SS集团ERP项目策划书.docx

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SS集团ERP项目策划书

集

团

ERP

项

目

策

划

书

宗旨：

统一规划、统一建设

统一管理、统一标志

核准:

审核:

编制:

1、项目概述

1.1ERP的概念

ERP的科学定义是:

ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源计划系统,是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

ERP 不仅仅是一个软件,更重要的是一个管理思想,它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。

通过软件把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、工作流等紧密地集成起来,实现资源优化和共享,这就是ERP。

计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理思想起着不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。

而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。

ERP系统的实质是将先进的管理理念与高科技的管理工具有机融合，从而达到企业绩效改善的目的。

就日常业务处理而言，ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流集成，使其协调动作，从而实现整个系统工作绩效最优。

1.2公司信息化概况

企业信息化是一个有机结合的系统，包括个人电脑、服务器、网络硬件、操作系统平台、数据库平台、通用软件、应用软件、管理软件、相关辅助电子设备等,信息化的本质是增强企业核心竞争力。

目前公司管理软件只有财务软件，只做到应收、应付、总账这几个模块，无集团财务管控，无法在应收应付中对应相关销售订单与采购订单，有些报表需导出到EXCEL单独处理。

其他部门信息化还停留在OFFICE操作阶段，虽然能够解决一时的功能需求和效率提升问题，但从长远来看，缺乏整体的信息化建设规划，这样的各自为政。

最终导致了不能以企业全局性运营进行战略性思考，不能将企业各层面的管控纳入统一的平台中。

不能通过统一的信息化规划和建设来提升企业整体运营能力。

信息化系统现在还是个空白，手工使用Excel处理日常账目,但安照企业长远规化，现有处理方法无法满足企业高速发展的要求,按照上海SS现状分析，主要反映在物流、分销、人力资源、生产、财务等各部门工作处于半手工的管理状态，信息数据无法进行实时的共享，严重制约了公司的管理发展需求，具体表现如下：

Ø现行各部门业务系统流程设计不够合理，管理不能做到可视化；

Ø现有各部门业务数据的处理速度十分迟缓，完全依赖各部门文员数据处理速度；

Ø现行各部门的数据分散存储，无法实时共享，并且存在一些隐蔽的错误，等发现错误时无法及时追根索源；同时直接影响工作效率;

Ø公司没有建设一套完善的数据库系统来集中存放各业务部门的数据，这样存在很大的安全隐患；一旦遭到计算机病毒或软硬件损坏的情况，整个工作链将会陷入瘫痪状态；人员离职也导致数据的不完整。

Ø财务数据无法及时反馈，使管理层决策只能凭经验，无法及时以数据说话。

Ø物流、资金流、信息流不畅通，信息资源不能做到及时共享，各部门存在严重信息孤岛。

1.3实施ERP项目的必要性

　　目前企业既要考虑自身体制的转换和管理的加强，又要适应市场的快速变化。

因此，提高企业综合管理水平、市场应变能力，是中国企业的当务之急。

这就需要一套全面的ERP系统来帮助企业进行管理。

ERP管理系统具有双重核心，即管理思想和信息技术。

ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个系统工作绩效最优。

　　信息流是企业的神经网络系统。

管理信息在企业中的流动有三个方向：

　　一是向上流动信息，从基层到中层再到高层，这是信息的汇总过程；

　　二是从上层向中层再向下层的向下流动信息，这是对战略、目标、方向的分解过程；

　　三是水平流动信息，这是部门之间的沟通和协调过程。

信息必须真实、准确和及时，才能保证组织的效能，实施ERP可以带来高效率的信息传递，这主要表现在信息格式规范化、传递渠道固定化以及预警提醒功能，从而使信息的传递顺畅、不失真。

　　物流好比企业的消化系统。

改善物流速度和质量的关键是业务流程的优化，运用信息化手段会对业务流程产生诸多影响，它可以自动去除某一环节的人工操作，改变流程顺序或实施平行化，严密监视过程的状态和目标，实现不同任务和过程间的集成，消除过程中的中介活动，越过空间来协调过程，改进对决策信息的分析，从而使得基础管理周全、规范，领导监控及时准确。

　　资金流宛如血液循环系统，也是企业运营质量的综合反映。

借助工具可及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆帐现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈，解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。

ERP实现了信息流、物流、资金流的集成，从而实现资源共享。

同时，对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。

综上所述，实施ERP确能有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理。

参照附录《ERP作用文档》

参照附录《SS集团各部门管理报表》

参照附录《SS集团管理流程文档》

2、项目目标

2.1项目总体目标

ERP项目的实施，要实现基础数据管理、日常基本业务处理、企业内部控制过程管理等的管理信息化。

集团公司财务业务一体化，数据高度共享。

ERP 不仅仅是一套单一的软件,同时包含着现代化企业管理的理念,通过实施ERP ,改善企业内部的流程,促使企业结构的更加优化,减少管理层次,提高效率,降低成本和库存,从各个层面提高企业的管理水平,提高客户的满意度,这也是我们的目标。

