周期太长也不现实。
因为项目临时团队组织要完成的是一次性的工作，需要一鼓作气完成，如果有意把工作节奏放慢，工作效率降低，项目时间拉长就会走另一个极端，导致项目团队缺乏斗志，军心涣散，工作积极性下降，以至于再少的工作也干不完。
项目管理中有一种叫学生综合症说法，意思是，人们干工作一般都会像学生完成作业那样，不到最后一天是不会努力工作的。
由上述可知，负荷太少的工作安排方式容易助长项目组成员的学生综合症，从而导致项目的无限期拖延，时间的拖延又意味着费用的超预算，最后只好宣告失败。
孙子兵法上讲打仗用兵，“日费千金，然后十万之师举矣”，“故兵闻拙速，未睹巧之久也。
”
因此，项目有一个最佳的完成周期，这个周期要求项目团队高效工作才能完成，但同时要注意适当留一些余地，更不能违反客观规律，制订根本不可能实现的时目标。
项目经理应该能够把握上述规律，审核计划编制的合理性，发现项目计划编制的问题，及早纠正。
2.项目进度和成本的关系
图17-2反映了项目进度和成本的关系。
图17-2项目进度和成本的关系项目进度和项目成本有密切的关系。
首先，要追求最短时完成，必须付出最高的成本，赶工需要多付出加班费，紧急采购也要付出较多的成本，这是自不待言的事情;同时，因为赶工，对项目人员的素质、技术要求要高得多；还有，赶工往往急急匆匆，及容易造成返工，事倍功半，付出更高的代价。
其次，项目有最经济的成本周期。
也就是说，在某一个时段完成，项目的各项花销都比较少，当然，追求最低成本，往往需要时适当延长为代价。
第三，进度规划的太长，又有人员效率问题。
正如前面所讲的，项目周期每拉长一天，项目团队就多一天的花销，项目收效的时也拖延一天，预期受益减少的风险和项目失败的风险同时在积累。
过了最低成本点，周期越长，成本会积累得越高。
当然，项目也有最佳的完成时，如图中理想进度所示，在这一时完成，赶工的成本不是很高，项目又能尽早交付使用。
项目进度管理所追求的理想时，需要有经验的项目经理来估计，其中的度不好把握。
3.项目进度和质量的关系
项目进度和质量也有很大的关系。
图17-3以软件项目为例，如果要追求短时完成项目，那么错误率就比较高，质量必然下降；以比较合适的进度完成，错误率较低，开发时间较充裕；如果再拖延下去，可能会由于团队工作压力不够，拖拖拉拉，或是多次返工造成错误率上升。
由此可见，信息项目控制的目标虽然是保证信息工程的最终使用时，进度、质量、成本这三大目标之是相互作用、相互影响、相互制约的关系，都是整个项目目标系统中的一个子系统，即目标子系统，不可分割对待。
认识到信息工程项目的成本目标、进度目标、质量目标三者之的关系，明确了三大目标是一个不可分割的系统，在进行进度控制时需要注意以下事项。
（1）力求三大目标的统一。
在对信息工程项目进行进度规划时，必须注意统筹兼顾，合理确定进度目标。
项目经理需求和目标之，三大目标之进行反复协调，力求做到需求与目标的统一，三大目标的统一。
（2）要针对整个目标系统实施控制。
由于三大目标构成了一个统一的整体目标系统，信息工程项目的目标控制就必须针对整个目标系统实施控制，防止信息工程项目在实施过程中发生盲目追求进度目标而冲击或干扰其他目标的现象。
（3）追求目标系统的整体效果。
在实施进度控制过程中，应该以实现信息工程项目的整体目标系统作为衡量目标控制效果的标准，追求目标系统整体效果，做到各目标的互补。
例如，实际工期延长了，能否通过罚款得到费用方面的补偿。
如果制订的信息工程项目进度计划既可行又优化，充分考虑到工程进展的连续性、均衡性，不但可以使工期缩短，而且有可能获得较好质量和较低的费用。
17.1.3系统性
项目管理整个过程蕴涵着系统工程的方法和思想。
所谓系统工程方法，是为了更好地达到系统目标，而对系统构成要素、组织结构、信息流动和控制机制等进行分析和设计的技术。
系统工程运用系统科学的有关观念和方法，对一般工程技术实践进行规划、研究、设计、制造、试验和使用的全过程进行科学的组织与管理，以达到总体最优目标的一种科学方法。
项目管理把项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体一分解一综合”的原理，可将系统分解为许多责任单元，由责任者分按要求完成目标，然后集成为最终的成果。
