工程管理实施程序细则.docx

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工程管理实施程序细则

工程管理实施程序细则

开工前的管理：

1、按规定办理开工手续。

1.1工程部各专业工程师对施工图纸进行认真的审核，对审核出的问题填写审核意见书，并与设计单位协商处理。

1.2项目报建人员负责将施工图分别送往相应的审图机构进行审核，并将审核意见交工程部，由设计单位进行修改完善，直至达到规范要求.

1.3审图单位出据图纸审核意见书后,由项目报建办办理开工手续.

2、工程招投标。

2.1工程采用邀请招标时，由工程部会同工程管理部门共同选定三个以上的施工单位，根据施工企业的资质等级、工作业绩、资金状况、工程造价等条件择优选定一至二个施工单位，并提交推荐意见书，报领导审核。

施工单位确定后，由报建人员办理招投标手续。

2.2工程采用公开招投标时，工程部，工程管理部门应对参与投标单位的资质等级、工作业绩、资金状况、工程造价等进行严格审查，要明确施工企业中由哪个项目经理部，对项目经理本人及所属队伍的业绩进行考察，防止大企业中的低素质队伍蒙混过关，给今后的工程管理带来隐患。

监理公司的确定应本着竞争，择优选定的原则，严格审核监理公司的资质等级与专业人员配备情况，专业人员具备中级以上职称。

监理公司也要明确由哪个监理部来承建工程，认真审核监理部总监及成员的工程参建资格条件，确保人员素质到位。

监理公司的审核由总工办，工程管理部门及监察部门协同完成，通过建委主管部门对其完成的工程监理工作的业绩进行考察，并提交审核意见书，报公司领导审核。

招投标过程要坚持公开，公平，公正的原则。

3.工程管理机构的组建几及责任。

3.1工程管理机构是工程质量管理保障体系中的重要组成部分，作为公司的现场管理机构，是现场工程管理的直接责任部门，代表公司行使工程管理权利。

3.2工程部的人员多少可根据工程量大小、工程的难易程度而定。

一般性工程5-7名，大型项目12-15名。

工程部设正副经理各一名（一般性工程应具备助理工程师以上职称，大型项目应具备工程师以上职称，并具有2-5年以上的工程管理经验），工程部主要以土建、水暖、电气等专业人员组成，没有工程管理资格的人员不得从事工程管理工作。

3.3工程部的专业管理人员均以甲方代表的身份进入施工现场，代表公司管理工程项目，处理现场的各项事宜。

3.4工程部的人员应由各集团人事部门组建，主管领导考评，集团领导审批。

并同公司签定工程管理目标责任书后上岗工作，对工程管理承担法律责任。

4合同签定

4.1监理合同的签定：

工程监理合同应先于工程施工合同签定之前完成，合同签定按公司合同签定管理办法执行。

4.2工程施工合同签定：

工程施工合同签定前必须由监理公司审核，然后按公司合同签定管理办法执行。

5.发包方式：

大包为主，分包为辅。

6.图纸会审及技术交底工作

6.1由工程部负责组织设计单位，监理公司及施工单位在开工前进行施工图纸会审及技术交底工作，并对图纸会审中提出的问题及变更意见进行甄别，防止施工企业借机提高工程造价的现象发生。

6.2总工办对图纸会审后确定的内容以设计变更及技术联系单的形式同设计单位，监理公司，施工单位及工程部会签后，送交预算部门验收，作为工程控价的依据。

7.工程造价评估

7.1预算部门应按设计图纸（含设计变更）及合同有关规定进行造价分析。

并将工程造价预算书报工程管理部门及财务部门签收，作为控价依据。

7.2预算部门对合同中确定的甲方供应材料的品种、数量提供准确的书面资料，提交材料供应部门及工程部签收作为材料供应的主要依据。

8.施工现场的准备

8.1工程部负责审核施工单位的施工组织设计，并确定施工现场的合理布置。

8.2工程部按现场施工需要完成水，电，道路，场地平整等各项准备工作。

并尽可能的同正式供电、供水工程相结合，以降低工程造价。

施工阶段管理

1、工程计划及材料计划

1.1由工程部会同监理公司审核施工企业提供的工程项目月份工程计划、材料计划，应在三日内审核完毕，对不符合我方要求的内容及工程量有权进行修改，并由施工企业确认后监督执行，确保工程顺利进行。

1.2工程部审核后的月份工程计划及材料计划，由主管领导签署意见后报材料部及总部主管部门。

1.3工程部对未完成工程计划的施工企业及监理公司，要根据情节给予罚款，停拨工程款，直至清理出场等处罚，确保公司的利益，执行处罚前应以书面形式报总部主管领导批准后执行。

1.4材料部门应根据材料供应计划及时进行采购，并按工程进度要求及时组织材料进场，因主观原因未能及时供料，材料部门应承担经济责任。

1.5设备定货必须由材料部、工程部、按公司材料、设备采购规定共同考察认定，并向公司领导提交表明观点的报告，所有设备的功能及质量必须满足使用条件，最后由总部主管领导确定。

