最新高新企业薪酬制度.docx
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最新高新企业薪酬制度
高新企业薪酬制度
1引言
1.1研究背景
随着市场经济的日益完善以及知识经济的不断进步，以知识和资本为核心的高新企业，已经成为经济快速发展的引擎[1]。
人力资本作为高新企业的第一资源，是其在社会发展中的核心竞争力，然而目前高新企业人才的严重短缺，已经成为了一种世界性现象，人力资源管理作为企业的核心资源，对其进行合理化管理就显得尤为重要。
在当今社会经济的发展中，人才资本的开发、利用和管理不仅成为经济增长的决定因素，而且是直接构成企业核心竞争能力的关键性战略资源。
很多企业尤其是高新企业，面临发展中的关键性问题，那就是人才问题。
通过调研发现，他们在薪酬制度的制定与实施的过程中存在着诸多问题，如果说完善的招聘制度能够为企业找到优秀的人才，那么完善的薪酬制度就是成功吸引人才、留住人才的关键。
在市场经济条件下，企业之间的竞争归根于人才的竞争，如何做到企业人才的资源整合是企业激流勇进的关键。
对于人才的竞争，其核心就是企业如何留得住人才，而如何留得住人才，又在于企业人力资源管理制度尤其是薪酬制度的合理与否。
作为现代企业人力资源管理的重要内容之一，薪酬管理具有重要的意义。
合理的薪酬制度，有效的薪酬体系能够极大地激发企业员工的潜力与忠诚度，增强员工的满意度和对组织的归属感，最终能够极大地提高企业的竞争能力。
薪酬制度设计是高新企业人力资源管理过程中极为重要的一环，合理且富有吸引力的薪酬体系不仅能够激发员工工作的积极性，促使员工认可企业的共同愿景，能够帮助企业在日益激烈的市场竞争中建立一支高素质的人才队伍。
可见，薪酬制度的合理化管理是保证企业可持续发展的重要保障，是现代人力资源管理中的一项十分重要的工作。
1.2研究意义
在当今市场竞争日益激烈的形势下，高新企业之所以能够脱颖而出，其动因主要在于知识创新、技术创新、和管理创新，而这种创新的主题和本原确实掌握知识和创新知识的人。
因此如何有效地组织高素质人才发挥其创新潜能，寻找有效的薪酬制度体系成为企业生存和发展的关键，对高新企业的继续可持续发展也具有现实的指导意义。
第一,提高高新企业的核心竞争力。
吴敬琏在2002年论发展我国高新企业时谈到，保证高新企业健康发展的关键是充分发挥人力资本的潜能。
薪酬制度作为激励人力资本发挥作用的重要制度，在整个人力资源管理制度中起着领导、支持和推动变革的作用，是企业赢得竞争优势，实现可持续发展的关键[2]。
第二，有利于企业留住人才，避免企业人力、物力以及财力的浪费。
薪酬在任何企业都是非常基础而且极其重要的，但由于薪酬制度的设计不仅影响到对员工的激励效果，还影响到公司的成本及其他各项因素，例如企业在进行人才招聘前，需要投入大量的时间对招聘的渠道、方式进行研究分析，然后投入大量的人力、物力和财力以确保能够招到高能力、高意愿的人才。
薪酬的激励效果又受到企业多种因素的影响，因此在对薪酬体系进行选择时，需要根据各个企业不同的特点选择适合企业的薪酬体系[3]。
第三，有利于薪酬制度的实施。
现在很多高新企业之所以制定了薪酬制度，却不容易实施其中一个原因就是企业在制定薪酬制度的同时，没有考虑到将企业文化贯穿于其中。
所谓小公司注重产品，大公司注重文化，文化是一个企业的核心，作为高新企业，如果将薪酬制度与企业文化进行无缝链接，会使企业员工更能够融入其中，更易接受企业所制定的薪酬制度。
1.3研究框架
面对这样的背景，从薪酬战略、企业文化、员工职业发展体系，福利制度等方向出发，对A企业的薪酬制度做深入的研究。
人文的主要框架是：
第一章，介绍本文的研究背景，以A企业的薪酬制度为研究点，阐述本文研究此课题的意义，对其相关理论做出简单的综述，明确本文研究课题的内容、框架。
第二章，首先介绍薪酬制度的定义，然后介绍A公司的状况。
第三章详述A企业薪酬制度的现状以及其在制定与实施的过程中所存在的问题，并对其存在的问题进行详细的分析说明。
