家电导购员管理浅论.docx
《家电导购员管理浅论.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《家电导购员管理浅论.docx（27页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
家电导购员管理浅论
琼州学院艺术系
学生社会实践论文
题目：
家电导购员管理浅论
作者：
张乔
班级：
07本科1班
学号：
9号
指导人：
赵华
2008年8月
家电导购员管理浅论
摘要：
家电导购员是一群非常特殊的人群。
她们的工作环境是非常复杂，处于竞争白热化的家电行业中。
她们有着她们自己的社会性格和群体特点。
对于她们的管理也有着有别于其他行业的特色，在招聘和面试、日常管理、培训上均有着自己的方式和内容。
关键词：
家电导购员、工作背景、招聘、内招、面试、日常管理、周例会、管理发文、培训、脱产集中式培训、在岗培训
目录
前言……………………………………………………………………………第1页
第一部分：
家电导购员的工作背景…………………………………………第2-4页
第二部分：
家电导购员的招聘和面试………………………………………第5-10页
第三部分；家电导购员的日常管理…………………………………………第11-18页
第四部分：
家电导购员的培训………………………………………………第19-31页
结束语…………………………………………………………………………第32页
前言
近一个月来，我在南昌和美贸易有限公司（美的小家电江西区域一级代理商）推广助理岗位见习，主要负责终端导购管理工作。
在这40多个日日夜夜与导购员们的耳濡目染中，我感触良多，收获也非常丰盛。
以下我就对这段时间的感触集结成下文。
第一部分：
家电导购员的工作背景
马斯洛需求理论陈述人生存在这个社会上有着金字塔般的五大需求：
底层最基本的需求：
生存需求；次一层：
安全的需求；再一层：
爱的需求；再一层：
尊严的需求；最高层也是终极目标：
自我实现的需求。
（见图1）
家电导购员通常是一些30岁以上的家庭妇女。
这一年龄阶层的女性有着其自身的性格特点和
社会特点。
通常这一阶层女性均已有过工作经验，或愉快，
或痛楚，但这些势必对她现从事工作有着一定的
影响。
且大部分从事这一岗位的导购员学历
通常不高，基本上是高中以下的学历，实际
拥有的素质水平仅有初中甚至更低。
这样一个
学历背景对她们的认知和理解程度有着很大的
影响。
这一年龄阶层的导购员还有着很强的生活和社会经验，她们通常有着自己对这个社会的认识，她们有着自己的见解和主见，这成为导购员管理中比较重要的影响因素之一。
还有一个必须考虑的因素这一群体通常是已经结婚生子，有小孩，或大，或小，这对导购员的激励和工作性质有着至关重要的一点。
而且，还必须认真了解的是这一阶层的女性，或者还包括大多数的这一年龄段的人来说，爱占小便宜，斤斤计较是一个比较重要的群体性格。
这一因素是在导购员管理中不可或缺的一个可用的因素。
在充分考虑了以上导购员这一阶层的特有表现后，家电导购员的工作环境也是导购员工作中一个很重要的环节。
导购员的工作环境通常是非常恶劣和复杂的。
自从90年代，家电卖场如雨后春笋般的不断涌现，家电行业从此进入了消费者的眼帘，越来越成为消费者中浓妆重抹的必须品，而且不断的占有着GDP中重要的一笔。
进入了新世纪，家电行业不断洗牌，品牌不断强悍，卖场间不断进行并购，竞争达到了几乎惨烈的状况。
在家电行业还普遍存在着以下现象：
由于家电行业的渠道深开发与精度维护，以及巨额资金的流动回笼，在目前的大部分厂家来说，均无法承担这样的人员和资金流，所以代理商孕育而生。
但是，自从它存在以来，工厂和代理商之间的斗争就从来没有结束过。
卖场，工厂，代理商，构成了一个利益共同圈，相互配合，又相互斗争。
