江苏自考人力资源开发与管理23.docx

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江苏自考人力资源开发与管理23

第2章人力资源规划

2.1人力资源规划概述

1人力资源规划的概念：

是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变换，合理地分析和预测组织对人力资源的需要和供给状况，并据此制定出相应的计划和方案，以保证组织在适当时间后获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人发展的需要。

2人力资源规划的目标：

保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应，尽可能有效地配置组织内部的人力资源，使组织在适当的时候得到适当数量、质量和种类的人力资源供应。

3人力资源规划的作用：

A，人力资源规划是组织战略规划的核心部分：

人力资源规划是组织战略与运作之间的关键衔接因素，完备的人力资源规划是人力资源管理体系与企业战略发展联系最紧密的环节，人力资源规划工作的优劣对组织战略目标的实现和组织核心竞争力的塑造具有至关重要的作用。

B，人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要保证；

C，人力资源规划是各项人力资源管理工作实践的起点和重要依据；

D，人力资源规划有助于控制组织的人工成本。

2.2人力资源规划的内容与程序

1人力资源规划的原则：

第一，时效性原则；

第二，兼顾性原则；

第三，合法性原则；

第四，发展性原则；

第五，动态性原则。

2人力资源规划的流程：

A，信息收集与处理阶段：

第一，人力资源需求分析；

第二，现有人力资源盘点；

第三，人力资源供给分析。

B，总体规划与分析阶段：

第一，人力资源供大于求；

第二，人力资源供不应求；

第三，人力资源供求相等。

C，制定实施计划阶段：

一般包括：

管理体制调整计划、人员补充调配计划、员工素质提高计划、员工退休解聘计划等。

2.3人力资源需求预测

1人力资源需求预测的含义：

是指人力资源主管部门根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了多种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和结构进行估计的活动。

2人力资源需求预测的程序：

A，现实人力资源需求预测：

第一，根据对组织的内外不环境分析及职务分析的结构，确定组织的职务编制和人员配置。

第二，进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编是否符合职务资格要求。

第三，就上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论，该统计结论就是现实的人力资源需求。

B，未来人力资源需求预测：

第一，根据组织的发展规划，确定各部门的工作量；

第二，根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计。

该统计结论即为未来人力资源需求。

C，未来流失人力资源预测：

第一，对预测期内退休的人员进行统计；

第二，根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；

第三，将统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源预测结果。

D，将现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源预测的结果进行汇总，即得出组织整体人力资源需求预测。

3人力资源需求预测的方法：

（熟练掌握）

A，定性预测方法：

第一，经验预测法：

是一种主观预测法，就是利用现有的情况和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司员工需求加以预测。

预测结果的准确性不能保证，通常只用于短期。

第二，微观集成法：

“自下而上”是由直线部门的经理根据本部门的业务发展需要，预测出将来对某种人员的需求量，向自己的上级主管提出用人要求和建议；“自上而下”是由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后下达到各具体部门，开展讨论和进行修改，公布正式的用人计划。

适应于短期预测和组织的生产比较稳定的情况。

第三，描述法：

是组织的人力资源部门对组织未来的战略目标和相关因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选方案。

通常用于环境变化或组织变革时的人力资源需求分析。

第四，工作研究法：

是根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员安全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。

关键是首先制定出科学的岗位用人标准，其基础是职位说明书，

当组长的结果比较简单、职责清晰的时候，此番比较容易实施。

第五，德尔菲法：

一般采取问卷调查的方式，听取专家们特别是人事专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估，通过多次重复，最后达成一致意见。

~预测筹划工作；

~首轮预测工作；

~反复预测工作；

~表述预测结果。

B，定量预测方法：

第一，趋势分析法：

是一种定量的人力资源需求预测方法，它是预测人力资源未来发展趋势和可能达到某种水平的方法。

其实质是根据人力资源的状况随时间变化的趋势具有连续性的原理，以现有人力资源资料为基准，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。

第二，比率分析：

是比趋势分析更加精确简单地描述过去商业要素和人力需求关系状况，以预测需求的方法。

它通过计算某个原因性商业因素和所需人员数量之间的一个精确的比率，来确定未来劳动力需求的数量与类型，这个需求和工作研究结果或顾客与雇员之间的比率密切相关。

第三，散点分析法：

该方法借助散点图，即把组织经济活动的某种变量与人数之间的关系和变化趋势表示出来，如果两者之间存在相关关系，则可根据未来组织业务活动量的估计值来预测相关的人员需求量。

第四，回归分析法：

是通过建立人力资源需求量及影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化。

2.4人力资源供给预测

1人力资源供给预测的含义：

它是人力资源规划中的核心内容，是指对某一未来时期内，组织内部所能供应的（或经由培训可能补充的）及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员情况进行预测的过程。

2人力资源供给预测的方法：

A，德尔菲法；

B，替换单法：

是在对组织人力资源现状彻底调查和劳动力潜力评估的基础上，指出公司中每一个职位的内部供应源。

具体而言，即根据在现有人员分布状况及绩效评估的资料，在未来理想人员分布和流失率已知的条件下，对各个职位尤其是管理阶层的接班人预做安排，并且记录各职位的接班人预计可以晋升的时间，作为内部人力供给的参考。