第四章，针对A企业存在的问题，提出有效可行的解决方案。
最后对本文进行总结。
2文献综述
2.1薪酬制度在国外的应用与发展
亚当.斯密被认为是第一个对薪酬制度进行分析的学者，他于1768年开始着手著述，1776年出版的《国民财富的性质和原因的研究》（即《国富论》）一书中指出，对劳动者的生活必需品和便利品的价格支配着劳动的货币价格。
他认为企业内部和外部都在客观上存在着差异，造成工资出现差异的主要有两个因素：
一个是职业性质差异,另一个是工资政策差异。
经济学家贝克尔于1964年初版、1975年再版的《人力资本》一书中提出人力资本是有人力资本投资所决定的，是寻找于人体中的知识、技能等的含量总和；从个人的角度看，人力资本含量越高，劳动生产率也越高，其边际产品的价值越大，所得到的报酬也应该更高。
反之，人力资本含量低，劳动生产率就低，其边际产品的价值越小，所得到的报酬就越低。
马歇尔在其1890年出版的最主要著作《经济学原理》中以均衡价格论为基础，从生产要素的需求与供给两方面来说明薪酬水平的决定因素。
他认为，各种生产要素都可视为这些商品的价格。
作为价格，他们都取决于市场供求这两方面的均衡力量，既取决于要素的边际产出与要素供给者的边际负效用之间的某种均等关系，以此来说明供求均衡薪酬理论。
马斯洛1943年在《人类激励理论》一书中提出，人类的需要时分层次的，由高到低是生理需要—安全需要—社会交往需要—尊重需要—自我实现需要，后来他在尊重需要和自我实现需要之间添加了认知的需要与审美的需要。
双因素理论（TwoFactorsTheory）又称为激励保健理论（Motivator-HygieneTheory），是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的。
双因素理论是赫茨伯格最主要的成就，最初发表于1959年出版的《工作的激励因素》一书，在1966年出版的《工作与人性》一书中对1959年的论点从心理学角度作了理论上的探讨和阐发，1968年他在《哈佛商务评论》（1～2月号）上发表了《再论如何激励职工》一文，从管理学角度再次探讨了该理论的内容。
双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：
一是保健因素，二是激励因素。
只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
2.2薪酬制度在国内的应用与发展
庞博于2010年在《中小企业薪酬制度存在的问题与对策》一文提出的应对方法：
依法、及时、准确是薪酬制度的核心和基础：
兼顾公平与效率的薪酬制度才具有竞争力；适度公开的薪酬制度有利于企业发展；实时提高非货币薪酬比例；着重强化绩效考核与薪酬制度的联系。
汤晓丹于2010在《中小企业薪酬设计的制约因素探讨》一文中指出：
根据制定薪酬策略的出发点和企业所在的发展阶段，可分为激励型、竞争型、成本型。
在制定科学的薪酬之后，中小企业也尽量发挥自身的优势，采取一系列的辅助性措施，提高企业吸引和留住优秀人才的目的，包括：
因材施教，逐步完善企业的培训体系；拓宽、加速员工的职能梯，为员工个人价值的实现提供广阔的发展空间；营造良好的企业文化氛围。
李晓东于2005年在《薪酬制度设计的基本思路》指出薪酬设计的基本思路包括：
1、工资制度合理设计的基本工作程序，工资应随着企业效益的变动及员工本人的工资绩效和生活指数的变化进行调整，还要考虑法律、法规、政策、当地经济水平和国家发展状况等因素；2、工资分级定薪金的基本方法包括：
分级（排序）法、岗位分类法、要素比较法、计分法；3、佣金的种类与制度：
5、其他福利（特殊津贴、教育培训福利、假期福利）。
董建斌于2008年在《浅谈企事业薪酬制度的激励作用》一书认为：
企业必须以主动的姿态，全力打造高层次人才首选的薪酬制度；科学完善的薪酬制度是人才发展过程的制度保障；兼顾公平与效率的薪酬制度是留住人才的良好环境。
匡碧妍于2010年在《浅谈企业薪酬激励》一文中指出实行薪酬激励有效地原则包括科学性原则、公平原则、团队原则、动态原则。
