人力资源管控制度与操作流程.docx
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人力资源管控制度与操作流程
人力资源管控制度与操作流程
第一部分管控制度
薪酬考核权限管理办法
第一章总则
第一条为了规范XX集团薪酬考核管理工作，明确对二级子公司薪酬考核的管理方式及权限，指导并监督下属二级子公司的薪酬考核管理工作，特制定此制度
第二条本制度针对集团对下属二级子公司薪酬考核的管理，即明确集团薪酬考核的垂直管理方式及权限划分
第三条本制度涉及集团人力资源部、二级子公司人力资源管理部门
第二章二级子公司考核管理方式
第四条管理方式：
集团对二级子公司考核管理和控制包括以下几方面
1.考核制度及考核方式的控制与管理：
集团要明确二级子公司制定的考核方式是否符合二级子公司具体情况，指导监督二级子公司制定的考核制度。
2.考核过程的控制与管理：
集团要了解并监督各二级子公司考核过程的合理性，以及是否按规定制度流程执行。
3.考核结果的审核：
审核考核结果是否合理，以及将考核结果运用到人员管理中的合理性。
第五条集团人力资源部考核管理工作权利
1.监督指导各二级子公司制定绩效管理制度的权利
2.监督各二级子公司绩效考核过程的权利
3.组织薪酬与绩效管理小组审核二级子公司部门经理以上岗位考核结果的权利
第六条集团人力资源部考核管理工作责任
1.对二级子公司绩效考核工作的培训
2.负责参与指导二级子公司绩效考核工作的过程
第七条二级子公司考核管理工作权利
1.在制定及完善本二级子公司绩效考核体系的过程中有要求培训的权利
2.在对本二级子公司各岗位考核过程中接受指导的权利.
第八条二级子公司考核管理工作责任
1.制定与完善本二级子公司绩效考核体系的责任
2.保证本二级子公司绩效考核工作符合集团整体规定，合理推进的责任
3.将考核过程中出现的问题及时上报的责任
4.将考核结果及运用方案（薪酬档级调整、调岗）及时上报的责任
第三章二级子公司薪酬管理方式
第九条管理方式：
集团对二级子公司薪酬管理和控制包括以下几个方面
1.薪酬总量控制：
集团对二级子公司年度薪酬总量进行控制，具体薪酬支出与该二级子公司经营业绩指标挂钩。
集团严格控制二级子公司薪酬支出，对于超出预算的情况要求上报总裁办公会处理。
2.控制二级子公司部门经理以上岗位具体薪酬数量：
审核二级子公司部门经理以上岗位具体的薪酬标准、薪酬层级、薪酬档级。
3.控制二级子公司薪酬管理制度及薪酬标准：
二级子公司在集团的统一指导性制定的薪酬管理制度及薪酬标准，使得对于薪酬制度的合理性、薪酬标准在整个集团之间的平衡、具体二级子公司部门经理层岗位薪酬是否合理有必要的控制。
4.掌握二级子公司部门经理岗位任职人员的情况：
对二级子公司部门副经理以上岗位的任职人员的人事档案要进行存档，对于任职人员工作背景与岗位任职资格相差较大的情况，有权查询并提出岗位调整意见。
对于二级子公司员工岗位的员工档案不档。
第十条集团人力资源部薪酬管理工作权利
1.了解二级子公司组织结构及人员编制的权利。
2.对二级子公司部门副经理层岗位人事档案备案的权利。
3.对二级子公司制定薪酬制度及薪酬标准的审核权。
4.监督二级子公司日常薪酬管理工作执行情况的权利。
第十一条集团人力资源部薪酬管理工作责任
1.指导二级子公司制定薪酬制度及薪酬标准的责任
2.指导二级子公司开展薪酬管理工作的责任
第十二条二级子公司薪酬管理工作权利
1.制作或调整二级子公司薪酬体系有困惑时，有向集团人力资源部咨询的权利
2.制定二级子公司部门经理层岗位、员工层岗位薪酬标准的权利
第十三条二级子公司薪酬管理工作责任
1.当二级子公司岗位编制、部门及岗位职责发生变动时，有及时向集团人力资源部汇报备案的责任
2.当二级子公司薪酬制度或薪酬标准发生变化时，有及时向集团人力资源部汇报的责任
第四章附则
