销售部业务及管理流程.docx
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销售部业务及管理流程
销售部业务及管理流程
第1节销售部的业务流程
基本战略流程/67
不同渠道方式的业务流程战略/70
渠道开发与作业的流程/76
销售作业流程/79
第2节 销售部的管理流程
销售业务管理结构/84
销售部的业务管理流程/86
企业外部的销售管理结构/93
第1节销售部的业务流程
销售部的业务流程是由销售部把产品送达消费者的各个
环节中的操作流程串联起来的。
每个环节都要依照一定
的规律来操作。
所以，我们在了解这些环节的时分，首先
要了解业务流程，然后依据这些业务流程来设定管理流程。
其本战略流程
在了解销售部的业务流程之前，必需要首先要了解营销任务，由于销售只是营销任务的一局部，企业要把产品送到消费者的面前，必需经过销售部的任务来协助我们达成目的。
在营销任务中，为了达成企业的目的不是仅仅具有渠道就可以万事大吉了，还要应用推行手腕，同时需求企业销售人员的销售努力等等，但渠道的应用确实是我们销售任务中的主要手腕之一。
营销中销售与市场任务的流程
在引见销售部的业务流程之前，我们先了解一下营销活动中的推拉任务关系：
说明
上边的这个表示图是营销的主要任务内容，营销的目的就是要把产品卖出去，在此我们把产品作为一个点停止剖析。
从上边的图可以看出，产品要转变成商品就要促使消费者发生购置行为，就需求企业停止推行；而消费者要想买到产品，那么需求企业的销售任务。
在市场的实践运营当中，让消费者情愿购置的任务都属于推行任务，让消费者可以买到的任务那么是销售任务。
产品的好坏直接影响到消费者能否情愿购置，所以产品的市场企划也属于市场部的任务。
在企业的组织结构当中，市场部是担任消费者想不想购置的任务，而销售部是担任消费者能不能买到的任务，这也就是我们说得销售任务。
销售任务和市场任务是相互配合的，我们把销售任务描画为推力〔也称销售力〕，把市场任务描画为拉力〔也称市场力〕，这两个力是相互配合运用的。
在我国方案经济时期，由于人们只能满足基本生活需求，还不能够具有很多满足更深层面需求的东西，也不能够发生更多的肉体和物质愿望。
革新开放之后，人们的需求潜能一下子被释放出来了，整个市场空间变得十分庞大，可以经过强化销售来满足这些需求。
但随着产品及物质的丰厚，人们的选择水平增强了，需求思索购置什么样的产品更适宜自身的需求，人们可以选择不同的品牌的产品，也可以选择不同产品概念的东西，这些特性化需求的发生都是由于企业的销售满足曾经到了一个基本平衡的形状。
这个时分就要求我们更多地关注市场的力气，这个力气就是拉力——〝市场力〞。
在市场行为当中，我们要随着市场对产品需求的加大而加大销售力度，同时也会在销售的各个环节当中参与更多的推行行为，这两个力的相互作用就是市场营销的全体任务内容。
销售部的基本任务流程
销售任务在营销活动中是起到满足需求的作用。
如今的销售行为带有更多的推行和销售互存的概念，在销售的行为当中，我们要培育业务人员掌握现场推行的技巧和阅历，需求他们掌握更多的产品以外的相关知识来满足日益剧烈的竞争的需求。
面对竞争，我们还要扩大市场，扩展产品的需求空间和区域范围，为了到达扩展市场规模和有效地分销产品的目的，让产品的市场区隔更合理和更容易地达成目的，企业要在销售的各个环节中有效的应用不同的工具和手腕，而渠道就是我们在销售任务当中应用的手腕之一。
销售部的基本任务流程就是企业产品〔或许效劳〕在销售部的努力下送达消费者的进程，其主要任务内容包括：
⏹把产品直接推销给消费者
⏹把产品经过批发商销售给消费者
⏹把产品经过火销商销售给更大规模市场的消费者
销售部业务战略流程
说明：