2.2各部门目标

2.2.1财务部：

实现快速登帐；集团财务管理；出纳、收付款明细清楚；成本有效结转及准确计算。

2.2.2采购部：

科学的下达采购订单，有效的配合销售，准确的数据报表统计。

2.2.3销售部：

准确的数据报表统计，为计划采购部提供准确的需求来源，也为公司的管理战略提供及时有效的数据资料。

2.2.4仓储部：

物料信息完备、透明，能准确、有效的配合计划采购部安排采购计划。

参照附录《SS集团ERP需求文档》

3、项目进度计划

3.1实施工作流程

说明

实施步骤

备注

1.客户成立ERP实施推动的项目小组,幷确定系统管理员。

重视一把手工程﹐以使用单位为主,电脑部门协调

2.顾问深入了解客户营业型态﹑产品﹑生产流程﹑组织﹑电脑化的需求.

忠实反应现状及对电脑化的需求与期望

3.与客户讨论确定ERP实施计划。

考虑各单位的工作量及使用程度,制定合理可行的实施计划

4.将ERP软件安装到用户的服务器上,幷确保软件可正常运行。

确定服务器,计算机,网络,打印机等整体环境集成正常

5.让用户了解ERP的管理功能与用户操作接口。

不迟到早退,认真学习课后测验,了解学习情况,遇学习情况不佳应立即处理

6.讨论幷确定客户的料件编码﹑BOM﹑客户﹑厂商等编码原则。

顾问提供家具行业标准编码体系,同时注意以前的代码是否可移植使用

7.搜集各项基本资料幷进行移植或录入

尽可能将以前系统资料移植,做到不遗漏,不迟延﹐无错误

8.作业流程整理分析改善

以管理改善的态度及先进的软件工具重新设计业务流程

9.针对标准软件不适用处进行系统分析设计,程序设计等客户化工作。

要用专业的行业经验分析其内在的目前及未来的需求

10.客户着手收集各项余额资料及未结案单据进行移植或录入。

尽可能将以前系统资料移植,做到不遗漏,不迟延﹐无错误

11.系统正式上线,实施顾问协助用户应付各种状况,解决相关问题。

一鼓作气﹐逢山开路遇水架桥

12.逐模块进行验收

系统能否顺利运行?

13.逐部门进行效益评估

有形效益及无形效益

14.系统正式上线。

经过努力﹐系统终于上线成功.售后服务持续。

3.2项目实施总计划

本项目采用总体规划,分步实施的上线计划,各阶段交差进行，具体如下：

阶段

上线期间

上线实施模块

人员要求

第一阶段

2014-10-15至

2014-12-31

上海办公室：

系统管理模块、基本资料及管理维护模块、销售管理模块、采购管理模块、应收管理模块、应付管理模块、财务总账

有一年以上工作经验，大专以上学历，会操作电脑，熟悉本部门作业流程，具有较强与他人合作和跟踪能力

第二阶段

2015-01-02

至

2015-03-15

浙江办公室:

销售管理模块、采购管理模块、仓储管理模块、RFID

第三阶段

2015-03-15

至2015-04-30

（成本管理）、（预算管理）、优化管理、固定资产

参考附录《SS集团ERP项目工作计划表》

4、项目成本计划

4.1各项成本开支估算

名称

费用（万元）

说明

ERP软件成本

购买ERP软件费用及顾问实施费用。

服务器成本

购买一台服务器作为ERP数据库及RFID数据库。

电脑成本

增加10台办公电脑。

RFID手执设备

购买三台设备、标签和软件开发费用。

其他成本

顾问平时餐补及松阳实施差旅费,松阳调研一次3天，培训一次3天,正式上线5天。

合计

4.2采购计划

3.2.1多家软件供应商比对，货比三家，严格考察软件是否与企业现在流程相吻合，功能上是否满足企业需求，价格是否在成本预算范围内，并考虑后期集团的扩展性，合同签订宜分期付款，降低整体项目的风险；

3.2.2服务器要求，数据库服务器作为账套数据的存储平台，无论从性能还是可靠性方面都提出了很高的要求,依据成本管控原则，当前考虑够用即好，配置参考要求如下：

项目

配置

操作系统

WIN2000AdvancedServer或WindowsServer2003Enterprise

SQL版本

SQLServer2000Enterprise+SP4

CPU

Xeon3.0GHZ以上，配置双路CPU

内存

8GB以上，推荐16G（在线人数60~100人）

硬盘

3块500GSCSI硬盘,RAID5

网卡

1000M

其它

磁带机等备份设备

3.2.3办公电脑要求,工作站的配制要求就比较低，目前主流配制都可使用,参考如下:

