第一章人力资源规划复习题.docx
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第一章人力资源规划复习题
第一章招聘与配置复习题
1、组织结构是什么？
答：
是组织内部分工协作的基本形式或框架。
2、组织理论与组织设计理论的对比分析？
答：
1、组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象；
2、组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计；
3、组织理论应该包括组织设计理论。
3、组织理论的发展大致经历了哪三个阶段？
答：
古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论。
4、组织设计理论的分类？
答：
1、静态的组织设计理论，研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；
2、动态的组织设计理论（现代组织设计理论），研究静态的组织设计理论、加进了人的因素、加进了组织结构设计、组织在运行过程中的各种问题。
5、组织设计的基本原则是什么？
答：
1、任务与目标原则；
2、专业分工和协作的原则；
3、有效管理幅度原则；
4、集权与分权相结合的原则；
5、稳定性和适应性相结合的原则。
6、新型组织结构模式包括哪些？
答：
1、超事业部制；
2、矩阵制；
3、多维立体组织；
4、模拟分权组织；
5、流程型组织；
6、网络型组织。
7、超事业部制的特征有哪些？
答：
1、各事业部在经营管理方面拥有较大自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门；
2、各超事业部负责管理和协调下属各个事业部的活动；
3、总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对超事业部和事业部实施控制。
8、超事业部制的优点有哪些？
答：
1、可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品的拳头优势；
2、超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适应性；
3、能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上；
4、有利于为最高领导层培养出色的接班人。
9、超事业部制缺点有哪些？
答：
1、管理层次增加，企业内部横向、纵向协调与沟通的工作量加大，降低了决策与执行效率；2、管理人员和管理成本增加。
10、矩阵制的特征？
答：
矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统。
11、矩阵制优点有哪些？
答：
1、将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题；
2、提高了组织的灵活性，可以随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源；
3、将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能；
4、能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难；
5、为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层管理者而言，矩阵制组织结构是一种有效的分权工具；
6、由于项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。
12、矩阵制缺点有哪些？
答：
1、组织关系比较复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任；
2、由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回原单位，因而容易产生临时观念，导致责任心不强；
3、项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。
13、多维立体组织的特征有哪些？
答：
1、按产品划分的事业部，即产品利润中心；
2、按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构，即专业成本中心；
3、按地区划分的管理机构，即地区利润中心。
14、多维立体组织的优点有哪些？
答：
1、能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；
2、能够最大限度满足客户的要求；
3、在分权的基础上，能够确保职能目标的实现；
4、使人力资源在多种产品线之间灵活共享；
5、能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要；
6、它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
15、多维立体组织缺点有哪些？
答：
1、员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况；
2、员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能；
3、部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；
4、需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。
16、模拟分权组织有哪些特征？
答：
1、只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是“模拟”的经济实体；
2、只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，也只有总公司才具有企业法人资格；
3、实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制与事业部制的主要特征。
17、模拟分权组织有哪些优点？
答：
1、具有较广的适用范围：
它不但适用于生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业，不宜完全实行事业部制的中型企业；
2、有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；
3、有利于增强企业活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率；