销售部的战略是以市场为依据的，渠道的选择是由市场事先的状况和产品的需求方式决议的，而渠道从前端到终端的管理进程就是销售管理进程，渠道终端在消费者面前的一切表现行为就是达成销售的销售技巧。
不同渠道方式的业务流程战略
渠道的长短结构
渠道的层次结构
渠道的长短决议了销售的组织配合结构，层级越多，渠道越长。
渠道的长短决议业务流程战略
直接渠道方式决议的业务流程战略
在直接渠道中，企业经过多层次的分销商协助完成把产品〔或效劳〕送到消费者面前的目的。
在这样的企业流程中，销售部的主要任务是要开发和管理分销商，另外，销售部还要协助分销商把产品卖给消费者〔即承当渠道助销的任务〕。
销售部
直接渠道方式决议的业务流程战略
应用直接渠道的企业，直接面抵消费者，经过直营或许直销的方式完成把产品送达消费者的目的。
在这种流程中，销售部的任务内容参与了更多的推行成分。
拓展市场时渠道方式的业务流程战略
企业的实力较弱，面对全国市场，由于自身资源的限制，必需借助分销商的力气达成大面积铺货的目的。
销售部的主要任务内容就是开发并协助区域大客户，经过它们将企业的产品分销到消费者面前。
拓展市场时的渠道方式决议的业务流程战略
以下是拓展市场时的销售业务流程图，在拓展市场时期，产品是沿着企业—经销商—批发终端—消费者的进程活动的。
企业经过经销商和分销商的协助，将产品逐级送到消费者面前。
销售部任务主要是集中与渠道内，关于消费者的销售促进等近距离的任务，由于企业的才干和资源限制，而有中间商代劳。
树立市场时渠道方式的业务流程战略
树立市场时期，企业的实力失掉增强，关于区域市场的把控力也逐渐增强。
在各区域的渠道结构出现多元化的方式，长渠道和短渠道、直接渠道和直接渠道并存。
销售部的主要任务是既要做好对分销商的管理和维护，更要做好针抵消费者的渠道助销任务。
这时的销售任务，参与了更多的推行成分，销售部的人员结构中也参与了销售管理和导购等的设置。
树立市场时渠道方式决议销售业务流程战略
树立市场的时分，由于市场竞争剧烈，产品的销售曾经更多的是在终端争夺消费者的行为当中发生，所以，销售任务更注重渠道的终端任务，渠道的不同方式都会反映在终端的行为当中。
新产品上市时渠道方式决议业务流程战略
导入期市场特征
这个阶段最主要的特征是销量低，销售增长缓慢。
这是由于消费者从试用到接受再分散总是要阅历一个进程，而且进程越长，企业需求做出的市场营销努力就越大。
因此，在导入期上市的产品的渠道政策就是：
完成产品的有效铺货率，尽能够地延长产品的上市时间。
导入期上市的业务流程战略方式
导入期的上市任务多以区域市场为主，由于区域的市场特征比拟清楚，也容易掌握。
企业普通采用以直营为主的铺货方式，在面抵消费者的最近距离中，销售部承当了很大局部的市场任务。
企业会选择接受比拟快的区域停止试点，然后以点带面以拓展销售。
假设在导入期停止全国市场的产品上市操作，企业应具有充足的资源，同时要冒一定的风险。
在渠道方面，经销商是这个阶段必需要应用的，由于全国性的网络自己很难达成。
销售部此时的任务以开拓各区域市场的经销商为主，但同时由于导入期产品较难为市场所接受，因此销售部在这个阶段还要配合经销商停止终端的维护和树立。
生临时市场特征
产品进入生临时的标志是市场需求的增长和市场的商品普及率的提升，企业和渠道的觉得就是销量的迅速增长，此时产品在市场上很快被接受，且产品的利润显着提高。
这一阶段的另一个重要特征是竞争者纷繁进入，当新产品赢利较高时更是如此，但此时产品的价钱竞争也越演越烈，直到成熟期才日趋颠簸。
由于市场规模大幅度生长，企业应采取市场浸透的手法停止密集销售，增强对渠道的控制与管理，积极扶持份销售的开展壮大，并逐渐提升品牌笼统，增进消费者对品牌的忠实度
生临时上市的业务流程战略方式
在生临时上市，由于产品市场的迅速扩张，企业受各方面条件的限制，难以控制全部市场，因此，必需依托经销商的普遍网络把产品传递到各个地域。