2全面质量管理

2.1工程部负责审核监理工程规划及实施细则，并监督监理公司贯彻执行。

2.2按照国家规定的质量检验标准及时监督监理公司进行工程阶段验收，并确保不出现漏检部位。

对检查中发现的问题要限期进行整改。

并对整改不力的施工企业及监督不力的监理公司要给予处罚。

具体可采用：

警告、罚款、停工整改直至清理出场。

2.3施工企业发生重大质量事故时，工程部必须查清事故的原因及主要责任。

并在2日内将情况报告总部。

在明确解决方案的同时，追究有关责任方的赔偿责任。

2.4所有必须分包的工程，包括：

桩基、道路、外网、弱电、通讯、设备、安装、绿化、装饰工程等，均要审核资质现状，资质不符的不准承揽分包工程。

分包工程必须在设计条件、现场条件、技术评估完善的基础上进行招标，确定施工队伍。

未签定施工合同前，任何队伍不得进场施工。

否则视为无效施工，责任人承担经济责任。

3、工程进度款支付

3.1工程部应根据监理公司当月进度及质量评定结果以及施工企业的现场实际工程进度，最终核定当月工程量，并由预算部门确定实际工程量。

3.2在核定工程量及工作量时，必须扣除当月发生的进度罚款、质量罚款、施工用水电费及其他相关费用，并经工程部门，预算部门签审后报集团总部主管领导审定。

3.3有下列情况之一的暂停拨款：

3.3.1当月发生重大质量事故的施工企业。

3.3.2完成工程量未达到计划工程量80%的施工企业。

3.3.3对工程检查中发现的问题不能认真整改的企业。

3.3.4所供设备质量及功能存在严重缺陷的供应单位。

3.3.5严重影响工程进度的材料供应单位。

3.3.6手续不全进场施工的企业。

3.3.7未经批准私自分包的企业。

3.3.8未办理完善会签手续的各种用款。

4、设计变更与技术洽商

4.1工程确需进行设计变更及技术洽商时，一般性变更及洽商由工程部专业工程师审核，工程部经理签发，施工现场实施。

未经工程部经理签发的设计变更及技术洽商一律视为无效，后果由直接责任人承担。

4.2有较大经济影响的设计变更及技术洽商（一万元以上）必须以书面形式报总经理审核，经总经理批准后实施。

4.3功能及标准需要时，必须报总部审核，经总经理批准后实施。

4.4现场的工程档案资料应设专人管理，要求做到监理公司掌管的资料工程管理部门必须掌握，并按档案管理规定归挡管理。

4.5每月对工程档案进行一次内业审核，保证档案的完整性、真实性。

严禁假档案及空档情况发生。

4.6整体工程档案必须满足当地政府建设工程档案管理的要求，并按规定将档案移交档案馆。

5、工程验收。

5.1过程验收必须遵循不和格的过程不验收，未处理完质量问题的建筑不配户的原则。

5.2工程验收必须有施工企业提交验收申请报告，并由监理公司签子审后进行。

5.3过程验收分初验阶段、中验阶段及终验阶段。

初验阶段重点验收档案资料完善情况，由工程部、监理公司、施工企业共同完成。

5.4中验阶段是由甲方代表会同监理公司、公司工程部共同对过程情况进行实物验收，验收过程中发现的质量问题要以现场签证的方式提交施工企业，限期整改。

5.5终验阶段是在整改后的基础上进行的最终验收过程。

首先由项目负责人组织工程部、监理公司、施工企业会同各专业公司（电业、供水、供暖、煤气、消防、人防、电梯、环保）进行专业验收，并要求试水、试电、试运转，保证功能使用安全可靠。

最终验收时由项目主管领导组织工程部、材料部、物业公司、会同质量监督部门、设计单位、勘察单位、监理公司、施工企业（以及建筑市场所要求的部门）共同参加与单位负责人办理验收会签及物业交接手续。

5.6在办理物业交接手续时，由物业公司负责同施工企业签定工程质量保修协议书，并将工程质量保证今的支配权同时移交物业公司管理。

6、工程结算。

6.1结算依据：

（合同协议）、定额、当地政府造价文件、施工图、设计变更、洽商、签证、竣工资料等文件。

6.2结算部门：

预算部。

工程部、材料部、财务部、物业公司、监理公司等部门密切配合。

6.3结算程序：

6.3.1竣工结算的前期条件：

申请结算的工程已通过竣工验收，并有地方建筑工程质量监督站或行业主管部门签证的工程质量等级证明文件，施工单位编报的结算资料（含结算书）完整无误。

6.3.2施工单位提交“工程结算申请报告”

6.3.3预算部根据结算情况汇报。

报公司领导及总经理批复。

合同管理

1、工程建设过程中的合同签订必须符合有关合同公司的签订和管理制度。

2、经过考察、筛选由总部领导确定了勘察、设计合同的谈判和会审由工程部共同完成，工程部负责此过程中的勘察、设计合同的谈判和会审。

工程部负责此过程中的勘察、设计质量的核定；勘察，设计周期的核定：

勘察，设计价格的谈判。

合同文本经法律部审查后，一并与会签情况报总部主管领导审阅，经总部主管领导审阅并修改无误后，报总经理或授权人签定。

3、经过考察、筛选由总部领导确定了监理单位后，工程监理合同的谈判和会审由项目负责人、工程部、共同完成。

工程部负责对监理公司现场人员资格的审查，监理质量的核定；合同文本经法律部审查后，一并与会签情况报总部主管领导审阅，经总部主管领导审阅并修改无误后，报总经理或授权人签定。

