项目成本管理之项目管理挣值分析BCWP.docx
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项目成本管理之项目管理挣值分析BCWP
项目管理挣值分析及应用
⏹项目的挣值管理
挣值管理（EarnedValueManagement,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。
它比较计划工作量、WBS（工作分解结构WorkBreakdownStructure）的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
挣值管理是项目管理的一种方法，主要用于项目成本和进度的监控
挣值通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，项目经理可以估计出项目完工的时候，将会花费多少资源。
这项技术基于关键路径的概念。
另一个项目绩效测量和管理技术是关键链，它使用的是缓冲管理。
原因是挣值管理方法不能区别基于项目约束（例如：
项目的关键链）的进度和基于非约束（例如：
项目路径网络中的其他路径）的进度，这在某些时候会造成项目经理为了追求更好的挣值测量，而以关键任务成本来急于完成非关键的任务，导致项目完工的推延。
这是一个局部最优的例子，问题在于缺乏局部测量与整体测量的从属关系。
为了在项目中应用挣值方法，项目经理需要下列首要数据：
工作分解结构（WBS）:
以层次化分解的所有任务的列表。
项目主进度计划（PMS）:
关于那些任务将完成以及谁完成的甘特图
计划完成的工作的预计成本（计划值）:
每一个周期预计当前完成的工作的预算。
实际完成的工作的预计成本（挣值）:
每一个周期当前实际完成的工作的预算。
实际完成的工作的实际成本（实际成本）:
每一个周期工作的实际成本。
项目总预算（BAC）:
预计用于完成项目所花费的总预算。
挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。
挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。
在一些企业中常有这样的现象，就是某年度的总产值与上一年度相比有大幅度增加，但经营状况却是亏本的。
这是一种什么情况呢？
这是成本绩效差的情况，是挣值小于实际发生的成本的情况。
挣值分析的基础是建立成本基准计划（即确定计划值）。
假定这些企业已建立了一个按月分段的成本基准计划，然后在每个季度做挣值分析。
一旦发现成本偏差为负值时，就及时采取纠正措施。
那么，就可能避免在年终决算时才发现亏本的情况出现。
项目管理者联盟，项目管理问题。
对于政府投资项目，经济学界经常呼吁：
不应一味地追求规模，应提高成本使用效益。
对政府投资项目的监管部门来说，挣值分析无疑是一个监控成本、进度绩效的有效技术方法。
挣值分析的核心是要比较准确地估算出工作完成的百分比，这意味着要建立一个规范的挣值管理体系。
1996年美国国防部建立了称作EVMS的“挣值管理系统”。
1998年美国国防部和国家标准学会将“挣值管理系统”颁布为标准，航空航天局（NASA）、国税局（IRS）、联邦调查局（FBI）等机构实施了这套系统。
随后，澳大利亚、加拿大、英国、瑞典等国也相继把EVMS订入政府和工业界的标准。
日本则规定公共工程将于2004年以前全面采用这套管理方法。
那么，什么是挣值管理体系呢？
把工作分解成小的和容易管理的单元，然后落实执行单位和各层次监管单位的职责，是挣值管理系统建设的中心内容。
然而，建设一个实际的挣值管理系统并不是像所说的那么简单。
因为这不仅仅是一个方法论问题，要涉及到管理体制的方方面面。
美国国防部和国家标准学会将“挣值管理系统”颁布为标准之前，经过了30多年上千个项目的验证。
引进和借鉴国外的经验，结合我国国情，建立我们自己的挣值管理体系，是本文最后要给出的建议。
挣值法又称为赢得值法或偏差分析法.挣得值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。
1967年美国国防部（d0d）开发了挣值法并成功地将其应用于国防工程中。
并逐步获得广泛应用。
挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。
将进度转化为货币，或人工时，工程量如：
钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。
⏹挣值分析的三个基本参数
Ø计划值
（PV，PlanValue）又叫计划工作量的预算费用（BCWS，BudgetedCostforWorkScheduled）。
是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。
计算公式是：
PV=BCWS=计划工作量*预算定额
PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。
Ø实际成本
（AC，ActualCost）又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，ActualCostforWorkPerformed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。
主要反映项目执行的实际消耗指标。