C，马尔柯夫模型：

其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力资源变动的趋势。

D，目标规划法：

是一种结合马尔柯夫分析和线性规划的综合方法，指出员工在预定目标下为最大化其所得是如何进行分配的。

2.5人力资源规划的执行

1人力资源规划执行的原则：

第一，战略导向原则；

第二，螺旋式上升原则；

第三，制度化原则；

第四，人才梯队的原则；

第五，关键人才优先规划原则。

2.6人力资源管理信息系统

1人力资源管理信息系统的构成：

A，人力资源信息：

第一，组织内部人力资源信息：

~工作信息主要是指与职位相关的各种项目：

~员工信息；

第二，组织外部人力资源信息：

~组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息；

~劳动力市场信息；

~技术信息；

~政策法规信息；

B，技术支持：

人力资源管理信息系统通过全面运用计算机技术、网络通信技术、数据库技术及运筹学、统计学、模型论和各种最优化技术，实测企业的人力资源现状并建立起企业人力资源管理专家系统，为企业提供有关人力资源问题的高质量解决方案。

D，管理理念：

人力资源管理的实质是将知识资源视为企业最重要的战略资源，而人力资源管理信息系统本身就渗透着知识管理的思想，其关注的是如何利用员工数据信息获得员工知识，再利用这些知识获取最大的效益，这一管理思想应贯穿于人力资源管理信息化过程的始终。

第3章工作分析与工作评价

3.1工作分析的概念和作用

1工作分析的定义：

指的是获取与工作有关的详细信息的过程，是对各类工作岗位的性质、任务、职责、劳动条件、劳动环境及任职者承担本岗位任务应具备的资格条件进行的系统分析和研究的过程。

2工作分析的产生和发展：

1880年，美国机械工程师协会对如何提高企业的效率问题进行了深入的探讨；20世纪初，泰勒把科学管理归纳为四条原则；

在泰勒等人的研究基础之上，产生了工作分析制度，从具体的动作研究转向企业中工作岗位的系统描述，作为规划化的记录；

1921年，全美铁路、运输业在工作分析的基础上，实行了员工职级制；

1930年，美国各大公司采用工作分析方法的约占39%；

1945年，希亚创建了工作因素法；

1948年，梅那德等著《方法时间测量法》创建了“预约时间标准”；

第二次世界大战后，工作分析不但在美国继续普及，而且传播到西欧，前苏联、日本等国。

美国与前苏联还创立了“人类工程学”，使得工作分析得到近一步的发展。

3职位分类在国外的产生于发展：

1905年,在西奥多.罗斯福总统的倡议下,任命了一个委员会,进行职位分类及薪金分类的方案设计和研究,职位分类工作进入正规化阶段.

1912年芝加哥市议会加以采纳并制定了职位分类法,职位分类第一次正式实行.

1923年美国国会正式通过了第一个联邦政府职位分类法案-<职位分类法>.

4工作分析的常用术语:

A,岗位:

