人力资源战略规划复习资料.doc

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人力资源战略规划复习资料整理

武汉理工大学管理学院

任课老师：

刘加顺

整理者：

郑小芬黄妍妍

名词解释题

1、什么是人力资源战略？

（定义）P7

人力资源战略是指在组织战略的指导下，通过内、外部人力资源环境分析等工作指定的人力资源管理指导思想、战略目标以及实现这个目标所需的战略措施。

2、人力资源规划定义P9

人力资源规划是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。

①组织的战略目标是人力资源规划的基础。

②人力资源规划是对人力资源战略的进一步延伸。

③人力资源规划的主要工作是制定政策和措施。

3、人力资源管理外包战略定义P18

人力资源管理外包是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的人力资源管理工作外包给从事该项业务的专业机构，并向对方支付相应服务报酬的一种生产经营战略。

4、雇主品牌定义、分类及内、外部品牌解释P20

（1）雇主品牌是企业在人力资源市场中的定位，是对企业未来、现有和已离职雇员树立的品牌形象，它包括外部品牌和内部品牌两个部分。

（2）外部品牌是在潜在雇员中形成俄品牌，是外部劳动力市场对企业的认知和评价，是具有强烈吸引力的品牌。

（3）内部品牌则是在现有员工中树立品牌，它是企业对雇员做出某种承诺，不仅指企业和雇员之间的关系，还包括企业为潜在和现有员工提供的独特工作经历

5、明茨伯格5p模型P37

（1）企业战略是一种计划。

企业战略的核心是解决一个企业如何从现在的位置到达将来的位置的问题，并提供解决这个问题所要求的方向和途径。

（2）企业战略是一种行为模式。

作为一种行为模式，它包括价值选择、承诺等一些与企业文化和企业家价值观有密切关系的概念等。

（3）企业战略是一种定位。

企业战略的重要内容之一就是确定企业的定位和达到定位所需要的各种有效措施。

（4）企业战略是一种对未来的期望。

战略作为一种未来的预期或期望，是从企业内部和企业战略管理者的内心出发，为企业确立根本的宗旨。

（5）企业战略是一种计谋。

强调战略是一种计谋，目的是提醒企业管理者注意战略的针对性、互动性和策略性。

6、企业战略的三种思维模式及其相关案例P42

（1）以资源为本的战略思想。

以资源为本的战略思维认为，企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业的平均利润，原因在于能够比竞争对手更好的掌握和利用某些核心资源或者能力，并且能够比竞争对手更好的把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。

案例：

力拓

（2）以竞争为本的战略思想。

以竞争为本的战略思维认为，在决定企业赢利性的因素中，市场结构起着最重要的作用。

案例：

华为

（3）以顾客为本的战略思想。

以顾客为本的战略思维认为，顾客是企业经营的核心，研究顾客需求和满足顾客要求是企业战略的出发点。

案例：

海尔

7、企业战略与人力资源战略关系的实践形式P48

（1）行政关系人力资源部门与企业战略管理的全过程相分离，仅仅从事与企业的核心业务没有什么联系的日常性行政管理工作，并且人力资源部门不参与企业战略的形成与实施，这样也使得企业战略难以有效地实施。

（2）单向关系

人力资源部门不参与企业战略制定，只是在战略执行过程中发挥重要作用。

人力资源职能被排除在战略形成过程之外，这也从导致企业战略往往不能成功实施。

（3）双向关系

在战略形成过程中，人力资源部门的职能体现在三个按时间先后发生的步骤之中：

人力资源部门被告知可能的企业战略选择;对配合企业战略的人力资源要求进行分析，并将结果报高层管理团队：

形成企业战略决策后，高层管理团队再将企业战略传达给人力资源部门，由人力资源部门设计执行企业战略的有关制度和方案。

（4）一体化关系

人力资源的职能直接融入战略管理的全过程中，没有时间先后的顺序。

二者始终处于一种动态的、全方位的、持续的联系状态。

8、人力资源管理者的角色P65

（1）公司整体战略的制定者。

人力资源管理者要为战略制定和执行中所有有关人力资本的问题提供解决方案，通过人力资源的有效管理，帮助公司持续获得竞争优势。

（2）行政管理专家。

人力资源管理者要不断开发设计高效率的人力资源操作系统，并将其优化为人力资源的服务过程。

（3）员工激励者。

人力资源管理者要充分地了解员工的各种需求，不断提高员工对企业的忠诚度，激发员工潜能，在战略实施的过程中将员工的个人职业发展和企业的成长与发展联系起来。

（4）变革推动者。

人力资源管理者要在不断变化的企业经营环境中预测问题、诊断问题、分析问题、解决问题。

9、供求预测的特点P75

（1）预测是要在内部条件和外部环境的基础上做出的，必须符合现实情况：

（2）预测是为企业的发展规划服务的，这是预测的目的；

（3）应该选择恰当的预测技术，要考虑预测的科学性、经济性和可行性；

（4）预测的内容包括未来人力资源的数量、质量、规模等。

10、人力资源战略指导思想P112

人力资源指导思想是指导战略制定和执行的基本思想。

确定人力资源战略指导思想应注意以下问题：

（1）以企业发展目标为导向。

人力资源战略的轴心应该是企业的发展目标，各项人力资源战略目标和规划措施都应该围绕企业发展目标加以开展。

（2）实现人力资源管理系统的整体优化。

人力资源管理系统是一个由各个方面有机结合而成的复杂系统，要对诸功能模块要素进行优化组合与合理配置，实现系统整体优化，力求提高人力资源管理效率与效益。

（3）放眼长远，统筹未来。

制定和实施企业战略都必须具有长远观点，切忌急功近利。

（4）以人为本。

实现以人为中心的管理，真正体现尊重人、理解人和关心人，充分依靠和调动员工的积极性，尊重员工的首创精神。

11、人力资源结构规划P151

人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、企业未来战略重点发展的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职位种类、职责及权限等，从而理顺各职位人员在企业发展中的地位、作用和相互关系，建立合理的人力资源结构框架，有利于分析企业各职种的业务能力状况。