4、有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。
18、模拟分权组织有哪些缺点？
答：
1、内部的价格体系不容易完全理顺；
2、各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定；
3、对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；
4、企业内部的信息交流较差；
5、组织内横向协调的难度大。
19、流程型组织有哪些特征？
答：
1、以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标；
2、管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理；
3、纵向管理链较短，而横向管理链较长。
20、流程型组织有哪些优点？
答：
1、以顾客或市场为导向；
2、业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率；
3、组织结构的扁平化。
信息技术促进了组织结构扁平化的实现；
4、流程团队是流程型组织的基本构成单位；
5、为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。
21、流程型组织哪些缺点？
答：
1、确定核心流程较为困难；
2、需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革；
3、需要加强员工培训开发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境等。
22、网络型组织的基本类型有哪些？
答：
1、内部网络；2、垂直网络；3、市场网络；4、机会网络。
23、网络型组织（与一般流程型组织相比）的特点？
答：
1、具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”组织；
2、组织结构的扁平化；
3、流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应；
4、具有突出企业自身的核心能力；
5、工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成本；
6、企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟；
7、各企业的核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势；
8、企业规模小型化趋势更为明显；
9、要求有更为完善的网络技术。
24、网络型组织结构的主要优点？
答：
1、能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应；
2、能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置；
3、促进组织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求；
4、能够降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长；
5、能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力；
6、有利于促进员工注重团队工作和合作。
25、网络型组织结构的主要缺点？
答：
1、由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权；
2、不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互关系难以协调；
3、容易使企业潜在对手急速增加；
4、容易暴露组织成员的专有技术，其知识产权被侵占；
5、企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题。
26、企业组织结构设计的内容是什么？
答：
1、企业组织结构的设计：
包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容；
2、从企业组织结构存在的具体形态来看：
组织结构的设计又包括决策层、管理层、执行层和操作层四个层级的组织设计；
3、从企业组织的内部互联关系来看：
组织结构的设计又包括各类管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门纵向结构的设计。
27、什么是组织的职能设计？
答：
职能是指作用和功能，组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤。
28、组织职能设计的步骤有哪些？
答：
1、职能分析；2、职能调整；3、职能分解。
29、组织职能设计的方法有哪些？
答：
1、基本职能设计；2、关键职能设计。
30、什么是组织的部门设计？
答：
企业组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。
31、组织的部门设计包括哪些？
答：
1、部门纵向结构的设计（管理幅度的设计和管理层次的设计）；
2、部门的横向结构设计（从企业总体结构来看和按照不同对象和标志分）；
3、企业各个管理和业务部门的组合方式。
32、设计管理幅度时的两种方法？
答：
1、经验统计法；2、变量测评法。
33、管理层次的设计步骤和方法？
答：
1、按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；
2、有效的管理幅度与管理层次成反比；
3、选择具体的管理层次；
4、对个别管理层次做出调整。
34、从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为哪些？
答：
1、自上而下法；2、自下而上法；3、业务流程法。
35、按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方法外，还包括什么？
答：
1、按人数划分法；2、按时序划分法；3、按产品划分法；4、按地区划分法；5、按职能划分法；6、按顾客划分法。
36、一般来说，常见的部门组合方式主要有哪几种？
答：
1、以工作和任务为中心的部门组合方式；
2、以成果为中心的部门组合方式；
3、以关系为中心的部门组合方式。
37、在选择适合的部门结构模式之后，进行具体的职能或业务部门设计时，还应当解决好哪四个方面的问题？
答：
1、企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一；