项目

配置

操作系统

WIN7或WindowsXP

OFFICE版本

Office2003或以上

CPU

PIII1.8GHZ或以上

内存

512M或以上

硬盘

80G以上

网卡

100M

3.2.4RFID要求参考RFID厂商标准购买；

3.2.5购买时间要求,根据上线计划，服务器及软件需在启动大会前购买，并在顾问驻厂调研开始前安装配置完成,RFID设备需在RFID测试上线前购买到位，保证上线前的试用，个人电脑根据公司电脑管理制度相应配发到位。

5、人力资源计划

5.1集团公司顶层架构

5.2实施团队组织架构

5.3实施团队岗位职责:

5.3.1ERP项目组职责:

5.3.1.1批准项目实施总体计划（包含变更）；

5.3.1.2评估上线时机及上线方案；

5.3.1.3协调公司内部相关资源；

5.3.1.4协调与公司的相关问题

5.3.1.5在公司的管辖范围内对设计或程序相关事宜决策作响应。

5.3.1.6根据项目需要向实施顾问提供相关业务数据或资料。

5.3.1.7在实施顾问指导或协助下定义现有业务流程。

5.3.1.8协助反映ERP模块功能与所属部门之业务需求。

5.3.1.9提供企业运作信息及其所代表的部门或业务单位之最终需求。

5.3.1.10参加ERP项目有关培训课程。

5.3.1.11在设计新系统/流程时参与讨论或提供建议。

5.3.1.12在实施顾问指导或协助下执行各功能之差异分析。

5.3.1.13在各实施单位有关人员的密切配合下负责报表规格设定。

5.3.1.14在项目约定的期限内审视及确认新设计。

5.3.1.15在实施顾问指导或协助下进行系统建置。

5.3.1.16在实施顾问指导或协助下准备测试项目及数据。

5.3.1.17负责系统单元和集成测试，验证及核准测试结果。

5.3.1.18执行用户接受测试，验证及核准测试结果。

5.3.2项目经理:

5.3.2.1整体考虑上线模块、部门的优先顺序及时间点。

5.3.2.2编排内部明细计划。

5.3.2.3与实施顾问一起制定整个公司ERP的计划,并按计划安排、督促、稽核各部门ERP之工作,及时向反馈系统运行状况及问题点。

5.3.2.4全程配合实施顾问进行作业流程整理、分析、系统实施、系统验收等。

5.3.2.5负责各部门间ERP相关工作之协调及教育训练相关事宜安排。

5.3.2.6定期召开会议，督导信息化项目执行，评价工作成果，督导ERP项目之进行、执行及工作成果。

5.3.2.7负责系统各模块的验收。

5.3.2.8负责为系统运行准备软硬件及网络环境。

5.3.2.9负责单位内部工作协调，推动各部门任务执行，并落实信息化制度。

5.3.2.10管理项目进度，与公司实施顾问配合，监控进度状况。

5.3.3项目专员:

5.3.3.1协助项目经理完成本职工作，将项目经理安排的各项工作落实到各专业组；

5.3.3.2临时接替项目经理的工作；

5.3.3.3协助项目经理发布会议通知、各项制度等各项信息，并做好会议记录与发布；

5.3.3.4学习ERP系统功能，要会操作；

5.3.3.5组织内部各部门培训工作；

5.3.3.6全程配合实施顾问进行作业流程整理、分析、系统实施、系统验收等;

5.3.3.7负责ERP项目文档管理规范的制定及文件归档，并保证文档管理规范的贯彻执行。

5.3.4实施顾问：

5.3.4.1编制的周计划完成项目实施工作。

对项目的最终结果负责；编制各阶段应编制的文档并签字。

5.3.4.2提供客户培训服务：

包括项目实施方法培训、系统解决方案及操作培训、和技术开发培训。

5.3.4.3提供必要参考资料：

包括本项目实施过程中各个阶段交付件的参考案例资料或文档模板。

5.3.4.4提供咨询建议服务：

包括起草和修改本项目实施过程中的所有交付件文档。

5.3.4.5提供故障诊断服务：

包括提供在项目实施过程中用户不能自己解决的各种操作使用问题诊断分析及解决建议。

5.3.4.6提供质量管理服务：

包括起草本项目实施过程中各个阶段交付件文模板或文档管理标准，审查本项目实施过程中各个阶段交付件文档，在必要时提出修改和完善建议。

5.3.4.7负责编写用户操作使用手册。

5.3.5服务工程师：

5.3.5.1电话咨询服务；程序功能异常之处理、版本升级、问题之反映、求救、解决与结案

5.3.6程序组：

5.3.6.1根据顾问与客户确认的标准软件不能满足的需求，分析并进行二次开发。

5.3.7各部门成员:

