GM家具营销模式与策略.docx

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GM家具营销模式与策略

GM家具营销模式与策略

文/马到

一、市场概况

1、酒店家具的前景

中国酒店业目前呈现出这样的发展趋势：

一方面，经济型酒店的开发建设如火如荼地展开，另一方面，高星级酒店进入规划建设的黄金时期。

处于中间的三星级、二星级酒店，市场在逐步萎缩。

贫富差距无限扩大的现实，昭示着酒店业两极分化的必然；加上国内旅游业的发展与各级政府对区域经济发展的重新定位，高星级酒店在中国进入高潮阶段。

仅仅2010年，海南五星级酒店开工项目就达到33个；在五年内，沈阳市五星级以上项目超过10个；天津五年内改造加新建的五星级酒店项目达到20个以上；碧桂园显然也注意到了星级酒店崛起的趋势，因此确立了“地产+酒店”的发展模式，已经建成的五星级酒店达到17家，近两年内还有十余家酒店规划建设。

高星级酒店的建设高潮预示着其连带的产业也将取得较好发展，其中就包括酒店家具业。

从去年到今年，每个月国内新开业的四星级以上酒店，平均达到15家之多。

预计随着国内星级酒店建设项目的逐步增加，明年以后，每月新开业的高星级酒店项目将达到平均20家以上。

高星级酒店建设黄金时代的来临，同样预示着酒店家具业黄金时代的来临，这是不容置疑的，关键就看谁能把握这样的美好发展机遇。

2、各品牌的市场表现

目前在酒店家具行业，表现最好的当属森源家具集团，其次是金凤凰家具集团，再次是国泰、中新、太亿等企业。

位于第二阶梯的企业包括上海的月星，东莞的明辉、佛山的雅柏等企业。

各酒店家具制造企业具有各自不同的企业优势，基本的销售模式多是“直销+经销商”模式，但目前只有森源和国泰对经销商模式进行了精心操作。

在森源方面，对全国市场进行了整体性布局。

在多数省会城市，有其分公司，销售较好的城市如北京等华东华南城市，则建立办事处，协助经销商拓展当地或周边酒店家具项目。

森源在全国选择确定了十余家核心经销商，森源给予其有力而全面的市场操作配套支持，这些经销商普遍反映森源服务效率高，办事速度快，配合有力。

森源这些经销商成为森源区域市场攻城略地的主力军。

加上森源的直销队伍和一些散单，森源目前的订单源源不断。

说到底，森源的成功，就是由于其对市场进行了良好的规划；对公司内部进行了充分的、非常到位的配置；对经销商进行了精心选择与专业配合；对公司发展战略，尤其是营销战略，进行了前瞻性强的市场结构化设计。

国泰家具在国内建立了几个负责区域市场的分公司，其中北京分公司以北京为中心，主管华东、西北地区及山东等周边地区。

对于各酒店家具制造企业的营销模式与市场操作，我们还需要继续深入了解，学习借鉴其优越之处。

3、酒店家具经销商状况

目前，在东部和华南区域，由于星级酒店开发数量较多，专业的酒店家具经销商较多；而在西部和中部城市，酒店家具的经销商呈现出多元化、不专业的特点，往往经营业务较杂，有生意就做。

因此，在华东、华北和华南等区域，拓展经销商和争取项目，相对容易一些。

在西部和中部城市，酒店家具经销商，除了某些公司直营的办事处或分公司外，主要以做办公家具为主或依靠工程品牌带动。

大型酒店项目一般由甲方或装饰公司直接考察厂方从而选定厂家投标，经销商所起作用主要是信息的提供与客户关系的前期沟通。

二、GM酒店家具的经营现状与营销现状

1、GM的优势所在

GM酒店家具操作有六大优势：

第一，具有专业的设计队伍，可以和客户的工程项目实现完美对接；第二，设备齐全，产能高，具有大批量订单的生产能力；第三，厂区形象大气，利于甲方客户认知与接受；第四，GM办公家具品牌在行业内具有广泛的市场影响力，对酒店家具拓展具有较好影响；第五，GM设定并执行严格的交货期控制，可保证按照双方约定时间交货；第六，GM具备并执行专业、专注、专心的经营理念，有能力向客户提供完善的解决方案，具有向客户提供高质量服务的高度责任感。

2、经营中所存在问题

首先，GM酒店家具缺乏明确的战略目标，并以此引领公司的发展，我们只是关注项目的争取与项目的进展。

其次，公司缺少企业文化的渗透力与引导力。

经营团队凝聚力不足，导致人才与普通员工流失过快，对生产与经营均造成不利影响。

第三，公司缺乏对核心竞争力的构筑。

虽然公司起点比较高，规模比较大，但我们真正能吸引客户的东西没有深挖与延伸。

当客户问我们公司的核心竞争力是什么时，往往难以回答。

是规模、设备还是配合能力？

我们需要确定企业特有的竞争优势，而不能在面对客户时，仅仅在质量/价格/服务/配合等方面泛泛而谈。

第四，公司的组织能力较弱，工作效率较低。

我们当前要做什么，重点在哪里，公司缺乏明确规划。

尤其是采购体系的不成熟，导致公司对项目的配合往往难以及时到位。

第五，公司对营销部门重视程度有待加强，由于市场系统尚未建立起来，项目开发的随意性和零散性特点明显，难以获得充分的有价值的连续不断的市场信息，并对项目进行有力的争取。

3、营销面临问题

从我们的业务开拓过程来看，公司在营销层面问题如下：

（1）营销体系不够健全。

我们的经销商合同条款，在客户看来，缺少一些实际的内容，需要进行适当改动；公司没有明确的市场规划，即在每一市场怎么操作才能实现客户与公司的共赢，缺少可用经销商政策；另外，对经销商支持配合系统应当包括哪些东西，也不够明确，导致我们在面对客户时，只能说项目如何配合，而实际上，重要的经销商不仅关注项目，更关注公司的品牌、市场政策、操作手段、配合能力、当地形象工程以及其他内容。