第十四条本规定是集团人力资源管理制度的组成部分，由集团人力资源部负责解释。
第十五条本办法自公布之日起执行。
高管人员述职报告制度
第一章总则
第一条为贯彻集团经营发展战略，确保集团内部的信息畅通，及时发现和解决经营中的问题，保证集团经营计划的实现，特制定本制度。
第二条目的：
1.强化高层管理者的责任和目标意识，促使高层管理者在实际工作中不断改进管理行为，促进员工和部门持续的绩效改善。
2.深化集团的绩效考核及任职资格管理制度，不断增强集团的整体核心竞争力。
3.强化部门间的协作关系，使各部门及其管理者为实现集团总体目标结成责任和利益共同体。
第三条原则：
1.以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成。
2.坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话。
3.坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高。
第四条本制度适用于XX集团及二级子公司
第二章述职概述
第五条述职类型：
1.定期述职：
集团决策层、经营层以会议形式对相关高层管理人员在述职期间职责履行情况、成功原因、不足之处、改进建议等进行审议和直接沟通而推行的一项正式制度，是述职双方在持续沟通中的一种正式形式，它与其他沟通形式互相补充。
2.调职述职：
遇到工作变动，述职者在赴任新职前对上一职务年初制定的绩效目标和任职资格要求进行工作述职，并明确下一岗位的责任目标。
3.临时述职：
其他需要时，直接上级也可要求述职者临时述职
第六条本制度规定的述职是指定期述职，其他述职类型参照执行。
第七条述职会议目标：
1.共同总结和回顾现有经营目标完成情况，提出相应改进措施
2.领导层听取目标的完成情况，提供相应指导
3.加强各部门间的协调和合作
4.不断加强员工对企业文化及价值观的认同
第八条述职会议的宗旨：
提高、改进
第九条述职会议的原则：
保持友好气氛，重在研讨提高，不要责备
第十条述职会议要求：
会前准备充分，会中肯定成绩、明确优势、诊断问题、提出改进建议，会后监督落实
第十一条述职人员范围：
适用于集团总裁、副总裁、董事局秘书、职能部门负责人，二级子公司总经理、副总经理
第十二条述职对象与周期：
根据权责划分，规定各述职人员的述职对象与述职周期如下：
述职人
述职对象
责任人
周期
集团总裁
集团董事局
董事局主席
季度
集团副总裁
集团董事局、总裁
董事局主席
季度
集团董事局秘书
集团董事局
董事局主席
季度
集团职能部门负责人
集团董事局、总裁
董事局主席
季度
二级子公司总经理
集团总裁办公会
集团总裁
季度
二级子公司副总经理
集团总裁办公会、二级子公司总经理
集团总裁
季度
第十三条述职顺序：
在向同一对象述职时应遵循先下级后上级的顺序，述职人员同时是下级的述职对象时，应先接受下级述职，后自己述职。
第十四条述职基本流程：
各述职人员在约定述职日至少前二天递交述职报告述职对象审核述职报告述职日述职讨论评议评价与建议的执行下一次述职（包括上一次意见的反馈）
第十五条述职会议讨论内容、时间安排：
1.汇报上一次会后所采取的重要举措（约二十分钟）
2.根据经营目标，衡量目前的达成情况：
关键业绩指标与目标对比（十分钟）
3.评估特例并讨论与目标不一致的原因（无论是超目标还是未达到目标），做出合理判断（二十分钟）
4.提出改进业绩的行动方案（十分钟）
5.确定下一阶段经营目标（十分钟）
第十六条述职档案管理：
述职人员的述职报告及述职对象的评价与建议由集团人力资源部/董事局秘书保管，作为对述职人员考核与奖惩的依据之一。
第三章集团董事局审议的述职会议
第十七条述职人员：
集团总裁、副总裁、董事局秘书、职能部门负责人
第十八条会前准备：