亦称职位，是指在一个特定的组织中，在一定的时间内，由一个特定的人所担负的一个或数个任务及责任。

在组织中，岗位的数量等于其成员的数量。

岗位有3个要素：

第一，职务：

员工所应承担事务的规定，强调所应承担的任务的内容；

第二，职权：

依法赋予岗位的某种权利，以保证履行职责，完成工作任务；

第三，职责：

亦称责任，是指一个人担负的一项或多项任务组成的活动。

B，工作：

是由一组主要职责相似的岗位所要完成的任务。

C，职业：

在同一组织或不同组织中从人相似活动的一类工作的总称。

D，任务：

为了达到某种目的所从事的一系列活动，员工需要足够的于此相关的活动时，一个工作岗位便产生了。

E，工作族：

又称工作类型，是两个或两个以上工作的集合。

一个工作族是由性质相同的若干项工作组成。

F，职称：

是区分学术水平能力和工作成就的标志，具备条件的员工就应当授予相应的职称。

职称是一种资格，在通常情况下，资格由资历和能力组成。

5工作分析的作用：

A，对人力资源管理者的重要作用：

第一，它是招聘和甄选工作的基础；

第二，它为培训和开发方案的制定奠定基础；

第三，它为绩效评价工作奠定基础；

第四，它为报酬决策奠定基础；

第五，它为员工的职业生涯规划奠定基础；

第六，它还为人力资源规划奠定基础；

B，对直线管理者的重要作用：

首先，管理者为了了解工作的流程，就必须要掌握与自己所管理的工作群体中的所有工作相关的详细信息。

其次，管理者还需要通过了解工作要求来做出明智的雇佣决策。

最后，一位直线管理者还应当负责确保每一位雇佣令人满意地按成工作。

3.2工作分析的结果

1工作规划：

它是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力及其他特征的一份目录清单。

知识指的是为了成功地完成某项工作任务二必须掌握的事实性或程序性信息；

技能指的是一个人在完成某项特定的工作任务方面具有的熟练水平；

能力指的是一个人所拥有的比较通用的且具有持久性的才能；

其他特定指的是像一个人达到目标的动力或持久力这样一些人格特证。

2工作说明书：

工作说明书是对某工作的性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件所做的书面记录。

工作规范和工作说明书两者之间的区别：

第一，从编制的直接目的来看，

工作规范说明“什么样的人员才能胜任本工作要求”的问题，为组织员工招收、培训、考核、选拔、任用提供标准，

工作说明书是以“事”为中心，对工作进行全面、系统、深入地说明，为工作评价、归级提供依据。

第二，从内容涉及地范围来看，

工作规范的内容主要涉及任用的任职资格条件等方面的问题，

工作说明胡的内容主要包括对工作各事项性质、特征方面的说明。

第三，从具体的形式上来看，

工作规范是由有关部门统一审定、颁发的标准，是按照标准化的原则确定的，

工作说明书一般不受标准化原则制约，形式多样化，内容繁简程度不一，企业可视具体情况，根据实际需要而编制。

3.3工作分析的过程

A，准备阶段：

主要任务式了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组；

B，调查阶段：

主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查；

C，分析阶段：

主要任务式对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的总结分析；

D，完成阶段：

此阶段的任务就是根据工作分析规范和信息编制“职务描述书”与“任职说明书”。

3.4工作分析的方法（熟练掌握）

定性工作分析方法：

A，问卷调查：

让员工填写调查问卷来描述其工作中所包括的任务和职责。

通常问卷可分为两类：

其一，结构性问卷，仅在设计好的问卷中选勾答案；

其二，非结构性问卷，对设计好的问题作主管的陈述性表达。

优点：

比较规划化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析。

缺点：

一是不易唤起被调查对象的兴趣；

二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息。

B，观察法：

指对工作实况作现场观察并记录有关工作情况。

观察前进行访谈将有利于观察工作的进行。

C，工作参与法：

这种方法是由工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料。

D，面谈法：

也称访谈法，通常可以采取4种方式进行：

一是对每个雇员进行个人访谈；

二是对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈；

三是对完全了解分析工作的主管人员进行的主管人员访谈；

四是相关方法技术会议法：

召集管理人员、技术人员举行会议，讨论工作特征与要求。

适用于以确定工作任务和责任的目的的岗位分析。

E，工作日志法：

要求员工在一段时间内对自己工作中所做的一切进行系统的活动记录。

F，关键事件法：

由熟悉工作的专家找出工作中对绩效有重大影响的关键时间和行为。

G，工作任务清单法：

让员工在工作任务清单中找出与自己工作有关的项目，以便确定某一工作的特性。

清单一般由主题专家设计。

量化工作分析方法：

A，职位分析问——PAQ法：

是目前在工作分析方面被运用的最广泛、同时也是被研究得最透彻的工具之一。

它是一种包括194个问题的标准化工作分析问卷。

这些问题可以划分为6个部分：

一，信息投入——工作者从哪里及如何获得完成工作所必需的信息；

二，思考过程——在执行工作的时候需要完成的推理、决策、计划及信息加工活动；

三，工作产出——工作这在执行工作的时候所发生的身体活动及所使用的工具和设备等；

四，人际关系活动——在执行工作的时候要求同其他人之间发生的关系；

五，工作状态和工作内容——在执行工作的时候所处的物质、生理及社会方面的条件；

六，其他特点——除了上面所描述的同工作有关的其他活动、条件及特征。

优点：

一，可以在不同的工作之间进行对比的，而不管这些工作是相似的还是不相似的。

二，它不进涵盖了工作环境，而且涵盖了投入，产出及工作过程。

缺点：

一，要想填写一份问卷，员工必须具备大学毕业生的阅读水平；

二，它的通用化和标准化的格式导致了工作特征的抽象化。

B，功能性工作分析——FIA法：

功能性工作分析是一种以工作为中心的分析方法。

主要是通过对人、事、信息三者之间关系的确定来进行工作描述与任职说明，它以员工应发挥的功能与应尽的责任为核心，列举员工要从事的工作活动，确定工作活动程度或结果的测量方法，归纳出以上信息，从而得到一份完整的工作分析文件。

C，职位评级——FES法：

美国联邦政府雇员的非主管职位，采用FES因素评价系统的评分表和GS等级换算对职位进行评级，FES法的特点是重视工作所需的知识范围，对工作进行抽象评级，应用简便。

D，工作对人提出的要求——弗莱希曼工作分析系统：

专门分析工作对人的能力提出的要求。

这种方法把能力定义为引起个体绩效差异的持久性的个人特性。

E，面谈法：

是工作分析者与一个或者更多个有关专家之间的有结构谈话。

与任职者的面谈倾向于聚焦在工作内容和工作背景的信息上。

进行面谈的原则：

首先，要明确面谈的意义；

其次，建立融洽的气氛；

再次，准备完整的问题表格；

还有，要求按工作重要性程度排列；

最后，面谈结果让任职者及其上司审阅修订。

面谈工作分析的7项：

知识要求，技术要求，工作中所包含的身体活动，工作的特定环境条件，典型工作事件，对雇员兴趣的要求。