同时，项目管理把项目看成一个有完整生命周期的过程，强调部分对整体的重要性，促使管理者不要忽视其中的任何阶段以免造成总体的效果不佳甚至失败。
可见，项目管理是以系统工程为其理论基础与指导思想的。
但两者也并非没有区。
因为任何一个项目都是一个特定的系统，而并不是任何一个系统都是项目。
系统工程以系统的最优化为目标，而项目是以特定的指标为目标，并不要求项目系统的最优化。
系统论认为，整体性、关联性、等级结构性、动态平衡性、时序性等是所有系统的共同的基本特征。
这些既是系统所具有的基本思想观点，而且它也是系统方法的基本原则，表现了系统论不仅是反映客观规律的科学理论，又具有科学方法论的含义，这正是系统论这门科学的特点。
系统论的核心思想是系统的整体观念。
任何系统都是一个有机的整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各要素在孤立状态下所没有的新功能。
系统中各要素不是孤立地存在着，每个要素在系统中都处于一定的位置上，起着特定的作用。
要素之相互关联，构成了一个不可分割的整体。
要素是整体中的要素，如果将要素从系统整体中割离出来，它将失去要素的作用。
17.2项目章程的作用及制订
17.2.1项目章程的作用
项目启动过程明确指定这一过程有一个重要的输出文档——项目章程，项目章程是正式授权一个项目和项目资金的文件，由项目发起人或者项目组织之外的主办人颁发。
那么，项目章程有什么作用呢？
首先，项目章程正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法地位。
项目章程的颁发意味着项目的企业手续合法，项目的投资者正式启动项目，职业的项目经理人和项目领导班子可以正式接手项目。
其次，项目章程将粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。
项目章程是项目的商业需求文件、项目理由、最新的客户需求、最新的产品、服务或成果的需求。
第三，项目章程中正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。
项目章程中规定项目经理的权利，以及项目组中各成员的职责,还有项目其他干系人的职责，这也是对以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作所给的一个明确的规定，以致后续工作可以更加有序地进行。
17.2.2项目章程的制订
1.项目章程的输入
通常，制订项目章程要基于以下文件。
（1）项目合同。
合同规定了项目的真正客户或投资者对项目的需求，自然成为项目章程的重要输入文件。
有时签约时还不好制订项目章程，合同会规定项目章程是合同的一部分，需要双方签字盖章，和项目合同同样有效。
（2）项目工作描述。
项目工作描述中说明项目需要提供的产品或服务。
包括商业需求、产品范围描述、战略计划等。
这里的项目工作描述是项目范围的雏形，是将来项目范围管理的重要依据。
（3）环境和组织要素。
项目的环境和组织要素既是项目的资源状况描述，又是项目的资源约束。
下面简要介绍项目建设的环境和可以利用的资源，包括以下要素：
•组织或公司的文化构成；
•基本设施；
•现有的人力资源；
•职员管理；
•市场条件；
•项目干系人风险承受度；
•行业风险信息和风险数据库；
•项目管理信息系统。
（4）组织的过程资产。
组织的过程资产包含两类。
一类是组织过程和工作管理程序。
不少单位，尤其是长期搞科研项目或工程项目的单位，长期以来，积累了符合自身企业特点和所在领域特点的项目管理体系，他们的体系中会规定项目的组织、项目的子过程，以及项目工作管理程序等。
第二类是组织共享的知识库。
我们知道，项目管理是实践性、经验性极强的学科，一个组织长期来积累的项目管理知识的共享会对同类项目起到很强的指导作用。
比如工期、工作量、所需资源的准确估计都依赖于特定行业的经验积累。
2.制订项目章程的方法和技术
（1）项目选择方法。
项目选择法是项目投资者或经营者通过掌握大量信息，并经分析比较，从错综纷繁的事务中鉴发展机会，最终形成确切的项目发展方向或投资领域的过程（或称项目意向）。