述职对象应在会前掌握全面充分的信息，包括公司的财务方面、客户方面、内部经营方面和员工方面的信息；述职人员应在述职前至少两天将述职报告递交述职对象。
第十九条述职时间的规定：
次年元月和每年七月；具体时间应由述职人和董事局约定，争取安排在董事局会议期间。
第二十条述职会议的参与人员：
1.述职对象：
董事局、总裁
2.列席人员
3.述职人员
4.记录人员
第二十一条述职会议的主持人：
董事局主席
第二十二条述职审议的依据：
公司发展战略与年度经营计划，述职期间公司的经营状况，述职人员的职责等
第二十三条述职审议的程序：
1.董事局主席宣布述职会议的目的和会议原则
2.述职人述职
3.述职对象评议与讨论
4.述职人进一步陈述意见
5.形成评议意见
第二十四条述职审议的记录与档案管理：
述职会议应有专人记录，会后，参会人员签字。
会议记录由董事局秘书负责保管
第四章集团总裁办公会审议的述职会议
第二十五条述职人员：
各二级子公司总经理
第二十六条会前准备：
述职对象应在会前收集与述职人职责有关的信息，述职人员应提前两天递交述职报告
第二十七条述职时间的规定：
二级子公司总经理述职时间规定为每季度后一个月内，具体时间应由述职人和总裁约定，但应在集团总裁述职前
第二十八条述职会议的参与人员：
（一）述职对象：
集团总裁办公会
（二）列席人员：
人力资源部负责人
（三）述职人员
（四）会议记录人员
第二十九条述职会议的主持人：
总裁
第三十条述职审议的依据：
公司发展战略与年度经营计划，述职期间公司的经营状况，各述职人员的职责等
第三十一条述职审议的程序：
（一）总裁宣布述职会议的目的和会议原则
（二）述职人述职
（三）办公会评议与讨论
（四）述职人进一步陈述意见
（五）形成评议意见
第三十二条述职审议的记录与档案管理：
述职会议应有专人记录，会后，参与人员签字。
会议记录由人力资源部负责保管。
第五章集团财务管理部总经理审议的述职会议
第三十三条述职人员：
各二级子公司财务负责人
第三十四条会前准备：
述职对象应在会前收集与述职人职责有关的信息，述职人员应提前两天递交述职报告
第三十五条述职时间的规定：
各二级子公司财务负责人述职时间规定为每季度结束后一个月内，具体时间应有述职双方约定，但应在集团财务管理部总经理述职以前
第三十六条述职会议的参与人员：
1.对象：
集团总裁办公会成员、财务管理部总经理、相关二级子公司总经理
2.列席人员：
二级子公司人力资源部负责人
3.述职人员
4.会议记录人员
第三十七条述职会议的主持人：
集团财务管理部总经理
第三十八条述职审议的依据：
公司发展战略、年度经营计划、公司年度预算，述职期间公司的经营状况，述职人员职责等
第三十九条述职审议的程序：
1.集团财务管理部总经理宣布述职会议的目的和会议原则
2.述职人述职
3.评议与讨论
4.述职人进一步陈述意见
5.形成评议意见
第四十条述职审议的记录与档案管理：
述职会议应有专人记录，会后，参会人员签字。
会议记录由集团人力资源部负责保管
附件一：
述职会议记录
述职会议记录
述职人：
述职对象：
记录：
会议地点：
述职时间：
参会人员：
会议过程记录：
会议意见：
述职对象签名：
述职人行动计划：
述职人员签名：
其他参会人员签名：
备注：
附件二：
述职内容编写参考
（一）集团总裁的述职内容编写参考
对照集团的发展战略年度经营计划目标，就汇报期间所承担的职务工作进行评估与分析，内容应包括：
1.汇报期间集团经营目标的完成情况，主要经营措施的执行情况；市场环境与竞争对手方面情况的变化及其影响，及是否需要调整经营计划，成功执行经营计划所采取的主要有效措施，经营计划未得到有效执行的原因分析，及拟采取的措施；组织实施董事局决议包括投资方案的情况分析：
董事局决议是否得到完全执行，完全执行时的效果如何，未完全执行时，则应介绍未执行的程度，分析未完成的原因，未完全执行造成的影响，采取的补救措施，是否需要建议董事局修改决议
2.客户关系管理：