5.3.7.1了解项目总体进度、实施阶段、实施方法、每阶段产出成果和质量要求；

5.3.7.2配合公司实施顾问，严格控制项目之进度；

5.3.7.3接受公司实施顾问对各自所属模块的培训课程并接受考核；

5.3.7.4作为内部培训讲师实施内部其它人员的培训工作、考核工作；

5.3.7.5负责本单位现行表单、流程资料收集及绘制作业流程图（文件）工作；

5.3.7.6负责本单位基础资料录入以及内部工作协调；

5.3.7.7督促本部门人员或相关部门人员关于信息化制度之落实；

5.3.7.8作为ERP应用的第一层支持人员，解决本部门人员ERP应用中的疑难；

5.3.7.9定期召开项目小组会议，督导信息化项目之进行、执行及工作成果。

5.4各部门操作人员配置:

公司

部门

办公总人数

计划用户人数

主要操作人员

同时在线用户

上海SS

财务部

出纳1人，往来2人，经理1人,总监1人

浙江SS

财务部

出纳1人，往来1人，经理1人

上海SS

销售部

20个业务员，1个业务助理,1个销售副总,

上海SS

技术部

总工1人,技术1人

上海SS

计划采购部

2个采购员，经理1人，总监1人

浙江SS

计划采购部

采购员2人，经理1人

浙江SS

仓储部

仓管员2人

上海SS

法务

上海SS

总经办

总经理,董事长

上海SS

信息

ERP管理员,维护数据及拓展报表

小计

参考附件《SS集团组织架构》

参考附件《SS集团各公司人员岗位职责》

6、质量控制计划

ERP实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。

成功实施ERP会给企业带来看得见的效益，会使市场反应速度加快，产品生产周期加快，资金周转速度加快，客户满意度提高，产品质量提高，总成本降低，最终提高企业的竞争力。

一、重视培训，并贯穿始终。

ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。

它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。

成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。

培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。

否则软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。

ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。

二、加强进度控制。

ERP的实施大体上分三个阶段：

前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。

每一阶段都需要管理层强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。

三、层层负责

在实施过程中，企业应指定一位主要负责人，负责软件实施的日常工作，主要职责是维护软件和监督各部门软件的使用情况，对各部门针对软件提出的问题进行筛选和汇总，和实施方负责人进行交流，协商解决。

各部门应指定一位负责人，负责本部门的软件实施工作，监督操作员使用的情况。

对于每位操作员提出的问题进行筛选和汇总。

四、工作文档化

各操作员对日常操作中软件出现的影响流程或操作的问题，应及时记下来，以书面形式回馈给负责人，负责人和实施方负责人协商解决，实施方会及时给于解决方案，实施方对于非书面形式提出的问题有权不给与答复。

五、实施制度化

企业管理者在实施过程中应给与大力支持，实施方会及时把实施情况回馈给企业高层。

在实施过程中，为保证项目的顺利进行和成功实施，企业管理者有时候有必要制定一系列奖惩制度和考核制度，对实施过程中不给与配合的或配合不力的人员给与一定的惩罚，对做得好的给与一定的奖励，以此监督和鼓励员工对实施工作的热情和重视程度，保证项目的成功上线。

参考附录《SS集团ERP实施管理制度》

7、沟通及培训计划

7.1培训方针

在ERP系统中，培训工作是重中之重，是企业知识传递的最佳方法，从企业项目小组成立开始，到项目小组解散后，培训工作都不会停止，只有让所有参与人员都懂ERP，都知道如何用好ERP，ERP系统在后期的使用中才能如鱼得水.

ERP培训是一个不断进行的工作，并非一个阶段里实行就可以解决问题的，无论是ERP界面更新，还是企业人员更新，都要对操作人员进行理论，操作，概念的培训。

ERP的培训包括以下几部份内容：

前期培训：

1.ERP理论知识培训。

2.ERP流程知识培训。

上线过程中培训：

1.各部门的业务流程培训。

2.ERP系统功能使用培训。

3.编码规则相关知识培训。

4.ERP公司的其它培训。

5.上线过程中的注意事项相关知识培训。

上线后培训

1.新进人员部门流程培训。

2.新进人员ERP功能使用培训。

3.新进人员编码规则相关知识培训。

其它培训

7.2培训计划制定

序号

事项

方式/工具

计划日期

负责人