2、部门的责权利必须对应一致；
3、执行和监督机构应当分设；
4、机构和人员应当精简。
38、组织结构服从战略，企业适合的组织发展战略主要有哪些？
答：
1、增大数量战略；2、扩大地区战略；3、纵向整合战略；4多种经营战略。
39、与企业发展战略相适应的组织结构分别是什么？
答：
1、与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构（直线制、职能制、直线职能制）；
2、与市场和产品多样化阶段相适应的是分权事业部制；
3、与项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构；
4、以产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用的是与之相适应的多维立体制结构。
40、进行组织变革的“343”是指的什么？
答：
1、发挥企业内部三个系统的作用：
即指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用；
2、调整好四个层面的关系：
即决策层、管理层、执行层和操作层之间的分工与协作关系；
3、遵循三项基本原则：
①以系统为主，以功能为辅的原则②以效率为主，以结构为辅的原则③以工作为主，层次为辅的原则。
41、企业组织结构变革的程序？
答：
1、组织结构诊断；2、实施结构变革；3、企业组织结构评价。
42、组织结构诊断的基本内容与程序？
答：
1、组织结构调查；
2、组织结构分析；
3、组织决策分析；
4、组织关系分析。
43、企业组织结构变革的征兆有哪些？
答：
1、企业经营业绩下降；
2、组织结构本身病症的显露；
3、员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
44、企业组织结构变革的方式？
答：
1、改良式变革；2、爆破式变革；3、计划式变革。
45、排除组织结构变革的阻力，应事先研究并采取哪些相应措施？
答：
1、让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；
2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；
3、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
46、现有企业的结构有哪些不协调表现？
答：
1、各部门间经常出现冲突；
2、存在过多的委员会；
3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者；
4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威协调。
47、现有企业结构的不协调，现象不严重怎么解决？
现象严重的怎么解决？
答：
对现象不严重的，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；对现象严重的，应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。
48、企业结构整合的过程是？
答：
1、拟定目标阶段；2、规划阶段；3、互动阶段；4、控制阶段。
49、工作岗位设计的基本原则？
答：
1、明确任务目标的原则；
2、合理分工协作的原则；
3、责权利相对应的原则。
50、改进岗位设计的基本内容有哪些？
答：
（一）岗位工作扩大化与丰富化
1．工作扩大化。
包括：
（1）横向扩大工作。
（2）纵向扩大工作。
2．工作丰富化。
（二）岗位工作的满负荷
这是进岗位设计的一项最基本的原则和要求。
（三）岗位的工时工作制
（四）劳动环境的优化
劳动环境优化是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合于劳动者的生理心
理特点，建立起“人—机—环境”的最优化系统。
劳动环境优化应考虑以下因素：
1．影响劳动环境的物质因素。
这些因素包括：
（1）工作地的组织。
（2）照明与色彩。
（3）设备、仪表和操纵器的配置。
2．影响劳动环境的自然因素。
具体包括：
空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素
51、为了使岗位工作丰富化，还应注重考虑达到哪五个方面的要求？
答：
1、任务的多样化，尽量使员工进行不同工序设备的操作或者多种不同性质的工作，实现“一专多能”；
2、明确任务的意义；
3、任务的整体性；
4、赋予必要的自主权；
5、注重信息的沟通与反馈。
52、岗立设计的基本方法有哪些？
答：
1、传统的方法研究技术（程序分析和动作研究）；
2、现代工效学的方法；
3、其他可以借鉴的方法。
53、程序分析采用了哪些分析工具？
答：
1、作业程序图；2、流程图；3、线图；4、人—机程序图，亦称联合程序图；5、多作业程序图；6、操作人程序图。
54、岗位工作扩大化的设计方法有哪些？
答：
1、岗位宽度扩大法；2、岗位深度扩大法。
55、岗位宽度扩大法的三种形式？
答：
1、延长加工周期；2、增加岗位的工作内容；3、包干负责。
56、岗位深度扩大法的五种形式？
答：
1、岗位工作纵向调整；
2、充实岗位工作内容；
3、岗位工作连贯设计：
该种形式的技术难度要比其他形式大得多；
4、岗位工作轮换设计；
5、岗位工作矩阵设计。
57、岗位设计思路？
答：
岗位的设计体现在三个维度上，即时间维度、空间维度和员工维度上。
58、岗位工作的扩大化涉及的两个关键性要素？
答：
1、要获得从上至下的管理系统支持；
2、岗位的设计与再设计再改进对提高员工的岗位满意度，调动各层级岗位员工的积极性、主动性和创造性是否真正具有意义。
59、在进行岗位工作扩大化和丰富化设计中，还应关注以下问题？
答：
1、保持岗位工作任务具有一定变动率，岗位任务的变动率不宜太高或太低；
2、每个岗位的工作都应当具有独立的技术内容和相对的完整性；
3、控制岗位工作的循环期，工作周期不宜过长或过短；
4、注意保持岗位工作的节奏感；
5、明确岗位工作的数量和质量考评标准，使员工逐步掌握岗位的操作技能技巧；
6、在基本作业之外，可将辅助性和准备性工作尽可能组合在一起；
7、建立岗位正常的晋升路线，对突出的优秀人才要提升到更高一级的岗位，保证岗位员工在掌握低技能等级工作之后，向高技能等级工作发展；
8、鼓励一专多能，在员工掌握一个工序或工种技能之后，要使其向多工种多职业发展；
9、在可能的情况下，员工既从事生产工作，又承担一定的组织监督管理的任务；
10、建立信息的沟通渠道，保证岗位信息的对称性，为岗位设计提供科学的依据。
60、企业人力资源规划的内容是什么？
答：
人力资源规划有广义与狭义之分。