了解客户要求和期望、客户服务标准、对客户的承诺、客户投诉的解决、客户满意程度及与竞争对手的比较
3.内部经营与创新方面：
（1）经营方面：
经营计划措施的执行情况、重大投资的建设运营状况、经营过程的时间指标（客户下订单到生产计划时间、生产计划下达到生产完成时间、生产完成到交货时间与行业水平的比较）、质量指标（产品的性能指标、产出合格率、废品率等）、成本指标（订单执行成本、采购成本、生产管理成本、生产成本、质量成本）与标杆的比较、与供应商的关系
（2）创新方面：
集团开发的新产品的数量、推向市场的时间、获取的经济效益等
4.组织人事方面：
总裁提名董事局任命高管人员的胜任情况，总裁直接免职人员的情况，直接任命的部门负责人及其胜任情况，中高级管理人员的培养计划与实施情况，企业文化的建设，集团内部管理机构设置调整的原因与效果；集团管理制度的制订与执行情况；与董事局的关系，与投资者、债权人、相关政府部门、银行等外部利益相关者关系，与集团内部员工的关系
5.汇报期间成功的因素，存在的不足，今后努力的方向和提高经营水平采取的主要措施
（二）董事局秘书的述职内容编写参考
1.依法或按规定准备和递交国家有关部门要求的董事局和股东大会出具的报告和文件、组织完成监管机构布置任务情况
2.按规定程序筹备董事局会议和股东大会，并负责会议的记录和会议文件、记录的保管情况
3.列席涉及信息披露的有关会议的情况
4.董事局信息披露事务，保证董事局信息披露的及时、准确、合法、真实和完整的情况
5.协助董事局行使职权，遵守国家有关法律、法规、公司章程的情况
6.帮助集团董事、高级管理人员了解法律法规、公司章程对其设定的责任，为集团重大决策提供法律援助、咨询服务和决策建议情况
7.集团与证券管理部门、证券交易所、各中介机构及投资者间的有关事宜的办理情况
8.保证有权得到集团有关记录和文件的人及时得到有关文件和记录的情况
9.集团章程规定的其它职责履行情况
10.董事局授权的其它事务的履行情况
11.汇报期间成功的原因，存在的不足，今后努力的方向和提高经营水平采取的主要措施
（三）集团财务管理部总经理的述职内容编写参考
对照公司的发展战略、年度经营计划和年度预算，就汇报期间所承担的工作进行评估与分析，内容应包括：
1.年度财务预算实际执行情况分析，包括预算与执行结果差异情况、原因、影响及应对方案或措施
2.集团重大资金筹措使用计划与执行情况，财务对集团战略和经营计划的支持与成本费用监控
3.集团述职期间财务运行状况的分析，包括增长状况、盈利状况、盈利原因、资产流动性、资产周转、资本比率管理等
4.集团信用管理状况
5.集团财务管理制度的制订完善程度及执行效率与效果
6.财务会计人员的任免与绩效情况
7.财务人员专业与管理能力培训指导计划与实施状况
8.新投资项目的运营状况
9.与税务部门、客户、会计事务所等外部利益相关者的关系
10.与集团董事局、总裁、总部其他职能部门、下属人员的关系
11.汇报期间成功的原因，存在的不足，今后努力的方向和提高经营水平采取的主要措施
注：
副总裁、总部其它职能部门负责人及二级子公司述职人的述职报告可参照以上内容编写参考！
附件三：
集团述职会议说明
会议名称
会议内容
参会人员
召开时间
会议目的
组织部门
会议主持
准备资料
会后事项
备注
述职报告会
董事局审议
集团总裁、副总裁、董事局秘书、职能部门负责人述职
董事局、总裁和述职人员、记录人员
次年元月和每年7月
提高管理人员业绩和能力
董事局
董事局主席
在述职前两天将述职报告递交述职对象
落实改进计划，在下一次述职中反馈
会议记录由董事局秘书保管
总裁审议
二级子公司总经理述职
集团总裁、副总裁、人力资源部负责人、记录人员
每季度后1个月内
同上
人力资源部
总裁
同上
同上
人力资源部保管会议记录
集团财务管理部总经理审议
二级子公司财务负责人述职