作为这一行业的最前线的人员，她们必然要承付着来自三方的压力和管理。
可以说，她所承担的不仅仅是向消费者进行导购，销售产品，而且她还承担着品牌的强悍的职责，还成为了卖场利润和厂商谈判的杠杆。
所以，她们必然被迫接受着三方的管理。
三方均可以对导购员指手画脚，三方均是导购员的领导，而这三方之间确是面和心不和，各有各的小算盘，所以，导购员的工作环境就是在这样一个夹缝，两难的过程中。
现在，了解了导购员的群体特征和社会特征，以及导购员特殊的工作环境后，再来审视导购员的工作背景就不会很困难了。
1、导购员的工作背景十分恶劣和复杂。
这极大地影响和抑制着导购员的心理和制约着管理的方方面面。
2、导购员的社会性格和群体特征，决定了导购员对马斯洛需求理论各个需求点的需求重心是完全不一样的。
（1）导购员对生存这最基本的需求是尤其强烈的。
她们对物质的渴望，她们对每一样小东西，每一分钱，都是非常重视和不容有错的。
对于这个，她们是执着而较真的。
所以，在这方面，是千万不可有任何差错的；在这方面，也是不可用任何一点来取代，或者用其他方面来弱化这个对导购员的影响。
如果这方面没有处理好的话，那么，导购员管理的每一步均会举步维艰。
（2）导购员由于特有的社会经历和竞争白热化的工作环境，导购员对工作的安全需求几乎是不存在的。
这是导购员管理中必须面对的非常棘手的一个问题：
导购员的稳定性，导购员的随意性。
但是，导购员仍然对工资待遇和销售提成比较不错的卖场还是比较有留恋的，或者，这个是可以让部分导购员稳定的一个因素，但这样的因素是比较薄弱而不稳定的。
这必须放置到一个很大的工作情景中。
但是，偶尔使用的话，还是可以起到一定的杀鸡儆猴的作用。
不过，使用这个的话，必须慎之又慎，因为这招一用的话，你和导购员的关系，你和亲和力将受到一个很大的负面影响。
（3）导购员是需要关怀的，或者，只要是人均会有这样的心态，尤其是已经在社会上有过漂泊经验，或者有着下岗经验，或者有着小孩，更容易感受和更需要体验这样的偶尔间的关心和关爱。
又由于导购员特有的群体个性，关爱的偏颇会成为导购员们心情波动，嘴里念叨的重要因素。
所以，平衡，中庸，是关爱中重要的哲学。
其实，很好的运用这个需求，也许能够缓解一些不必要的麻烦；也许能够使你的工作更加顺畅。
（4）导购员是家电行业中存在于最底层的阶层。
可能有部分导购员的薪水是比较高的，甚至超过了一部分基层管理人员的薪酬。
但是，她们的社会地位在目前的社会环境下是比较低的，是被很多人所看不起的。
导购员的信心平台是非常脆弱和不稳固的。
这样就催生了导购员对自身尊严的需求。
所以，在与导购员沟通的过程中，鼓励认同是很需要注意的一个原则。
些许的批评，尤其是有些不明事理或不弄清事情原委的责备，更会刺激导购员不强的心理屏蔽。
尊严，是在导购员管理中必须给予导购员的。
但是，过量的鼓励表扬又可能会造成导购员的纪律松懈，在工作执行上比较困难。
把握个度是很关键的！
（5）马斯洛的第五阶层的需求或者更多的是埋藏在导购员的内心深处。
多年以来的社会经验，现实社会的残酷教育，家庭的一定的负担，使得自我价值的实现的需求变得越来越内敛，越来越含蓄。
或者物质、好处对于她们来说更加实际、更加真实。
但是，这份对自我实现的需求就如一团熊熊燃烧的火一般在导购员的心底蠢蠢欲动。
如何应用好导购员心中的这团火是在导购员管理有时候可以起到润滑剂的作用。
总而言之，家电行业导购员的工作背景是很相对于其他导购员来说，工作背景更加复杂，在管理中注意和考虑的因素也更多，把握个度、技巧和几种需求方式和激励方式的组合应用就更加的淋漓尽致了；而且导购员管理相对于其他的常规管理方式有着很大的不同。
第二部分：
家电导购员的招聘与面试
通常，人员招聘有内招和外聘两种招聘途径；外聘的渠道可采用劳动力（人才）市场现场招聘，报纸（电视）媒体，网络招聘等。
内招和外聘各自有着各自的好处和缺陷。