在投资者确定了项目发展方向或领域后，要做好进一步的调查研究,经方案筛选，将项目发展方向或投资领域转变为概括的项目提案或项目建议。
（2）项目管理方法论。
前面讲过，PMBOK只是一般指导性的项目管理知识体系，具体到项目实施单位，还要有一套项目管理方法论。
项目管理方法论通常会明确规定项目的阶段，以及每个阶段的主要活动、阶段输入、阶段成果、里程碑、评审方式等内容，会规定项目的管理控制制度等。
（3）项目管理信息系统，项目管理信息系统是项目管理者的平台，项目管理信息系统是收集、分类、综合和保存项目各项活动结果的工具、技术、设备和人员的全体。
该系统要从项目的发起开始，直到项目收尾结束支持项目所有方面的各项活动。
成熟的项目管理信息系统可以做许多模拟，制订项目章程可以充分参考项目关系信息系统，或利用相关的项目管理软件。
（4）专家判断。
项目管理的经验性很强，有类似项目管理经验的专家对项目的整体把握，以及资源、工期、质量等要素的判断非常重要。
因为项目章程中会涉及项目的资源、成本、工期等关键目标，所以专家的判断就显得更加重要。
3.项目章程的输出
项目章程的负责程度跟项目的大小有关，小项目可以简化成一页纸，表17-1就是
一个信息系统项目的章程模板。
大型项目的章程相对复杂，有的称为项目任务书、项目许可证书、项目启动文件等。
典型的ERP项目是以工作任务书（相当于项目章程）的形式规定了前期的内容。
其中会规定项目前提、项目的范围、项目的组织、初步实施方案、项目变更控制、项目支付条款、项目验收标准等诸多内容。
更大型的项目还会颁发专门的项目许可证书。
项目许可证书通常由项目实施组织的高层管理者或者项目的主管部门颁发。
项目许可证书颁发者的地位视项目的具体情况而定。
项目许可证书赋予了项目经理或项目班子将资源用于项目活动的权力，宣布项目的开始。
比如，国务院1984年4月以（84）国函57号文原则批准了长江流域规划办公室1983年编报的《150米方案三峡水利枢纽可行性研究报告》，又于1984年4月底颁发了43号文件《关于开展三峡工程筹备工作的通知》，这两个文件就是长江三峡水利枢纽工程的项目许可证书。
后一个文件要求成立长江三峡工择开发总公司，在三峡工程建设期该公司是建设单位（总甲方），工程投产后全部资产，包括债权和债务，都归其所有，并负责水电站的经营管理。
根据这两个文件，三峡工程施工准备工作于1984年正式开始。
17.3项目范围说明书的编写
尽管项目范围管理是项目管理的九大关键领域之一，但范围管理实在是太重要了，因为没有范围就谈不上项目的开始和结束，也谈不上项目的预算控制，其他一切的管理都在界定范围内进行，没有范围就无从谈起。
项目整体管理包括项目提交成果物的范围界定，要编写项目范围说明书。
范围界定要有书面文件，阐述项目范围是为未来项目提供基础条件的过程，特是包括用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。
例如，一个工程公司签订的合同是设计一个石油处理工厂，就要求在设计具体目标时，要界定好具体的工作范围。
又如，某投资建设炼油厂的项目业主将炼油厂的设计任务包给了某设院。
该设院要求有一份范围说明书，明确设计任务的范围，如确定由码头到炼油厂的输油管线属于非本院的设计任务。
这份范围说明书就是项目业主和设院签订设委托合同的基础。
当然，该例的范围说明书无论是由项目业主，还是由设院来写，都是可以的。
范围阐述形式的基础是通过确认项目目标和主要项目的子项目，使项目团队与项目客户之达成一个协议。
17.3.1编写项目范围说明书的主要依据
通常项目范围说明书要由项目管理团队来编写，而且在编写项目范围说明书时，项目管理团队需要在实际工作中考虑限制或制约自己行动的各种因素。
在编写项目范围说明书时，必须有项目的成果说明书，以作为范围规划的前提依据。
有些时候，在做项目范围规划时，由于项目范围说明书要求的材料大多已经齐备。
因此项目范围规划工作量不大，也不难做。
例如，编写项目建议书时就已经知道了项目班子应当交付哪些成果，而项目许可证就已经写入了项目目标。
这时，把项目范围说明书要求具体写出来就行了。
编写项目范围说明书的主要依据有：
（1）项目章程。
项目章程是正式授权一个项目和项目资金的文件，由项目发起人或者项目组织之外的主办人颁发。