广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。
61、狭义的人力资源规划有哪些？
答：
1、人员配备计划；2、人员补充计划；3、人员晋升计划。
62、广义的人力资源规划有哪些？
答：
1、人员配备计划；
2、人员补充计划；
3、人员晋升计划；
4、人员培训开发计划；
5、员工薪酬激励计划；
6、员工职业生涯规划；
7、其他计划。
63、企业人力资源规划的作用是什么？
答：
1、满足企业总体战略发展的要求；
2、促进企业人力资源管理的开展；
3、协调人力资源管理的各项计划；
4、提高企业人力资源的利用效率；
5、使组织和个人发展目标相一致。
64、企业人力资源规划的环境？
答：
1、外部环境，包括：
经济环境、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素；
2、内部环境，包括：
企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。
65、制定企业人员规划的基本原则是什么？
答：
1、确保人力资源需求的原则，人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题；
2、与内外环境相适应的原则；
3、与战略目标相适应的原则；
4、保持适度流动性的原则。
66、制定企业人力资源规划的基本程序是什么？
答：
狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：
人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。
企业各类人员规划的基本程序是：
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料；
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施；
5、人员规划的评价与修正。
67、企业各类人员计划的编制包括哪些内容？
答：
1、人员配置计划；
2、人员需求计划；
3、人员供给计划；
4、人员培训计划；
5、人力资源费用计划；
6、人力资源政策调整计划；
7、对风险进行评估并提出对策。
68、人力资源需求预测的内容是什么？
答：
1、企业人力资源需求预测；
2、企业人力资源存量与增量预测；
3、企业人力资源结构预测；
4、企业特种人力资源预测。
69、人力资源预测的作用是什么？
答：
1、对组织方面的贡献，包括：
①满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求、②提高组织的竞争力、③人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础；
2、对人力资源管理的贡献，包括：
①人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据、②有助于调动员工的积极性。
70、人力资源预测的局限性有哪些？
答：
1、环境的不确定性；
2、企业内部的抵制；
3、预测的代价高昂；
4、知识水平的限制。
71、影响人力资源需求预测的一般因素有哪些？
答：
1、顾客需求的变化（市场需求）；
2、生产需求（或者企业总产值）；
3、劳动力成本趋势（工资状况）；
4、劳动生产率的变化趋势；
5、追加培训的需求；
6、每个工种员工的移动情况；
7、旷工趋向（或出勤率）；
8、政府的方针政策的影响；
9、工作小时的变化；
10退休年龄的变化；
11、社会安全福利保障。
72、制定企业人力资源规划的基本程序是什么？
答：
1、准备阶段；2、预测阶段；3、编制人员需求计划。
73、企业人力资源规划准备阶段包括哪些内容？
答：
1、构建人力资源需求预测系统；
2、预测环境与影响因素分析，包括：
SWOT分析法和竞争五要素分析法；
3、岗位分类；
4、资料采集与初步处理。
74、SWOT分析法中的几个字母分别代表什么？
答：
S代表优势（strength），W代表劣势（weakness），O代表机会（opportunity），T代表威胁（threat）。
75、竞争五要素分析法中哪五要素？
答：
1、对新加入竞争者的分析；
2、对竞争策略的分析；
3、对自己产品替代品的分析；
4、对顾客群的分析；
5、对供应商的分析。
76、岗位分类包括哪些？
答：
1、企业专门技能人员的分类；
2、企业专业技术人员的分类；
3、企业经营管理人员的分类。
77、资料采集与初步处理包括什么？
答：
1、数据的采集；2、数据的初步处理。
78、在编制人员需求计划中，如何计算“计划期内员工补充需求量”？
答：
计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量员工总数-报告期期末+计划期内自然减员员工总数
79、人力资源需求预测的原理是什么？
答：
1、惯性原理；2、相关性原理；3相似性原理。
80、人力资源需求预测的定性方法？
答：
1、经验预测法（“自下而上”和“自上而下”）；
2、描述法（不适用于长期预测）；
3、德尔菲法（又叫专家评估法，适合于对人力需求的长期趋势预测）。
81、人力资源需求预测的定量方法？
答：
1、转换比率法；
2、人员比率法；
3、趋势外推法；
4、回归分析法，又称回归模型预测法或因果法；
5、经济计量模型法；
6、灰色预测模型法；
7、生产模型法；
8、马尔可夫分析法；
9、定员定额分析法；
10、计算机模拟法（最为复杂）。
82、定员定额分析法有几种？
答：
1、劳动定额分析法；
2、设备看管定额定员法；
3、效率定员法；
4、比例定员法。
83、企业人员供给和供给预测类型包括什么？
答：
内部供给和外部供给，内部供给预测和外部供给预测。
84、内部供给预测应考虑哪些因素？
答：
1、企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）；
2、内部流动（晋升、降职、平调等）；
3、跳槽（辞职、解聘）。
85、影响企业外部劳动力供给的因素？
答：
1、地域性因素；
2、人口政策及人口现状；
3、劳动力市场发育程度；
4、社会就业意识和择业心理偏好。
5、严格的户籍制度。
86、企业外部人力资源供给的主要渠道有哪些？
答：
1、大中专院校应届毕业生；
2、复员转业军人；
3、失业人员、流动人员；
4、其他组织在职人员。
87、企业人员供给预测的步骤？
答：
1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状；
2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整
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