4、经过招投标或其他方式确定了施工单位后，工程施工合同的谈判和会审由项目负责人、工程部、预算室共同完成。

预算室负责对工程量的核定；工程部负责对合同文本的审查；合同文本经法律部审查后，一并与会签情况报总部主管领导审阅，经总部主管领导审阅并修改无误后，报总经理或授权人签定。

七、甲方供应材料、设备采购管理：

1、甲方供应材料、设备采购分为三步：

一是材料、设备的考察。

二是材料、设备采购合同的签定。

三是材料设备的到场验收。

2、甲方供应材料、设备的考察由材料部、工程部、共同完成。

在此过程中材料部负责生产周期和价格的谈判；工程部负责材料、设备的使用功能、质量、等级标准的考察；并以报告的形式上报总部领导，为总部主管领导提供确定材料设备厂家和等级标准的依据。

3、在总部主管领导确定了甲方供应材料、设备厂家和等级标准后，由材料部、工程部、对材料、设备的合同文本进行会审，并交由法律部审查，各方均无误后报总部领导审阅，总部主管领导审阅无误后，报总经理或授权人签定合同。

4、在甲方供应材料、设备采购合同签定后，材料部应按合同要求及时督促材料设备厂家按时、保质供货。

材料设备到场后，材料部负责对材料、设备的规格尺寸、数量进行核对。

工程部负责对各种规格的材料、设备进行质量、使用功能的认定。

一切均核实无误后，签定材料、设备验收单，并移交施工现场的工程管理部门。

八、执行过程中的责任处罚：

1、责任分为三类：

即一般性责任、重大责任、特别重大责任。

2、下列行为属一般性责任，凡发生此类行为的直接责任人，一般员工及主要负责人罚10%的工资。

2.1对施工中发生的问题处理不及时，手段不力，给公司造成一般性损失的行为。

2.2由责任人自身原因致使材料、设备未按计划准时入场，影响工程进度5-10天的行为

2.3由责任人自身原因致使拖延工期10-15天的行为。

2.4未按程序办事，受到政府管理部门及行业主管部门处罚的行为。

2.5现场资料管理混乱的行为。

2.6选购的材料、设备未经市场调查，价格明显偏高的行为。

3、下列行为属重大责任，凡发生此类行为的直接责任人，一般员工及主要负责人罚20%的工资，并将受罚人的工资在罚款基础上再下调20%。

对其工作能力及责任心进行重新考核，不能胜任本职工作的，作调岗处理或辞退。

3.1未经允许，私自安排工程管理人员上岗的行为。

3.2未能严格审查施工企业资质，与施工企业签定合同的行为。

3.3由责任人自身原因致使材料、设备未按计划准被时进场，影响工程进度11——20天的行为。

3.4由责任人自身原因致使拖延工期16——30天的行为。

3.5不坚持原则，替施工企业讲情、作弊、损害公司的行为。

3.6选购的材料、设备不满足工程需要，给公司造成损失的行为。

3.7对施工企业、监理公司的考察不详尽、不全面，致使公司在选择施工企业和监理公司时产生误导的行为。

3.8招投标过程中的违规操作行为。

3.9未经工程部专业工程师及总公办主任签署意见，私自变更设计的行为。

3.10工程质量达到质检部门认定的合格质量登记，但未达到合同规定的质量等级要求的直接责任人。

4、下列行为为属特别重大责任，凡发生此类行为的直接责任人，按《职工奖惩条理》的规定处理，直至追究其法律责任。

4.1、未签定施工合同就允许施工企业进场施工的行为。

4.2、由责任人自身原因致使材料、设备未按计划准时入场，影响工程进度21天以上的行为。

4.3、由责任人自身原因致使拖延工期31天以上的行为。

4.4、工程质量未达到质检部门认定的合格质量等级的直接责任人。

4.5、对重大质量事故瞒报，处理不力，造成重大经济损失的行为。

4.6、合同签定有重大疏漏，造成公司巨大损失的行为。

说明：

1、本《条例》施工过程中涉及到的表格附后。

A、《文件签收单》。

B、《设计变更意见甄别单》

C、《验收申请单》。

D、《甲方供应材料验收单》

E、《月份工程进度款申请表》。

F、《项目工程竣工移交单》。

2、本《条例》实施过程中涉及到的报告：

A、《施工企业考察报告》。

B、《监理公司考察报告》

C、《工程造价评估报告》

D、《施工组织设计审查报告》

E、《材料、设备考察报告》

F、《质量事故调查、整该报告》。

G、《重大质量问题索赔报告》。

H、《竣工结算报告》

I、《竣工验收完结项目工程移交报告》。