招聘途径
好处
缺陷
内招
1、有利于内部人员的职业规划和工作积极性；
2、增强招聘的成功率和真实性，降低面试的风险性，不容易出现“面试还不错，用起来却很糟”的情况。
3、降低内部团队的离职率，提高内部团队之间的相关性和凝聚力。
4、比较熟悉公司流程和有一定的本岗位要求的技能，培训成本降低。
5、招聘费用较低，几乎不发生。
1、比较容易形成企业中的小团队的产生，造成一定的管理难度。
2、对于公司的革新有一定的阻力；长时间会形成一种暮气。
3、如内部人员推荐的人员或内部提升的人员未被录用，会极大地影响内部人员的积极性，带来一定的负面影响。
外聘
1、可以给公司带来新的活力、朝气和不同的文化刺激；
2、不容易被公司内部的不良风气所感染，利于公司的变革和发展；
3、可以及时引进公司急缺而企业内部又无法寻找的人才；
4、招聘费用视不同招聘渠道，有一定的招聘费用。
1、招聘风险性增加；
2、人员培训增加；
3、人员使用的风险性增加，离职率增加；
4、应聘人员带来的文化冲击较大，对团队有一定的负面影响；
5、不利用内部人员职业规划，降低内部人员的工作积极性
由于导购员特殊的工作背景，必定会造成导购员比较高的离职率，有一定的流动性，尤其是二、三线品牌的导购员。
所以，导购员的招聘是摆在面前的首要问题。
鉴于以上两种招聘途径，对于该行业导购员的招聘，基本上都是采用内招（说明：
由于导购员是最基层的职位，不可能出现内部提升的说法。
所以这里指的内招均指内部提拔推荐）的方式。
因为导购员的社会地位比较低，并且就目前而言，老百姓对这一职业的认知度不高，所以，通常她很难吸引到应聘人员。
而且由于该职业越来越受到家电行业工厂、代理商的重视，对这一职业人员的需求又有着一定的技能要求。
所以，如果采用外聘的途径的话，会增加招聘成本，增加招聘的风险性，在招聘过程中经常出现招来的人成长时间非常的长，增加很多的培训成本，而在最后还不是很满意的状况；并且使用这样一个招聘途径的话，招聘时间还会比较长。
所以，现在目前的很多厂商采用的均是内部招聘的方式。
因为内部招聘在这一行业中明显具备以下几个优势：
1、招聘风险明显降低。
内部导购员对导购员这个职位的认识是比较深刻的，她们非常清楚具备怎样素质和技能的人能才能够被录用；所以导购员内部推荐的基本上都是曾经从事过导购员行业的人员，或者在性格和能力上基本上可以达到该职位的要求。
2、培训成本显著降低。
这些被推荐的人员均有一定的技能和经验，上手能力非常强，接受能力比较强，短时间的以老带新的培训就可以让她们很快地接受基本的产品知识，而且这部分人有些对卖场的流程和操作方式都比较熟悉，基本上均可通过自学就能轻松掌握。
并且这些人是现有导购员推荐的，所以，在以老带新的选择上，基本上也不会出现太大的困难，而且这些现有导购员对这些新人也会额外照顾。
3、团队的凝聚力和相关性进一步加强，更有利于日常管理。
这些导购员都是现有导购员推荐的，所以这两部分导购员很自然的就成为一个共同体。
现有导购员在日常工作中自然会关注这些她们推荐的导购员，她们的成长就变得容易多了。
而且她们之间就会有着很微妙的关系，她们之间很多的语径都会很统一。
而且当聘用了现有导购员推荐的新进导购员，这些现有导购员也会感觉到给了她面子，她在导购员日常管理也会更加的配合。
4、招聘成本基本上没有，聘用人员的可用性显著提升。
在需要导购员的时候，只需要在导购员周例会上向现有导购员说明这个需求即可，通常能够在比较短的时间内招聘到合适的人员。
当然，这种只适合单品牌单产品少量的人员招聘。
如果是大批量的人员招聘，则还是要结合在内招和外聘两种方式的。
而且，还必须坚持外聘为主的原则。
这是因为这种情况的招聘是需要在很短的时间内招聘数量很多的人员。
而这绝对不是通过一两个人的介绍就可以完成的，所以必须要采用外聘的形式：