通过阅读中内外学者关于薪酬制度的相关研究，对其进行概括和分析，让我对薪酬制度有了初步的认识，在此基础上结合自己的理解分析A企业薪酬制度中所存在的问题，并对其提出合理化建议。
由于他们大多是一些学术性研究，很多只是停留在理论的层面，缺乏与实际相结合，而我本次的特色就是在理论的基础上，与A企业实际存在的问题结合在一起，实际的考察研究之后再提出自己切实可行的建议，能够将理论知识与现实情况做到更好的融会贯通。
3薪酬制度的定义和A企业的概况
3.1薪酬制度的定义
3.1.1薪酬的定义
薪酬一词，是从国外“Compensation”翻译过来的,是员工向其所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳，其概念有广义和狭义两种。
广义的薪酬包括货币性薪酬（MonetaryCompensation）,也包括非货币性薪酬（Non-monetaryCompensation）。
其中，货币性薪酬包括薪酬、工资、奖金、津贴与其他间接支付，例如保险费等，非货币薪酬包括多种社会与心理性的报酬，如他人的认同，职位的晋升，获得培训机会，尊重，以及自我发展机会等。
狭义薪酬是指雇员作为雇员关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。
薪和酬就象硬币的两面，必须同时存在，同时考虑。
薪和酬，亦可以称之为经济性因素和非经济性因素，所包含的内容可以用下图来做说明：
薪酬
经济的
非经济的
直接的
基本工资
业绩
奖金
股权
红利
各种津贴
间接的
保险
福利
补助
优惠
工作
挑战性
责任感
褒奖的机会
成就感
发展的机会
有兴趣
工作环境
合理的政策
有效的管理
舒适的工作条件
弹性时间工作制
缩减周工作时数
良好工作氛围
便利的交通、通讯
薪酬包括以下四大要素：
（1）固定薪酬，固定薪酬是不随业绩或工作结果变动的实现程度而变化的，是一种不随意变动的薪酬；
（2）浮动薪酬，它是直接绩效水平或工作结果变动的实现程度而变化的薪酬项目；（3）短期奖励薪酬，短期奖励薪酬是针对一年或者一年以内的特定的绩效奖励提供的一种薪酬计划；（4）长期奖励薪酬， 是针对一年或者一年以上的特定的绩效提供奖励的一种薪酬计划。
3.1.2薪酬制度的定义
Martoechio（2002）提出薪酬制度包括三方面内容：
（1）内部协调体制，通过内部协调体制明确定义公司内部所有工作中每份工作的相对价值，薪酬管理人员通过工作分析与工作评估达到内部协调；
（2）市场竞争工作体系，薪酬管理人员根据公司战略分析结果和薪酬调查制定市场工资竞争机制；（3）工资结构体系，代表价值不同的工作的工资差异和承认不同贡献的框架，包括工资级别和工资范围等内容[4]。
高新企业薪酬制度是指以现代人力资源管理理念为指引，以企业战略和企业文化为主导，适应高新企业薪酬制度运行规范，与相关配套改革有机衔接的员工薪酬管理体系，其特征主要表现为战略明确、规则公正、制度规范、科学管理、分配公平。
薪酬制度的科学性与合理性不是一个绝对的概念，涉及组织内外部的许多因素，借鉴余凯成的观点，可以将这些要求归结为五项。
（一）公平性,员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断与认识，是设计薪酬制度和进行薪酬管理进的首要考虑因素，这也是“公平感”的主观性和相对性所决定的。
薪酬的公平性可以分为三个层次：
外部公平性，指同一行业或同一地区同等规模的不同组织中类似岗位的薪酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能与经验要求相似，他们的各自贡献便应相似；内部公平性，指同一组织中不同岗位所获薪酬应正比于各自的贡献。
只要比值一致，便是公平；个人公平性，涉及同一组织中占据相同岗位的人所获薪酬间的比较。