销售部在此时的职能如下：
健全网络结构
●扶持分销商的开展
经过扩展现有分销商的分销网络，提高它们得销售才干，完成渠道网络的健全和开展。
在这一进程中，销售人员的作用不可无视。
由于许多新的分销商与企业从未接触，这就需求业务人员从中停止少量的任务。
同时经过业务人员对分销商下游成员的普遍接触，完成企业对整个渠道的控制与管理。
●设立分支结构
企业应该在重点的地域或城市逐渐设立分公司或办事处等分支机构，其作用如下：
第一，有利于企业直接接触市场，对重要的客户停止直接的销售和效劳，增加中间环节，防止不用要的损失；第二，有利于企业接近所效劳的经销商，更好地提供支持和协助；第三，有利于增强对分销系统的控制与管理，及时获取信息，直接传递信息。
由于此时分销网络已初步树立，企业与各分支机构都应制定相应的管理制度，一方面增强对整个分销网络运作的管理，另一方面片面地实施有方案、有组织、延续的对分销商的效劳支持。
如：
树立活期访问制度、制定对分销商的效劳支持方案等。
开发拓展型渠道成员
●开拓主营市场的大客户
在主要的销售市场，在健全网络的同时，销售部经过对大客户的开拓，把产品浸透到企业不易控制的市场末梢。
●开拓二级市场
二级市场指主营市场以外的市场，这些市场的渠道成员的运营方式以批发为主，销售部经过对二级市场的开发完成对主营市场的有力补充。
成熟期市场特征
在成熟阶段，产品在市场上基本饱和，虽然产品的普及率继续有所提高，但销售量那么趋于基本动摇。
这一阶段的清楚特征是，竞争愈加剧烈，企业应用各种手腕争夺市场份额，产品利润逐渐降低，末尾有企业参与市场。
此时，企业着重树立本企业的笼统，强调产品品牌与竞争品牌的差异性。
逐渐在各个分销区域树立健全的渠道管理系统，充沛掌握产品的分销网络，并协助渠道完成对周边市场的片面浸透。
同时寻觅新的渠道方式，努力开发产品的潜在市场。
成熟期上市的业务流程战略方式
成熟期市场产品普及率高，分销网络曾经比拟成型，但由于同类产品消费厂家很多，市场竞争剧烈。
销售部的任务内容主要在于区域市场深度分销以及对目的消费群体的争夺上。
经过协助分销商开拓客户、直接与批发大客户协作以及直营等方式，企业架构多层次的渠道结构已达成产品的大面积铺货。
同时，销售部的渠道助销行为也在这个时期失掉最大限制的发扬，经过终端各种面抵消费者的推行行为已达成己方产品能在众多竞争产品中崭露头角，完成最大限制的销售。
销售部业务流程的主要内容如下：
●经过在区域设立办事处或许分公司等方式，协助经销商开拓区域市场，开发下级渠道成员，并协助其停止终端树立
●开发区域大的终端客户，经过对终端重点树立，促进产品的销售
●树立直营体系，与分销体系达成配合，在开拓市场的同时稳固市场，完成对渠道的控制
渠道开发与作业的流程
直接渠道的开发流程
集约经销商/代理商的开发流程
直接渠道的开发流程
直营渠道的开发流程
普遍渠道的开发流程
招商及商展的业务流程
招商和商展是产品上市中，企业迅速开拓市场的手腕，而且企业经过普遍、集中的招商行为，不只可以节省费用，更是大大延长了产品上市的时间。
所以招商与商展是新产品上市的重要环节，招商效果的好坏，直接关系到产品上市的成败。
作为招商和商展的执行部门，销售部应与市场部严密协作，经过结和推行行为有效达成招商的目的。
渠道的开发作业流程
业务开发访问作业流程
是
是
销售作业流程
订货流程
订货流程
下订单
业务员直接下订单
业务员在访问客户时，直接从客户处拿回订单
订货
这种方式应设立专门的人员担任接单
客户网上订货、订货
订货流程
订单审核
●品名、规格、数量
●单价、金额、大小写能否相符
●该客户的信誉额度能否超标
●销售周期能否异常
●各级指导能否签字
业务订单填写审批流程
否
否
否
发货流程
发货流程
开出库票
●项目要与订单不时