可在开业之前，在卖场门口张贴巨幅喷绘海报；派发招聘宣传单（可起到企业宣传的作用）；电视招聘广告；报纸招聘广告；劳动力（人才）专场现场招聘等多种渠道同时进行的方式。
而且，还必须结合内部推荐的方式进行招聘。
虽然，这样看起来招聘成本很高，但如果分摊到企业推广宣传、管理人员招聘、高层人员招聘等费用，这项招聘费用的投入还是微乎其微的。
简而言之，家电行业导购员招聘建议和正在采用的都是内部推荐的方式。
当需要招聘导购员的话，只要在导购员例会上宣布这一计划就可以了。
或者在行业中放出这样的风声，自然会让你满载而归的。
除此之外，在导购员招聘中，很多企业也存在相互挖导购员的现象。
其实，这种方式是非常不可取的。
因为，
1、挖导购员，要么就是待遇比该导购员现有岗位好上很多，要么就是承诺了该导购员很多；而且这一切均是和该导购员讨价还价中取得的。
这样只能是增加该导购员的骄气，使管理该导购员的困难很难，而且付出的代价却不小。
2、挖来的导购员通常销售确实是很不错，但这类导购员的稳定性相当的差，只要是她们认为待遇高的品牌，她们会迅速地投向其他品牌的怀抱。
3、在日常工作中她们还会不停的用这个品牌的待遇和那个品牌的待遇。
或者她们知道的更多。
并且她还会不断地向你要待遇，要资源。
当你不能满足她的时候，她就会向你提出辞职要挟。
或许更糟的是她们可能还会向其他的导购员散布着消极的情绪，影响着你的整个导购团队。
当然，如果是为了打击竞争品牌，挖挖其品牌导购员也是一种商业策略，但这仅仅只是策略，千万不可大用。
那么，通过这种途径招聘的导购员需要面试吗？
当然需要。
不过这类导购员的面试不需要太过繁琐。
只需要采用非结构性面试和工作情景面试即可。
因为通过现有导购员，已经了解了这名导购员的基本情况。
1、在正式面试前，只要通过简历的填写（记住：
一定要让该应聘导购员自己填写简历，检测应聘导购员的学历水平和基本素质的最关键的一步。
因为有部分学历水平过低的导购员是读不懂和写不出应聘表格中的要求的。
如果遇上这样的导购员，必须慎重！
千万不可一棒子打死这样的导购员，要充分考虑其他要素。
记住，这是内部导购员推荐的，内部导购员是非常清楚这个职位要求的。
第一，这可能影响着内部导购员的情绪，以及与管理层的关系（如果综合其他要素后，仍然无法聘用的，必须向内部导购员说明不聘用的理由，而且必须充分——在她的认知的范围内；这样可以给内部导购员一个下台的台阶，她就可以和她推荐的导购员说明清楚原因，毕竟在中国的人情是中国人生活中一个很重要的处世原则。
）；第二，这个职位本身对学历要求就不高，这些导购员在以往也很少有这样正式填表的经历。
这种情况的发生也属正常。
但如果对简历表读不懂的导购员（因为这部分导购员可能在今后工作的受训过程中有一定的困难）需要特别关注其他要素，进行综合的考量。
3、面试过程中，通过非结构性面试，尤其是对应聘表背景，结合推荐人处的了解的背景求证，检测该名导购员的诚信度。
因为第一，在日常工作中牵涉到赠品的保管和进、销、存报表制定；第二，诚信对一个社会人来说是非常重要的。
4、在面试中，必须要采用的是角色扮演的方式，因为通过这个简单的面试方式，可以测定应聘者的应变能力、语言组织能力、总结能力、观察能力、相关产品知识、气势礼仪等技能素质的综合测试。
内部人员推荐表
推荐人
部门
职位
时间
拟推荐部门／岗位
被推荐人情况
姓名
性别
年龄
户口
联系地址及电话
学历及受教育情况
工作经历／经验／专业表现简介／特长
推荐人评语
人力资源部意见
经审核：
面谈
推荐给部门名称
人力资源储备库：
无需作进一步考虑
备注
参考测试题目：
在2分钟内简单介绍桌上的笔；1分钟时间准备。
当然，如果被推荐的导购员是你非常熟悉的导购员，这个步骤就可以省略。
不过，这个步骤必须注意的是在你的测试结果并不是唯一的，你要充分结合推荐人的推荐评语。
通过这样的面试过程，对应聘者的情况基本就能够有所了解，也基本上可以确定是否可以进行聘用。