（二）竞争性，这是指在社会上和人才市场中，组织的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜其他组织，招到所需人才，究竟应将本组织摆在市场价格范围的哪一段，当然要视本组织的财力、所需人才可获得性的高低等具体条件而定，但要有竞争力，至少是不应低于市场平均水平的。
（三）激励性这便是要在内部各类、各级岗位的薪酬水平上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。
平均主义的“大锅饭”分配制度，其落后性和危害在过去我国的许多国有企业中已充分体现。
（四）经济性，提高组织薪酬水平，固然可提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人工成本的上升，所以薪酬制度不能不受经济性的制约。
不过组织领导在对人工成本考察时，不能仅看薪酬水平的高低，而且要看员工绩效的质量水平，事实上，后者对组织产品的竞争力的影响，远大于成本因素。
此外，人工成本的影响还与行业的性质及成本构成有关。
在劳动力密集型行业中，有时人工成本在总成本中的比重可高达70%，这时人工成本确有牵一发而动全身之效，需精打细算；但在技术密集型行业中，人工成本却只占总成本的8%～10%，而组织中科技人员的工作热情与革新性，却对组织在市场中的生存与发展起着关键的作用。
（五）合法性，组织薪酬制度必须符合国家的政策法律法规符合国家及地方有关劳动用工及人事的有关法律、法规，尤其要体现对劳动者的尊重、公正，避免不应有的歧视。
例如在员工提供了正常劳动的前提下，企业支付的工资不能低于我国各省市自治区普遍执行的《最低工资标准》规定。
3.2A企业的概况
3.1.1A企业简介
A公司是一家成立于2012年1月9日的物联网公司，专门致力于企业执行力物联网管理信息系统的研发和应用。
目前在合肥设立“企业执行力物联网应用技术研发基地”，在重庆设立“运营技术研发基地”，在广州总部设立“地理信息技术与物联网平台研发基地”（占地70亩），在深圳设立“物联网手机与移动终端研发基地”。
物联网是继计算机、互联网与移动通信网之后的信息产业第三次浪潮，开发应用前景巨大，目前已被列为国家五大新兴战略性产业之一，“十二五”期间，国家投资2万亿重点发展的明星产业。
集团公司经过十年的技术积累和沉淀，拥有物联网优秀项目和优秀产品专利等核心技术，并在全国成立的物联网项目应用公司，旨在将物联网核心技术的八大项目分别落地实施应用，使其在全国市场乃至国际市场拥有广泛的运营，从而形成庞大的集研发、生产、销售为一体的物联网产业链条，为中国物联网产业迅速发展将作出巨大的贡献。
公司主要有八大项目:
1.企业执行力物联网，2.农民物联网，3.汽车物联网， 4.亲子教育物联网，5.和谐社会物联网，6.旅游物联网，7.数字化城市物联网，8.物流物联网。
另外形成了独特的与“自然法则”相吻合的企业文化，同时通过员工激励约束机制和动态平衡、全面的绩效考核制度，优化人力资源配置，为企业的快速发展营造了良好的氛围。
3.1.2A企业组织框架
作为刚成立的一家高新企业，其前期的主要核心任务就是成立股东会，并鼓励更多的优秀人才加入其中，旗下有公司的董事会，负责公司的战略决策，董事会下面有总经理，将董事会的战略方针传达给中下层员工。
公司的核心部门是人力资源部与财务部，号称A公司的左膀右臂。
然后是招商部，负责行政部，培训部，招聘部，市场部，客户见证部，客户服务部，网络维护部以及后勤部。
3.1.3 A企业文化
A企业一直将企业的核心竞争力定位于企业文化，通过企业文化对员工进行思维的统一，为此，企业制定了一系列既遵循自然法则原理又对员工具有极大吸引力的文化。
①PK文化，冠军文化 公司一直在营造出一种ＰＫ的氛围，不管是公司的培训，还是公司的会议，都会将ＰＫ文化融会贯通进去，使企业员工在工作中充满激情与活力。
譬如公司开会，老总想要解决员工执行力不好的问题，他不会直接奔入主题，对出现问题的部门或单位进行批评指点，他会先开始讲一个小故事，让公司员工自愿分成两队，围绕着故事展开ＰＫ，并根据故事将自己在工作中存在的问题，以及解决方案加入进去。
最终，员工不仅能够欣然接受，还会更努力地投入到以后的工作中。