集团总裁、副总裁、财务管理部总经理、二级子公司总经理、集团及相关单位人力资源部门负责人、记录人员
每季度后1个月内
同上
财务管理部
集团财务管理部总经理
同上
同上
二级子公司人力资源部门保管会议记录
二级子公司董事会审议
二级子公司总经理、副总经理、财务负责人述职
二级子公司董事会、总经理、董事会秘书、述职人员、记录人员
每季度后1个月内
同上
二级子公司董事会
二级子公司董事会主席
同上
同上
董事会秘书保管会议记录；人力资源部备案
高级管理人员任免制度
第一章总则
第一条为了提高集团高级管理人员的综合素质，保证集团战略目标的实现，保证股东利益，根据集团章程有关条款，特制定本制度
第二条本制度适用范围
（一）董事局
董事局秘书
（二）集团总部
1.集团总裁、副总裁
2.集团各职能部门负责人
（三）二级子公司
1.二级子公司总经理、副总经理
2.二级子公司财务负责人
第二章任用
第三条任职人员应符合相应职位“职务说明书”的要求
第四条任职人员的任用应按照职务需求，以核定的定编人数为限
第五条任用程序：
（一）董事局
董事局秘书——由董事局主席提名，董事局聘任
（二）集团总部
1.集团总裁——由董事局主席提名，董事局聘任
2.集团副总裁和各职能部门负责人——由集团总裁提名，董事局聘任
（三）二级子公司
1.二级子公司总经理——由集团总裁提名，董事局聘任
2.二级子公司副总经理——由二级子公司总经理提名，集团总裁聘任，报董事局备案
3.二级子公司财务负责人——由集团财务负责人提名，二级子公司总经理审核，集团总裁聘任，报董事局备案
第六条选拔
（一）选拔本着“提名竞岗”、“先内后外”、公平竞选、多方位测评的基本原则
（二）选拔可通过多种渠道开展，主要渠道有以下两种：
1.内部招聘：
各级用人单位的负责人根据专业经验从集团内部现有的人员中选出适当人选作为空缺职位的候选人，提交上级直属单位进行审议。
根据审议结果，由任免程序中所规定的相关负责人进行任免
2.外部招聘：
如果集团内部人员难以满足公司空缺职位的人员需求，可采用外部招聘方式。
外部招聘的候选人可有以下几种来源：
发布招聘信息征集，通过公司员工、朋友、相识人员介绍、推荐，委托猎头公司物色等
第七条有下列情况之一者，不得予以任用：
1.剥夺公民权利，尚未回复者
2.曾犯刑事案件，经判刑确定者
3.受禁治产（禁止治理自身资产）宣告，尚未撤销者
4.通缉在案，尚未撤销者
5.吸食毒品者
6.原在其他公私机构服务，未办清离职手续者
7.被其他公私机构开除者
8.身体有缺陷，或健康情况欠佳，难以胜任工作者
第三章任期
第八条董事局秘书、集团总裁、副总裁每届任期___年，任期已满，可以续聘
第九条集团各职能部门负责人与集团总裁的任期相同，任期已满，可以续聘
第十条二级子公司总经理每届任期___年，任期已满，可以续聘
第十一条二级子公司副总经理和二级子公司总经理任期相同，任期已满，可以续聘
第十二条二级子公司财务负责人和二级子公司总经理任期相同，任期已满，可以续聘，但是在一个单位至多可以连任___届
第四章离任
第十三条本制度所称离任包括适用本制度人员的调任他职、辞职、解聘
第十四条离任必须经过离任审计。
若审计结果正常，准予离任；若审计结果异常，将追究其有关责任
第十五条在任人员若因业务发展等原因需予调任，应征得其所在单位直接上级同意，按照任免的程序办理调任手续
第十六条被调任人员应在规定时间内完成手续交接工作，方可到新任部门就职
第十七条被调任人员在接任者未到任之前离任的，其职务由其直接上级或直接上级指定的人员代理，并通报集团董事局或二级子公司董事会
第十八条被调任人员薪资按其到任新职位之日起采用新职位相应的薪资待遇
第十九条集团总裁辞职，应在离任之日算起，提前六个月向董事局提出离职申请和有关事项说明。
在董事局未做出决议之前，除非另行通知，当事人应当正常履行其职责，以维持集团正常经营