人力资源结构规划的关键是定岗。

12、人力资源数量规划P152

人力资源数量规划是依据企业战略和人力资源战略，以及未来企业业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源编制及各类职位人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。

人力资源数量规划的关键是定编。

13、德尔非法的工作程序P157

①确定调查目的，拟定调查提纲。

首先必须确定目标，拟定出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关的背景材料，包括预测目的、期限，调查表填写方法及其他希望要求等说明。

②选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包括理论和实践等各方面的专家。

③以通信方式向各位专家发出调查表，征询意见。

④对返回的意见进行归纳综合，定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，待三、四轮后意见比较集中时进行数据处理与综合，得出结果。

每一轮的时间为7-10天，总共一个月左右即可得到大致结果。

14、人力资源素质规划定义、核心P158

（1）定义：

人力资源素质规划就是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为的要求，设计各职类、职种、职层人员的任职资格要求，包括素质模型，行为能力及行为标准等，并根据企业的发展战略培育和提升企业人力资源的能力，促进员工与企业的共同进步。

（2）核心：

人力资源素质规划的实质是要通过规划的实施来培育企业的人力资源，并提升企业人力资源的能力，以满足企业发展的需要。

（3）表现形式：

人力资源素质规划有两种表现形式任职资格标准和胜任力模型。

任职资格标准也称职业化标准，是员工成功完成业务工作所应该遵循的业务行为规范、应具备的相关知识及经验的要求，是衡量员工对业务工作胜任能力的标尺，体现企业战略对员工成长和发展的内在需求。

胜任力模型采用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。

这些行为和技能必须是可衡量、可观察和可指导的，并将对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

15、薪酬福利规划定义P192

薪酬福利规划是指根据企业内外部环境的变化和企业的人力资源战略，为提高员工的工作绩效和激发员工的工作激情，而制定的面向未来的一系列薪酬福利政策、管理办法及实施措施。

制定薪酬福利规划时必须要遵循外部竞争性、内部一致性和与员工贡献相符三个原则。

16、薪酬福利结构由哪几部分组成？

P194

薪酬结构是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。

这里所指的薪酬结构主要是工资结构。

员工薪酬结构通常分为若干部分，如基本工资、岗位工资、绩效工资、技能工资和辅助工资等。

简答和论述

1、跨文化人力资源整合策略P19

跨文化人力资源战略整合，就是在人力资源管理国际化的过程中，以消除或减少由文化差异引起的文化冲突为根本目的，所实施的人力资源管理的具体战略，规划和管理活动的总和。

跨文化人力资源战略整合的策略主要包括以下三种：

（1）文化移植策略。

母公司通过派遣高层管理人员和行政力量，将母公司的经营理念和管理方式等文化全盘移植到国外的子公司，让子公司的本地员工接受和适应母公司的文化。

（2）文化嫁接策略。

以母公司的企业文化作为国外子公司的主体文化，在此基础上，把子公司所在国的文化嫁接到母公司文化之上。

（3）文化融合策略。

不以母公司文化或所在国家文化作为子公司的主体文化。

而是根据子公司的战略目标，树立共同的价值观和愿景，通过跨文化沟通、培训等途径的系统作用，逐渐消除或减少员工之间的文化差异，达到异质文化的融合与和谐。

2、人力资本的特点P22

（1）人力资本以人为表现载体，人力资本的价值是为了培养、维持和提高人的劳动技能和劳动努力程度而投入的物品和劳务中所包含的价值。

（2）人力资本与非人力资本相比较，其最大特点是具有主观能动性。

人力资本是经济发展的原始动力。

（3）一个人所能拥有的人力资本相当有限，这种有限性主要来自一个人的体力、精力和生命周期等自然条件的约束。

（4）人力资本的形成与效能的发挥与人的生命周期紧密联系在一起，人的年龄及其变化对人力资本具有决定性影响。

（5）人力资本是一种特殊的资本，它能创造超过自身价值的额外价值。

3、如何建立企业的竞争优势（附加案例）P51

（1）遏制对手对资源的占有。

如国美收购电器

（2）限制对手的获取。

如

（3）阻止对手学习和模仿。

如

4、企业人力资源现状分析P84

（1）数量分析。

人力资源数量分析的重点是探讨现有的人力资源数量是否与企业各部门的业务量相符合，也就是探讨现有人力资源配置是否最佳。

要做到这一点，就必须测量各种业务所包含的工作量，以及处理某些工作的工作时间与人员需求。

（2）人员类型分析。

通过企业人员类型的分析，可以了解一个机构业务的重心所在。

不同类型分类对应于不同的分析目的。

按工作内容来分：

业务人员、技术人员、生产人员和管理人员

按工作性质来分：

直接人员和间接人员

（3）年龄构成分析。

分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计整个企业人员的年龄分配情况及员工平均年龄等。

了解年龄结构旨在了解以下情况：

①企业人员是年轻化还是日趋老化；②企业人员吸收新知识、新技术的能力；③企业人员工作的体能负荷；④工作职位或职务的性质与年龄大小的可能匹配要求。

（4）职位构成分析。

根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。

分析人力结构中的主管职位与非主管职位。

可以显示企业中管理横幅的大小，以及部门与层次的多少。

（5）工作人员素质分析。

工作人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育程