（2）业务考核不明确。

对销售人员来讲，明确的考核政策是其工作有效开展的必要条件。

由于公司没有明确规定销售人员的工作衡量标准，导致销售人员只能根据公司粗略的工作要求去拓展市场。

在此方面，公司应当清楚规定销售人员怎么工作才是正确的，做到什么程度，达到什么效果才是可取的。

4、目前GM面临问题归纳

综上所述，GM酒店家具问题可归纳如下：

（1）缺少有价值的经销商资源，这是产品经销体系未走上正轨的核心原因；

（2）没有具有连续性的经营策略，这导致经营中的随意性较强；（3）对区域市场操作平台的重视不够，因此公司也没有吸引经销商积极参与的政策；（4）销售人员的考核评价机制缺失，导致业务开拓的方向不明，效果不佳；（5）经销商支持与配合政策需要制定。

三、适合GM目前经营状况的营销策略

1、健全营销网络，建立区域行销平台

营销网络的健全，是GM酒店家具市场拓展的优先工作之一。

善用市场资源，善于借助经销商的力量，则项目的争取会更有成效。

而且，经销网络的成熟，能够带来更大的作用：

一是为公司了解区域市场信息打下基础；二是可以确立GM酒店家具在当地的行销平台；三是对跟进当地项目确有较大作用；四是利于GM品牌的传播；五是利于GM家具在区域市场的长期经营。

我们认为，在一年内，GM酒店家具应当将经销商网络的建设作为营销工作的核心内容之一，将它置于与项目争取同等重要的位置上。

在每个省级区域，应当确定一至两家核心经销商，四五个普通经销商，并确定部分单纯的项目合作商。

2、健全项目跟进，确保项目跟进成效

项目的积极争取对公司具有显而易见的意义。

我们要做的是在市场拓展的同时，收集项目的具体信息，建立项目档案信息。

明确具体项目由谁跟进，何时进入方案配置和报价环节，该项目应当怎么操作才能取得成功等等。

使每次市场拓展活动与项目争取密切结合起来，从而使公司明了市场中短期（半年内）、中期（一年内）和长期（一至两年）内的基本项目概况和操作需要。

3、激励经销商积极跟进星级酒店项目

我们需要了解成功的酒店家具制造企业直销和经销项目的大体比例。

相对于公司目前的配合能力，我们认为激励经销商积极跟进星级酒店项目较为重要。

由于GM的配合能力有所欠缺，公司内部协调能力不够，因此在面对直销项目时困难会大一些，经销商主导操作则难度稍微小一些。

如何激励经销商积极跟进星级酒店项目需要公司进行研究确定适当的政策。

对于重要的核心经销商如何支持，公司应当制定明确的制度。

4、在降低费用的前提下做好营销工作

营销费用要降低，一般途径如下：

其一，实行费用包干，不再分项报销；其二，适当控制出差时间，避免无效的市场拓展活动；其三，对销售业务活动进行精心安排设计，确保销售人员每次出差都能收到良好成效；第四，区域选择与划分恰当。

究竟如何在降低费用的前提下做好营销工作？

我们认为公司每一阶段的营销目标应当清晰准确，在营销目标清晰的前提下，营销工作的开展必然有序，从长远来看，费用的使用必然是合理的，费用开支的无效和浪费现象可以杜绝。

在营销网络健全与区域项目信息了解充分后，对销售人员的出差时间可以进行严格控制，从而避免不必要的开支。

5、对销售活动成效进行精确衡量评估

对销售活动成效进行精确衡量评估是营销部门的基本工作之一。

每次出差前，公司应当根据对市场的大致了解，确定销售人员工作的基本要求，比如要达成多少经销商，要收集多少市场信息，要实现对几个项目的详细了解并进入跟进环节等等，使销售人员的工作行为围绕着销售目标进行从而提高工作绩效。

由于大部分项目的跟进都不是一蹴而就的事情，因此前期的市场基础工作一定要做好，要为后续工作创造良好条件。

四、结论

1、确立一批质量高的经销商，形成强有力的产品销售体系

从现在起，在重点区域市场确立15家以上的核心经销商；确定30家以上的普通经销商和一定数量的项目合作商，对于公司的品牌推广、长远发展和项目争取，将打下良好市场基础。

要扩大公司对市场的渗透力与影响力，让大项目能顺利找到公司寻求合作，而非我们老在找项目。

2、跟进一批档次高的工程项目，逐步提高项目成交能力

通过对各个工程项目的充分了解和把握，我们应当争取年内跟进30个以上的大项目；对每个销售人员的项目跟进数量，应当提出明确要求，并使其明了怎么做才能达到对项目的良好把握。

3、提高销售人员把握经销商与跟进工程项目的能力

对于哪类经销商适合公司的发展，适合项目的争取，我们应当做准确的定位。

对于已成交的客户应如何进行维护，公司也应当确定基本的方式方法。

对于核心经销商如何提供有别于普通经销商的增值服务或者说倾斜政策，应当予以明确。

对于销售人员应当如何有效地跟进工程，公司也有必要进行说明。

4、努力提高公司对经销商与项目的配合水平与配合效率

通过适当改良公司的配合程序，简化部分配合工作的繁琐程序，如图册的领用与发放程序等，可以为经销商便利地和公司打交道提供条件。

对于经销商与我们约定好的事宜，一定要注意及时并保质保量地完成。

同时，我们的方案配置水平和配置效率，也应当逐步提高，给客户以大公司、优质产品/服务的感受，而非与此相反。