项目章程是项目的商业需求文件、项目理由、最新的客户需求、最新的产品、服务或成果的需求。
项目章程还粗略地规定项目的范围，是项目范围管理工作的重要依据。
（2）项目工作说明。
项目工作说明（StatementofWork,SOW）是对项目工作的基本描述，项目工作描述中说明项目需要提供的产品或服务。
包括商业需求、产品范围描述、战略计划等。
这里的项目工作描述是项目范围的雏形，是将来项目范围管理的重要依据。
（3）企业环境因素。
项目都是在特定的环境中进行的，会受到环境因素的约束。
环境既包括如物理环境和生态环境等硬环境，也包括政策法规、企业文化等社会软环节。
（4）组织的过程资产。
组织的过程资产包含两类：
一类是组织过程和工作管理程序；另一类是组织共享的知识库。
17.3.2编写项目范围说明书的方法与工具项目和子项目都要编写范围说明书。
项目范围说明书是项目班子和任务委托者之签订协议的基础。
一般来说，项目范围说明书要由项目班子来写，由于编写项目范围说明书是所有项目的例行工作，所以，经常做项目的组织积累了丰富的经验，甚至有现成的模板。
（1）项目管理方法论。
许多企业有自己的项目管理方法论，项目管理方法论以PMBOK基本框架为基础，结合了某一类项目的具体特点，制订了该类项目的通用的项目管理流程、规范、模板、指导手册和项目考核办法等，是经过实践验证为可行的某一领域内的经验系统。
项目管理方法论中一般会制订详细的项目范围说明书的模板。
（2）项目管理信息系统。
项目管理信息系统就是收集、分类、综合和保存项目各项活动结果的工具、技术、设备和人员的全体。
该系统要从项目的发起开始，直到项目收尾结束支持项目所有方面的各项活动。
项目管理信息系统不一定是电脑中的软件，以及内存的信息。
项目管理软件只是项目管理信息系统的一个组成部分。
（3）专家估计。
前文讲过，项目管理的经验性很强，有丰富项目管理经验的专家对项目范围的界定和把握对项目范围说明书的制订也很关键。
17.3.3范围说明书内容
项目范围说明书说明了为什么要进行这个项目，明确了项目的目标和主要的可交付成果，是将来项目实施的重要基础。
随着项目的进展，需要对范围说明书进行修改和细化，以反映项目和外部环境的变化。
项目范围说明书中要确立项目的目标，当项目成功完成时，如何才能得到他人承认呢？
当项目完成时就必须向投资方表明，项目事先设立的目标均已达到。
至少要让他们看到，原定的费用、进度和质量目标均己达到。
设立的目标要能够量化。
目标不能量化或未量化，例如，设立“让业主满意”这种目标，就要承担很大风险。
范围说明书的内容应当包括：
•项目和产品目标；
•产品和服务需求；
•产品（项目成果）接收标准；
•项目边界；
•项目需求和项目成果描述；
•项目约束；
•项目假设；
•初步项目组织；
•初步风险定义；
•时里程碑；
•初步WBS;
•采购支出估；
•项目配置管理需求。
1
17.3.4范围说明书的确认与变更控制
范围说明书是项目执行过程中非常正式的文件，需要参与者倡议（者、委托人和顾客等）进行正式确定，这个过程也叫范围核定。
它要求回顾生产工作和生产成果，以保证所有项目都能准确、满意地完成。
如果这个项目已提前终止，这个范围核实过程也应该证实并应以书面文件的形式把它的完成情况记录下来。
范围核实与前面讲的质量控制是不同的，范围核定是有关工作结果的验收问题，而质量控制是有关工作结果正确性的问题。
核定后的范围说明书将作为将来范围变化控制的基线。
在整个项目周期内，如项目范围发生变化，则要进行范围变更控制，范围变更控制的主要工作有：
（1）影响造成项目变化的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展；
（2）判断项目变范围是否已经发生；
（3）一旦范围变化已经发生，就要采取实际的处理措施。
17.4项目管理计划的制订
管理活动的一个最基本的原则就是任何工作开展之前必须制订计划，项目管理也不例外。
项目管理计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施过程中进行的各项活动做出周密安排。