第二十条集团副总裁和各职能部门负责人辞职，应提前三个月向总裁提交离任和辞职申请报告和有关事项说明，在征求集团总裁的意见之后，报董事局审批。
在董事局未做出决议之前，除非另行通知，当事人应当正常履行其职责，以维持集团正常经营
第二十一条二级子公司总经理辞职，应提前三个月向集团总裁提出离任申请报告和相关事项说明，由董事局审批
第二十二条二级子公司副总经理和财务负责人辞职，应提前两个月向本单位总经理提出离任申请报告和有关事项说明，征求本单位总经理意见后，由集团总裁做出审批，并报董事局备案
第二十三条有以下情形之一者，集团将对其做出免职和解聘：
（一）由于工作能力和其他原因，不能胜任现职者
（二）违反集团章程和有关规章制度，情节严重者
（三）触犯法律，由司法机关受理者
第二十四条免职和解聘需按国家和集团有关规定提前通知。
离任审批程序与任命程序相同。
第五章附则
第二十五条本办法经集团董事局批准后发布执行，集团人力资源部负责制定、修改并解释。
此前有关集团对二级子公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行
第二十六条本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团有关规定
第二十七条本办法从下发之日起执行
人才培养与人才梯队建设管理办法
第一章总则
第一条目的
建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团的人才梯队，为集团的可持续发展提供智力资本支持
第二条原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养
第三条人才培养目标
集团人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团培养专家型的技术人才和综合型的管理人才，专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才
第四条人才培养组织体系
集团建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和二级子公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容
1.键岗位继任者与后备人才的甄选
2.岗位轮换
3.内部兼职
4.人才调配
5.在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立
6.人才培养的考核评价
7.晋升与淘汰
第六条适用范围
集团各职能部门及二级子公司
第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选
第七条目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团用人及人才晋升理念
第八条甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：
基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且威信高”的假设
（二）关键资质：
基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
（集团十二项关键资质建议：
1.沟通能力；2.分析判断能力；3.计划组织能力；4.管理控制能力；5.应变能力；6.执行力；7.创新能力；8.领导能力；9.决断力；10.人及关系能力；11.团队合作能力；12.承受压力的能力）
（三）综合素质和潜质
1.性格特征
2.职业倾向
3.综合能力
4.心理测试
第九条甄选工具
1
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