如果无法聘用的，必须向内部导购员说明不聘用的理由，而且必须充分——在她的认知的范围内。
注意，在这部分结束后，根据导购员的情况安排是否需要试用期。
当然，如果对于没有家电行业工作经验的新人必须进入试用期。
第三部分：
家电导购员的日常管理
家电导购员由于其工作背景的特殊性，在管理受到来自工厂、代理商、经销商（卖场）三方的管理。
三方管理的侧重点均不相同。
卖场主要进行着导购员的日常行政和卖场流程的管理；工厂和经销商则进行着导购员全方位的管理。
但工厂和代理商则各有各的目的。
但有一点是共同的，那就是追求各自的利益点。
工厂
代理商
销量和占比
主要追求点，为了占比可以牺牲利润
迎合工厂的要求，但必须以不牺牲利润的前提下
利润
在不影响销量和占比的前提下，尽可能追求最大化利润
主要诉求点，一切就是为了利润
营业主推
需要导购员协助形成营业主推
需要导购员协助形成营业主推
薪酬待遇与福利
主要制定薪酬制度和福利制度，在追求导购员稳定和积极性上可提供部分较好的福利薪酬待遇
执行工厂制定的薪酬和福利待遇，但在超过自己利润点位的提前下，会进行削减部分待遇，尤其是自己提供金额的部分
信息与培训
处于主导地位，主要的制定和实施，并负责相关信息的采集和分析
完全属于从属部分，协助该部分的实施
档案与劳动关系
直接管理和建立劳动关系
不参与管理
在目前家电行业中，也出现了下面两种情形：
第一，有些工厂正走向厂商一体化的路线。
这个时候，工厂和代理商对于导购员管理的侧重点就有所变化了。
但是，工厂和代理商对销量、占比和利润的追求是不会变的。
不过，工厂就会把档案和劳动关系转嫁给代理商，尽可能的减少工厂所面对的劳动风险。
信息和培训上，仍然会以工厂为主体，因为代理商在此方面的关注度并不会很高；但是，由于一体化，工厂上的关注度和投入也会随之降低，所以，代理商在这部分的投入肯定较未一体化前要多得多，这个时候，代理商在这个部分的地位也在由完全从属转变为从属位置，要负的责任也更加多了。
在待遇和福利上，由于一体化之后，变成了完全由代理商投入。
代理商是完全以利润为导向的，可以很明显地说，如果工厂不坚决，或者无法说服代理商的话，导购员在这方面的待遇肯定会有所下调。
所以在这方面的工作必须做的恰到好处。
第二，经销商（卖场）不再使用工厂的导购员，而使用自己的营业员。
这样，在导购员管理上又会出现很大的不同。
这种情况，卖场形成了导购员管理的主体。
无论是工厂或代理商均无法掌控这类导购员，所以，这种情形对代理商而言，也是非常困难的，只能属于完全从属的地位。
（这种情况将在“导购员激励与考核中单独阐述）。
其实，导购员的管理也就是工厂、代理商、经销商（卖场）三方的利益争夺的方面。
因为导购员处于整个销售链的最下方。
她们是形成或执行营业主推最直接的执行者；同时，她们也是整个销售的最直接的执行者。
而由于家电行业中消费者和商家的信息不对称，导购员对整个产品和型号的导购直接决定着消费者的购买。
所以，争夺导购员就成为了导购员管理中的重中之重。
而导购员的日常管理中确是在整个导购员管理中仅次于导购员薪酬的重中之重。
卖场由于仅接触导购员的日常行政管理，所以，她们对导购员基本上是没有什么控制权的。
只是销量特别好的卖场，导购员对这样的卖场是有一定的依恋性的，所以这种情况，卖场对导购员还是有一些控制力的。
日常行政管理主要包括导购员的仪容仪表，导购员的工作要求，导购员的行政纪律等。
每个卖场对这个要求大致相同，只是在监督的力度上不径相同。
在家电卖场有一个很怪的现象，通常销量好的卖场反而在监督力度上要比销量差的卖场的要小得多。
下面将重点阐释一下代理商或工厂对导购员日常管理。
●导购员周例会：
第一，代理商或工厂对导购员日常管理的关键在于导购员周例会的召开上。
1、导购员周例会必须召开，而且必须主持召开。