●再次核算各单位能否分歧，数字能否准确
●将出库票交物流部门
物流部门运作
●物流部门制定发货派车表
●物流部门将发货派车表交销售部门一份
●送货司机一定要拿回签收单
●签收单叫销售部门一份，财务部门一份，交销管部门一份
销管部门登应收帐
●每一个客户树立一个独自的账页，编号后登入电脑
●设立信誉限制
●将当天发作额登帐，并树立应收帐龄表
●电脑账目一定要与原始单据分歧
●任何人取、动原始单据必需登帐
送货流程
送货流程
否
否
促进销售的活动流程
促销活动组织流程
执行、督导、巡查
预备
查核
预备
执行
执行
客诉处置流程
客户赞扬处置流程
产品退换货流程
残次品退换货处置流程
否
否
第二节销售部的管理流程
销售业务的管理是以对渠道的管理、人员的管理及终端的
效劳管理为前提的，而对销售流通环节的管理也要同时设
计企业外部效劳与销售部门的管理，以及以各部门和销售
部部门之间的日常的沟通方式为内容的管理方式。
销售业务管理结构
在销售业务流程中，销售部的每一级成员都对应了不同的渠道进程。
销售业务的管理结构与渠道方式是严密相关的。
长渠道下的业务管理结构
●在长渠道中，企业的产品要经过多级渠道成员才干抵达消费者的手中。
在送达的各个环节中，销售部的各级成员对应不同的渠道层级
●这样的垂直型的管理结构可以保证渠道网络体系的动摇与业务的有序展开
●从行业来说，耐用消费品适宜这样的业务管理结构
●从市场周期来说，开拓市场时期是和采用这样的结构
●在产品市场生临时和成熟期停止产品上市时，也可以采用这种业务管理结构
●越到渠道终端，销售部成员所承当的推行义务就越多
●这样的业务管理结构的缺陷是缺乏灵敏性、信息传递比拟慢、决策相对比拟困难
短渠道下的业务管理结构
●在短渠道中，企业的产品经过较少的渠道层次抵达消费者面前，销售部业务管理结构的中间层级也相应增加
●这样的业务管理结构相对比拟灵敏，销售代表所承当的管理功用比长渠道中的多
●从行业来说，快速流转品适宜这样的业务管理结构
●从市场周期来说，树立市场时期可以采用这样的管理结构
●在产品市场的成熟期停止产品上市，也可以采用这种业务管理结构
●销售部成员所承当的市场义务较多，需求与市场部门严密配合
●这样的业务管理结构相对比拟灵敏、信息传递比拟快、基层人员的自主性比拟强
直营下的业务管理结构
●直营状况下，企业直接面抵消费者，无需中间的渠道层次，因此销售部的管理层次也最为直接
●销售代表在与消费者的最近距离中，既要完成销售义务，又要停止推行行为。
这种业务管理结构对销售代表的要求最高
●这种扁平式的业务管理结构最为灵敏，讲求一线人员的客观能动性
●从行业来说，工业产品适宜这样的业务管理结构
●从市场周期下去说，树立市场的时期适宜采用这样的管理结构，以控制和动摇渠道
●在产品市场的导入期和成熟期，可以采用这种业务管理结构
●销售部承当了大局部的市场任务，销售代外表对客户的推销既是销售，又是推行
●这种业务管理结构最为灵敏、信息传递迅速、决策最快、企业的把控力最强
销售部的业务管理流程
销售目的的管理流程
销售目的的管理流程
销售业务报告流程
销售业务报告流程
对经销商的业务管理流程
对经销商的业务管理流程
分担资金的加盟费
渠道的分销状况〔下一级分销状况〕
代理商的直营状况
经销商封锁渠道的状况
代理商的直销状况
市场调查的反应〔能否认期停止市场调查〕
市场维护状况〔直营店规范化陈列〕
执行总公司全局性促销状况
对经销商的销售目的管理流程
对经销商年度销售目的的管理流程
对经销商的市场费用管理流程
对经销商的市场费用管理流程
对直营的进店管理流程
对直营的进店管理流程
选择直销方式
●连锁大卖场
●综合性超市
●专卖店等
停止开发
●依据经销商开发流程
●依据经销商业务管理流程
近店预备
●了解该店有无竞品
●了解该店有无替代品