②老板文化 通过老板文化告诉员工所有的事情都是自己的事情，你的工资不是老板给的，而是自己挣的，只要你肯付出努力，公司就会给你创造更大的舞台。
③伯乐文化 公司一直为员工营造出一种良好的工作氛围，只要你将自己认为有才能的人引荐到公司，并为公司创造出财富，公司也会为你提供优厚而具有持续性的的回报。
Ａ企业理念：
善作善成责任中国；Ａ企业愿景：
成为改变世界造福人类的产业 企业宗旨：
让全世界的人类处于和谐环境；Ａ企业战略：
把全世界的品牌企业连在一起；Ａ企业目标：
帮助中国企业成为世界级企业；Ａ企业定位：
成为物联网电子商务领军团队；Ａ企业使命：
增强企业竞争力创造超级财富。
４A企业薪酬制度的现状及存在的问题
高新企业是以知识型员工为主体，人力资本是最关键的资源，因此薪酬制度的激励性对高新企业来说尤为重要[5]。
作为一家高新技术企业，A企业的薪酬制度相对比较完善，但还是沿用了传统的薪酬管理方法，缺乏竞争性，致使员工对薪酬的满意度较低，造成人才大量流失，制约了企业的快速发展[6]。
目前A企业薪酬制度面临的问题总结如下：
4.1 企业薪酬结构不够合理
A企业在薪酬制度中没有将短期激励机制（如年薪制）与长期激励机制（如经营者企业年金）相结合，从而导致一些关键职位的员工薪酬未能充分的体现出其价值，以致无法实现关键性员工潜能的发挥及企业目标的实现，对内来看，严重影响员工的积极性和创造性，致使员工流失率不断提高，想留的人留不住;对外看来，缺乏吸引人才的竞争性，想用的人招不来，导致劳动力需求配置结构不合理，对于吸引人才、留住人才十分不利。
4.２结构单一，缺乏科学性
薪酬分为内在薪酬和外在薪酬，内在薪酬也通常称为“精神薪酬”，主要是通过给与员工参与决策、成长机会、工作自由以及自由裁定权等内容，使员工不断提升主动性，积极性及挑战性；外在薪酬包括基本薪资、绩效奖金、津贴及福利等。
A公司比较重视外在薪酬的设计，还将外在薪酬和绩效考核紧密联系，但是在实施过程中缺乏科学性，没有充分考虑知识、技能等方面因素，特别是忽略了依附于关键性员工身上的决策能力、创新能力这些隐性的人力资本，也没有的具体规章制度以及相应的制度体系，使人员与职位以及薪酬与绩效的匹配度降低，抑制了知识型员工积极性的发挥，难以起到激励人力资本经营的目的。
4.３职位分析尚不完善
A公司作为高新技术企业存在着高投入、高风险的特点，以及科技创新人才自身具有工作难以量化等问题，在企业现行薪酬管理中，忽视了对职位本身的分析，缺乏对创新技能、工作责任、工作条件等要素的规范评价，更没有考虑各个工作职位的差异性和科技创新人才对实现目标的贡献度。
此外，在对科技创新人才进行岗位分析时，由于受工作难度和时间成本等原因的限制，企业多是执行定性描述，缺乏定量规定，尤其是涉及工作能力等模糊要素时，职位分析往往缺乏详细、准确的描述和清晰、合理的定位，未能充分地体现出科技创新人才的价值和潜力。
这就从客观上造成了企业的薪酬管理从职位分析开始，就未能体现科技创新人才在劳动方式、技术含量以及最终创造的劳动成果上的差别，给后续薪酬管理对科技创新人才激励效应的发挥埋下了隐患。
4.４ 没有充分考虑对优秀人才的培养与选拔
A企业的薪酬制度只注重不同劳动岗位上的差别，以岗位定薪酬，没有做到不同人员在同一岗位上的差别，没有真正体现能力、业绩、贡献在分配中的主导作用。
劳动者只有不断地更换岗位，才有可能在薪酬上得到回报，若长时间没有更换岗位，那么劳动者就会失去积极性，开始消极怠工或者转投其他企业。
4.５薪酬制度在先进性和远见性上较为缺乏
A公司在人才梯队、人才储备、人才的竞争性方面做得不够，没有长期激励机制，缺乏费经济性福利，如培训机制、晋升机会、舒适的工作环境等，不利于人才的选拔，不利于企业形成良性的人才流动机制。
4.６对外缺乏竞争性
中国企业的薪酬水平普遍偏低，这不仅仅体现在绝对数低，而且其薪酬水平之间的差距较少，A企业目前的薪酬制度也同样存在对外缺乏竞争性的问题，导致其在招聘的过程中处于被动的局面，尤其是对一些重要职位，难以留住优秀人才。