项目管理计划围绕项目目标的完成，系统地确定项目的任务，安排任务进度，编制完成任务所需的资源、预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能髙的质量完成。
17.4.1项目管理计划的作用
在项目管理与实践中，项目计划是项目管理一大职能，是项目实施的基础。
它的作用主要有以下几点。
（1）计划是促使管理者展望未来，预见未来可能发生的问题，制订适当的对策，来减少实现目标过程中的不确定性。
通过项目计划确定并描述为完成项目目标所需的各项任务范围，落实责任体系，并制订各项任务的时表，阐明每项任务必需的人力、物力、财力和确定预算。
保证项目顺利实施和目标实现。
（2）计划是实施的依据和指南。
通过计划，通过科学的组织和安排，可以保证有秩序地进行施工。
通过计划能合理、科学地协调各工种、各单位、各专业之的关系，能充分利用时和空，可以进行各种技术经济比较和优化，提高项目的整体效益。
同时，计划确定项目实施工作规范，经批准后就作为项目实施工作大纲。
（3）可以确立项目组各成员及工作的责任范围和地位，以及相应的职权，以便按要求去指导和控制项目的工作，减少风险。
（4）可以促进项目组成员及项目委托人和管理部门之的交流与沟通，增加顾客满意度，并使项目各工作协调一致，并在协调关系中了解哪些是关键因素。
（5）可以使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限，并确保以时、成本及其他资源需求的最小化实现项目目标。
17.4.2项目管理计划的要求
项目计划作为一个重要的项目阶段，在项目过程中承上启下，必须按照批准的项目总目标、总任务做详细的计划；计划文件经批准后作为项目的工作指南，必须在项目实施中贯彻执行，必须防止计划的失误和失败。
对项目计划有以下特殊的要求：
（1）目标性。
项目管理是目标管理，管理的一切行动是为了在给定的投资和约束条件下，如期完成项目目标，达到各项质量要求。
由于计划是为了保证实现总目标而做的各种安排，所以目标是计划的灵魂，计划必须符合项目总目标，受总目标的控制。
由此可见，计划者首先必须详细地分析目标，弄清任务。
如果对目标和任务理解有误或不完全，必然会导致计划的失败。
例如，对一个工程的承包商、供应商来说，必须弄清楚招标文件和合同文件的内容，正确、全面地理解业主的要求。
制订计划的过程就是设目标达成思路的过程。
（2）系统性。
项目的系统性决定了项目计划的系统性。
项目计划本身是一个系统，由进度计划、成本计划、质量计划、风险计划、沟通计划等一系列子计划组成，各个子计划不是孤立存在的，彼此之相对独立，又紧密相关。
从而使制订出的项目计划也具有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特征，使项目计划形成有机协调的整体。
（3）经济性。
项目计划的目标不仅要求项目要有较高的效率（进度快），而且要求有较高的整体经济效益，即费用省、收益（效用）高，同时要求项目在财务上平衡（即资金平衡）。
这不仅是项目计划的要求，而且是项目计划的内容。
由于一个好的计划必须基于完成项目任务的最好的（经济、安全、合理、高效率）方法。
所以在计划中必须提出多方案，进行技术经济分析，可以采用价值分析、费用/效用比较、活动分析、工期/费用优化、资源平衡等方法进行优化。
（4）动态性。
这是由项目的寿命周期所决定的。
一个项目的寿命周期短则数月，长则数年。
在这期，由于项目环境常处于变化之中，使计划的实施会偏离项目基准划，因此项目计划要随着环境和条件的变化而不断调整和修改，以保证完成项目目标，这就要求项目计划要有弹性，以适应不断变化的环境。
（5）相关性。
项目计划是一个系统的整体，构成项目计划的任何子计划的变化都会影响到其他子计划的制订和执行，进而最终影响到项目计划的正常实施。
制订项目划要充分考虑各子计划的相关性。
（6）层次性。
大中型项目中，项目的计划往往是要分层次的。
首先是一级计划，也称总计划。
计划是自上而下制订的，一级计划根据业主的时要求和资源配置情况综合制订的，一级计划的作用是中成果检查和项目总体决策；还有二级计划，二级计划用于项目组各个小组工作的协同。
比如，
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