●了解竞品的销售状况
●对卖场停止详细的考擦
●了解卖场结账信誉
●了解卖场的习尚
●了解卖场的决策顺序
●了解卖场的协作方式
思索进店费
●同类产品的进店费
●替代品的进店费
●进店费的支付方式
●进店费由谁支付
●进店费发票抬头如何写
思索节庆费及其它费用
●有那些节庆费用，并与进店费用的关系
●支付方式及谈判空间
●其它价钱扣点
●年底返佣〔有条件或无条件〕
●陈列费用
●节日推头费用
●特价活动费
●统仓统配费
进店公关费用
●对担任人〔要思索推销方式、推销规模、推销企业性质〕
进店初的促销
●产品方式的促销
●广告支持的促销
●人员支持的促销
直销人员的业务管理流程
直销人员的业务管理流程
了解和确定目的群位置
●选择确定年龄上的区隔
●选择确定经济才干的区隔
●选择确定职业的区隔
●选择购置者、决策者、影响决策者
制定直销方案
●业务访问方案
●业务跟催方案
●依据业务才干制定的方案
●依据产品及市场特点制定的方案
树立客户资料
●预备要访问客户的资料
●访问过的客户中的重点资料
●已成交的客户的售后效劳状况表
●效果客户的专案状况表
●客户分级
对业务人员的管理
●义地域或产品划分的部门管理
●金字塔式的直通结构管理或扁平化管理
●分级式利益链管理
对业务人员的鼓舞
●荣益性鼓舞
●目的制奖励
●递进制奖励
●培训
●典型
●添加肉体追求的文明树立
终端理货的业务管理流程
理货流程
制定理货方案
●分出客户的层级
●依照层级分配访问次数
●制定每周、每日的访问方案
绘制路途图
●依照客户重要度布置访问次第
●规划访问最正确经济路途
●规划每周重复路途
每天的晨会训练
●清晨演练和客户当天沟通的预估状况
●对能够出现的效果停止预备
动身前的预备
●反省服装、发型
●反省名片、理货单、笔、交通工具
●反省所带的市场工具、礼品、广告用品
决计动身
●照镜子给自己决计，然后动身
和客户的友谊沟通
●和客户见面沟通〔见业务管理内容局部〕
理货内容
●看能否断货
●价签能否与产品对应
●产品能否先进先出
●产品能否洁净整洁
●看产品的摆放位置
●品牌能否分歧对外
●看产品的陈列面积
●看产品的生动化效果
●看宣传品的效果
观察竞品
●观察竞品陈列
●观察竞品广告
●观察竞品销货状况
发现效果
●对比竞品找出效果
填写理货报告
●依照规则填写理货报告
回公司
●报告汇总当日理货状况
企业外部的销售管理结构
销售办公室的管理结构
销售办公室的普通管理结构
●销售助理协助销售经理停止销售业务和行政管理
●销管人员协助销售助理整合销售业务
●文秘及外勤协助销售助理整合行政事务
销售部与市场部的沟通管理结构
销售部与市场部的沟通结构
市场部
市场部
●销售部不只要完成每月销售方案，还要反应市场信息及竞品状况，以便市场部依据不同时期的变化指数，预测未来市场及产品需求走向，调整下季度消费方案
●销售部在完成把产品有效送达销售终端的同时，要配合市场部达成有效推行，使消费者不只能看到产品，而且能发生购置愿望。
所以，对销售终端的活化宣传，如产品摆放、促销活动配合、POP的配合宣传等，都是日常任务范围，也是与市场部沟通较多的环节之一
●产品理货是基层业务代表日常最基本的任务，理货的好坏直接影响到产品在终端的销售效果，而直接关系到公司的品牌笼统
●总之销售部与市场部的沟通十分重要，销售部处在市场的前沿，敏锐地洞悉着企业和品牌的临时开展
销售部与财务部的沟通管理结构
销售部与财务部的沟通结构
销售部与储运部的沟通管理结构
销售部与储运部的沟通结构
销售部
销售部
销售部与产品部的沟通管理结构
销售部与产品部的沟通结构
销售部
产品部
销售部与消费部的沟通管理结构
销售部与产品部的沟通结构
消费部
销售部
销售部
产品部
销售部与客服部的沟通管理结构
销售部与产品部的沟通结构
销售部
产品部
升级会员 