因为这是代理商或工厂直接接触全体导购员的机会，也是告诉全体导购员哪一方对她们是有着话语权的。
注意：
即使是在销售的旺季，也在保持每周四场的频率。
这很关键！
当然在很炎热（气温超过38度）、非常寒冷（气温低于零度以上）、下罕见大雪或冰雹的天气情况下，是可以不开会的。
因为毕竟赢得导购员的认可才是导购员管理中最重要的一个原则。
得人心者得天下！
2、导购员的周例会一定要形成制度性。
推行和坚持周例会签名、点到制度，让导购员形成惯性思维和不断强调和巩固例会的观念。
因为导购员管理者必须很不情愿的接受一个现实：
记住导购员在感情上是不情愿参加导购员会议的。
因为你占用的是导购员私人的时间，而且还要让她们走上比她们平时上班多得多的路程，或许还是来听可能与她们并不相干的事情，当然她们是不原意的。
除非是在她们有事情的时候。
所以，几乎每次会议，你都会听到导购员叫嚷着早点结束的抱怨。
如何让导购员愿意来开这么个会议需要很好的去研究和钻研。
3、导购员周例会一定要像个会议，千万不可嬉戏。
只有像会议一般开会议，才会引起与会人员的重视，否则，更不能让别人重视。
所以，一些基本的会议会务还是要有的。
签名，点到，会议议程，会议笔记等等均要像模像样。
有条件的话，最好有专门的会议室，有白板，有投影仪等。
千万不可随便找个地方，随便说几句话，就宣布会议结束。
4、导购员周例会必须要精心准备一番，要清楚地知道这次会议的议题，要讲什么主要内容，怎么讲，什么次序讲，千万不要混乱。
有条件的最好制成PPT，并采用投影仪的视觉方式讲授。
5、导购员周例会一定要导购员记录笔记。
当会议强调的会议内容，或者新的政策或警语等，都可以要求导购员进行记录。
因为只有笔录留下来的东西，才能长久，才不会造成反复；才能够经常进行温习。
第二，导购员周例会可以做以下内容的宣讲：
1.借助周例会解决导购员周发生的共性问题，并进行这些问题的沟通；
2.借助周例会进行导购员产品知识考核和培训；
3.借助周例会进行导购技巧分享；
4.借助周例会进行制度或任务宣讲和沟通；
5.借助周例会进行上周问题的解决办法；
6.借助周例会进行本周销售状况和任务完成率的通报（借助周分析表），以让导购员明确自己的销售状况，以让导购队伍形成一定的良性竞争；
7.借助周例会，解决导购员最关心的工资和待遇问题，积极解决导购员的工资或提成异议，推行提成或工资确认表；
8.明确月目标和任务，以让导购员每月有目标，并在周例会进行进度通告，以刺激导购员的工作热情。
并在每次周例会上都进行强化和强调。
9.要求每位导购员均有笔记本，必须在导购员例会的时候将重要信息、思路，尤其是月目标、月任务等记录在本上的显要位置，并不断强化。
第三，在导购员周例会可以借鉴以下的会议主要议程：
1、第一周，上月销售数据分析，上月任务完成情况通报，本月任务下达和解释，销售政策；
2、第二周，产品知识或导购技巧等相关培训和测试；
3、第三周，截至第三周销售数据通报，目前任务完成情况通报，问题汇总、分析和建议；
4、第四周，月度作业培训，导购技巧分享、讨论。
范例：
•议题一:
产品知识培训（压缩机与电子制冷区别）
•议题二:
产品知识测试与培训（塑料件、滤芯与五级过滤）
•议题三：
7月销售任务
•议题四：
7月激励方案的再次强调和配套方案的公布；演示桶的更换方案
•议题五：
各类报表的收集和报表填写的重新强调
•议题六：
声音和维修问题反馈
•议题七：
部分人员的5月份工资确认和提成表发放
第四，导购员周例会时间一般控制在1小时之内。
这主要是一般来说人集中力和注意力在1小时基本达到了极限。
而且，从最基本的意愿来说，导购员是不愿意的，所以，1小时时间足已。
当然在会议内容安排上要更加紧凑，更加需要准备。
●管理发文：
管理发文发放的目的是为了提升纪律的效果。
纪律是团队建设的一个重要的组成部分，也是好成绩的保证。
当然希望纪律要好的。
不幸
升级会员 