Ø挣值
（EV，EarnedValue）又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，BudgetedCostforWorkPerformed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。
计算公式是：
EV=BCWP=已完成工作量*预算定额
挣值实际上可以理解为产出，成本偏差是计算挣值和实际成本之间的偏差，也就是计算产出和投入之间的偏差。
认识了挣值是产出的意思，理解挣值分析原理就不困难了，请大家再回过头去研究一下前面介绍的挣值分析原理及案例。
成本基准计划、实际成本和挣值一般以曲线表示（见图一）。
图形化的信息可以让你很直观地看到成本、进度绩效的好坏。
项目管理者联盟，项目管理问题。
需要注意的是，成本绩效的好坏跟成本是否超支是两回事。
前者是产出和投
入之间的比较，后者是实际成本和计划值之间的比较。
相对于计划值来说，如果实际成本高了，那么就表明成本已经超支，这点是不难理解的。
通常情况下经理很关注成本绩效的好坏，而财务主管更关注成本是否超支。
⏹挣值分析法的四个评价指标
Ø进度偏差
（SV，ScheduleVariance）
SV是指检查日期EV和PV之间的差异：
SV=EV-PV=BCWP-BCWS
当SV为正值时，表示进度提前；
当SV等于零时，表示实际与计划相符。
当SV为负值时，表示进度延误。
Ø成本偏差
（CV，CostVariance）
CV是指检查期间EV和AC之间的差异：
CV=EV-AC=BCWP-ACWP
当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；
当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；
当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。
Ø费用执行指标
（CPI，CostPerformedIndex）指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）：
CPI=EV/AC=BCWP/ACWP
当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；
当CPI=1时，表示实际费用与预算费用温和；
当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；
Ø进度绩效指标
（ShedulPerformedIndex）指项目挣值与计划值之比：
SPI=EV/PV=BCWP/BCWS
当SPI>1时，表示进度超前
当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同
当SPI<1时，表示进度延误
⏹完工估算、偏差率、斜率分析和评价曲线
Ø完工估算（EAC）
EstimateAtCompletion在规定的工作范围完成时，一项活动、一组活动或项目的预计总成本。
预测EAC常用的技术包括按照项目迄今的实际绩效来调整原始成本估算。
（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：
EAC=总预算/CPIorEAC=AC-（总预算-EV）/CPI
Ø计划偏差率
在进行
计划偏差率：
计划偏差率反映实际与计划的偏离程度
CVP=CV/BCWP
SVP=SV/BCWS
CVP为成本偏差率；SVP为进度偏差率
制定偏差允许值取决于：
所处的生命周期阶段
所处的生命周期阶段的时间长短
项目总生命周期的长短
估算方式
估算精确度
Ø斜率分析法
一般情况下，工程项目出现成本超支，进度落后情况较多，以此种情况进行分析，并且将S曲线理想化为直线）
在平面直角坐标系的第一象限，以横轴为时间轴，纵轴为成本轴，从原点引斜率不同三条射线。
斜率分别：
角度为60度K1=1.732为ACACWP线角度为45度K2=1为PVBCWS线角度为30度K3=0.57为EVBCWP线作一条直线垂直于时间轴，相当于定一个检查日期：
CV=EV-AC小于0成本超支SV=EV-PV小于0进度落后CPI=EV/AC小于1成本超支SPI=EV/PV小于1进度滞后
Ø挣值法评价曲线
挣值法评价曲线如下图所示，下图的横坐标表示时间，纵坐标则表示费用。
BCWS曲线为计划工作量的预算费用曲线，表示项目投入的费用随时间的推移在不断积累，直至项目结束达到它的最大值，所以曲线呈S形状，也称为S曲线。
ACWP已完成工作量的实际费用，同样是进度的时间参数，随项目推进而不断增加的，也是呈S形的曲线。
利用挣值法评价曲线可进行费用进度评价，图中所示的项目，CV<0，SV<0，这表示项目执行效果不佳，即费用超支，进度延误，应采取相应的补救措施。
挣值度量方法
尽管挣值法的计算关系相对简单，准确度量作业的挣值却是不容易的，并成为成功应用挣值法的关键。
这是由于一方面项目的作业内容是多种多样的，挣值的度量应根据作业的内容精心设计。
另一方面，与项目相关的人员已习惯于通常的费用和日程度量概念和方法，改变人们的固有概念需要耐心的培训和讲解。
下面是几种度量挣值的方法：
1.线性增长计量：
费用按比例平均分配给整个工期，完成量百分比记入挣值。
2.50-50规则：
作业开始计入50%费用，作业结束计入剩余的50%。
当作业具有多个子作业时采用.