５针对A企业薪酬制度的对策研究
目前高新企业人力资本的重要性日益突出，面对激烈的人才竞争，为了促使企业稳步快速发展，高新企业的薪酬制度还大有改善的空间。
A公司作为一家高新技术企业，针对其存在的主要问题，本文提出了如下改善薪酬制度的策略。
５.１ 建立灵活的薪酬制度机制
对于管理、技术、生产以及辅助各类人员并存、岗位种类繁多、工作内容差异很大及员工岗位迥异的A企业而言，单一形式的薪酬制度无法涵盖所以人员，必然造成木某些群体薪酬制度的无效性，或者分配过度、或者分配不足，从而抑制了这些人员的潜能发挥。
因此，应根据不同的岗位性质和个人能力设置灵活的薪酬制度是A企业的必然选择。
５.１.１体现“全面薪酬”的理念做到物质薪酬（物质激励）与非物质薪酬（精神薪酬）相结合；直接薪酬（工资、奖励）与间接薪酬（福利）相结合；内部薪酬与外部薪酬相结合。
５.１.２体现“宽带薪酬”的理念利用宽带薪酬较之企业传统的薪酬制度所具有的独到优势来达到：
提高员工发挥个人技能的专长的积极性，避免传统薪酬制度下薪酬向上的刚性，有利于住址结构的扁平化。
５.１.３体现“以人为本”的思想在薪酬管理的主导思想上，充分体现“以人为本”的思想。
明确提出薪酬管理的主要目的就是引导员工行为、满足员工需求、激励员工。
比如，利用薪酬来挖掘员工的内在价值和创造潜力，注重精神激励机制等。
５.１.４体现“竞争性”的原则薪酬应该是在本地区、本行业具有竞争力，才能吸引人才、留住人才，在薪酬制度的设计中，也要体现有利于在企业内部员工之间形成良性竞争，这样才能使薪酬的效能得到充分发挥。
５.２建立自助餐式的福利制度
福利制度的自助餐设计，非常强调“员工参与”的过程，将所提供的各种福利项目制作成福利清单，在福利清单中所列出的每一个福利项目都会附一个金额，根据员工的薪水、资历等因素来设定每一个员工的福利限额，员工可以在自己的限额内选择购买。
针对A去也，有如下四种福利形式。
５.２.１附加型福利。
在现有的福利基础上，在提供一些福利项目指在现有的福利计划之外，再提供一些福利项目或提高原有福利项目的水准，由员工自由选择。
例如在法定养老保险的基础上提供补充养老保险供员工选择。
５.２.２核心加选择型福利。
指由核心福利项目加选择型福利项目组成的福利计
划，核心福利项目是提供给所有员工的福利项目，不能随意选择。
５.２.３福利套餐形式。
指由企业提供多种固定的福利套餐组合，员工可以自由选择其中的某些组合，而不能自行进行组合。
５.２.４选择型弹性福利。
指在原有的固定福利的基础上，提供几种项目不等、程度不同的福利组合供员工选择。
这些福利组合的价值，有些比原有固定福利高，有些则低，员工选择后与原有福利值之间形成的差额，以货币薪酬的形式予以体现。
５.３建立具有激励机制的薪酬制度
具有激励机制的薪酬制度可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、可以为企业所用的人才，其次，可促进员工与企业结成利益共同体，最终达到双赢。
５.３.１在薪酬构成上增强激励性因素。
薪酬制度想要有激励性，确保其公平性是必然的。
公平性包括内部公平和外在公平。
对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平相当，对内公平，要求企业按贡献定薪酬。
然而仅仅保证公平是不够的，还要提高薪酬水平，即制定可以形成对外优势的薪酬水平，以使员工有更高的工作积极性。
５.３.２薪酬与绩效挂钩。
绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，以员工工作的主动性以及贡献度为评价标准，强调其目标达成为主要依据，通过调整绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，从而使其在工作中能发挥其最大潜能的目的。
在绩效工资实施的过程中要注意以科学绩效评
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