3.工程量计量：
例如全部桩基300根，150万元。
每完成一根，挣值0。
5万元。
4.节点计量：
将工程分为多个进度节点并赋以挣值，每完成一个节点计入该节点挣值，设备定制可用此方法。
⏹例子
Ø例一：
某项目计划工期为8年，预算总成本为1600万元。
在项目实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度记录得知，在开工后第4年年末的实际情况是：
开工后4年末实际成本发生额为400万元，所完成工作的计划预算成本额为200万元。
与该项目预算成本比较可知：
当工期过半时，项目的计划成本发生额应该为800万元。
试分析该项目的成本执行情况和计划完工情况。
由已知条件可知：
PV=800万元AC=400万元EV=200万元
CV=EV-AC=200-400=-200成本超支200万元
SV=EV-PV=200-800=-600进度落后600万元
SPI=EV/PV=200/800=25%4年只完成了4年工期的25%，相当于只完成了总任务在1/4.
CPI=EV/AC=200/400=50%完成同样的工作量实际发生成本是预算成本的2倍。
Ø例二：
某土方工程挣值分析
某土方工程总挖方量为4000立方米。
预算单价为45元/立方米。
该挖方工程预算总费用为180000元。
计划用10天完成，每天400立方米。
开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：
已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。
项目管理人员先计算已完工作预算费用，得
EV=BCWP=45元/立方米×2000立方米=90000元
接着，查看项目计划，计划表明，开工后第6天结束时，承包单位应得到的工程进度款累计额为BCWS=108000元。
进一步计算得：
费用偏差：
BCWP-ACWP=90000-120000=-30000元，表明承包单位已经超支。
进度偏差：
BCWP-BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包单位进度已经拖延。
表示项目进度落后，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。
18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。
另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI测量工作是否按照计划进行。
CPI=BCWP/ACWP=90000/120000=0.75.
SPI=BCWP/BCWS=90000/108000=0.83.
CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。
Ø例三：
某项目可交付成果
【例子】：
某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。
该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：
工作包1：
2万元；工作包2：
10万元；工作包3：
1万元。
参见图一
1、建立成本基准计划（即确定计划值PV）
成本基准计划是一种按时间分段的预算。
按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。
【例子】中
工作包1的任务发生在第1、2周
工作包2的任务发生在第3-9周
工作包3的任务发生在第10周
首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，然后计算出每周的成本预算合计和截止到某周前的累计预算值（计划值PV）。
见表一
计划值（PV）的计算情况如下：
第1周结束前的计划值就是合计值1万。
第2周结束前的计划值是第一周结束前的计划值加上第2周的预算合计值。
同样，第3周结束前的计划值是第2周结束前的计划值加上第3周的预算合计值。
依次类推，可得出第8周结束前的计划值是11万，第10周结束前计划值是13万
2、记录和计算实际成本
在每周结束前记录每个工作包发生的实际成本，再计算这一周发生的实际成本的合计值，进而计算出截止到本周前发生的实际成本（AC）。
见表二
实际成本（AC）计算情况如下：
第1周结束前发生的实际成本就是合计值（0.5万）。
第2周结束前发生的实际成本等于第1周结束前发生的实际成本加上第2周发生的成本合计。
同样，第3周结束前发生的实际成本是第2周结束前发生的实际成本加上第3周发生的成本合计。
依次类推，计算出第8周结束前发生的实际成本是11.5万
3、记录和计算挣值
在每一周结束前先估算出各工作包工作量完成的百分比，再把这些百分数乘以对应工作包的预算（BAC）转换成货币值。
把这些货币值相加即可得出截止到这一周结束前的挣值。
见表三
4、绩效分析
在工作执行前制定了成本基准计划（PV），执行过程中记录和计算了实际成本（AC）和挣值（EV）。
在每个绩效报告期到达时刻，就可进行绩效分析了。
本案例中，我们在第8周结束时刻来做绩效分析。
根据公式：
成本偏差（CV）=挣值（EV）-实际成本（AC）；
进度偏差（SV）=挣值（EV）-计划值（PV）
算得第8周结束时刻的成本、进度偏差为：
CV=10.5-11.5=-1（CV<0,成本绩效差）
SV=10.5-11=-0.5（SV<0,进度绩效差）
转换为成本、进度绩效指数为：
CPI=EV/AC=10.5/11.5=0.913
SPI=EV/PV=10.5/11=0.955
根据公式，算得全部工作完工将需要的成本是：
EAC=总预算/CPI=13/0.913=14.23（万元），or本文转自项目管理者联盟
EAC=AC+（总预算-EV）/CPI=11.5+（13-10.5）/0.913=14.24（万元）
Ø例四：
现有一家汽车研发公司的项目，经分析，费用预算修正结果如表。
到15周初，对前14周的实施情况进行总结。
请计算如下：
（单位：
万）
1、计算前14周每项工作的挣得值，并填入表中。
至少写出1个挣得值计算公式
2、计算第14周挣得值BCWP总和
3、假设前14周完成了工作量的70%，请计算前14周的计划成本
4、计算改项目前14周已完成工作量的实际成本
5、根据以上结果分析项目进度执行情况。
6、假设项目执行情况，可反应项目未来的变化，请估计项目完成时的总成本
代号
工作名称
预算费用
实际完成百分比
实际消耗费用
挣得值
A
总体设计
250
100%
280
250
B
单元分解
300
100%
300
300
C
机体设计
150
100%
140
150
D
传动设计
300
100%
340
300
E
电控系统设计
150
100%
180
150
F
电控系统试制
350
0
0
0
G
电控系统测试
900
100%
920
900
H
电动机设计
250
100%
250
250
I
电动机试制
700
50%
400
350
J
电动机测试
550
100%
550
550
K
车体试制
350
100%
340
350
L
车体制造
400
20%
100
80
M
总装
200
0%
0
0
N
测试
450
0%
0
0
总费用
5300
3800
3630
解：
1、挣得值＝预算费用X实际完成百分比
A挣得值＝250*100%＝250（万），其余见表粗斜体部分
2、BCWP总和＝各BCWP相加见表
3、总费用＝各工作名称费用相加＝5300（万）
第14周末的计划成本BCWS＝5300*70%＝3710（万）
4、实际成本ACWP＝各实际消耗费用总和＝3800（万）
5、CV＝BCWP-ACWP=3630-3800=-170（万）可看出，小于0，超支
SV＝BCWP-BCWS=3630-3710=-80可看出，小于0，落后计划
6、估计项目完成的总成本
EAC=预算总费用*ACWP/BCWP=5300*3800/3630=5548.21（万）
⏹项目管理中常用缩写
AC
实际成本
ACWP
已完成工作实际成本
AD
活动描述
ADM
箭线图法
AF
实际完成日期
AOA
双代号网络图
AON
单代号网络图
AS
实际开始日期
BAC
BudgetatCompletion
竣工估算项目总的估算成本
BCWP
完成工作预算成本
BCWS
计划工作预算成本
CAP
控制帐目计划
CCB
变更控制委员会
CPFF
成本加固定费用
CPI
成本绩效指数CPI=EV/AV
CPIF
成本加奖励费用
CPM
关键路径法
CV
成本差异
DD
数据日期
DU
持续时间
EAC
竣工估算计算公式为BAC/CPI
EF
最早完成日期
ES
最早开始日期
ETC
尚需竣工估算，ETC=EAC-AC
EV
已经完成工作的估算成本
EVM
实现价值管理
FF
自由浮动量；完成对完成（逻辑关系）
FFP
确定的固定总价
FFIF
固定总价加奖励费用
FS
完成对开始
GERT
图形评审技术
FB
投标邀请书
LF
最迟完成日期
LOE
投入水平
LS
最迟开始日期
OBS
组织分解结构
PC
竣工率
IPDF
优先顺序图法
PERT
计划评审技术
PF
计划完成日期
PM
项目管理或项目经理
PMBOK®
项目管理知识体系
PMP®
项目管理专业人员
PS
计划开始日期
PV
计划价值计划完成工作的预算成本
QA
质量保证
QC
质量控制
OPI
总体绩效指数，OPI=CPI*SPI
RAM
职责分配矩阵
RDU
剩余持续时间
RFP
征求建议书
RFQ
询价单
SF
进度规定完成日期，开始对完成
SOW
工作说明书
SPI
进度绩效指数SPI=EV/PV
SS
进度规定开始日期或开始对开始
SV
进度差异
TC
目标竣工日期
TCPIC
尚需竣工绩效指数（成本的）,=（BAC-EV）/（BAC-AC）
TCPIS
尚需竣工绩效指数（进度的）,=（BAC-EV）/（BAC-PV）
TCPIO
总体绩效指数。
=TCPIC*TCPIS
TF
总浮动量；目标完成日期
TQM
全面质量管理
TS
目标开始日期
VE
价值工程
WBS
工作分解结构
升级会员 