科莱斯(国际)企业管理咨询集团--BSC+KPI+CPI管理企业方向标.doc

科莱斯(国际)企业管理咨询集团--BSC+KPI+CPI管理企业方向标.doc

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Careersmart科莱斯（国际）管理系美国Careersmart在亚太地区投资兴创并以国际企业战略咨询及业务服务为主营项目的一家专业性与实战性双向并举并在全球具有良好声誉的国际性咨询公司,本着提炼企业成功实践，服务企业快速成长的宗旨，科莱斯（国际）拥有一批在大型跨国公司（MNC）、国际企业集团（ICG）、国际知名院校（IFA）长期从事企业高级管理实践与咨询理论研究的国际化专家团队，将全球最前沿、最先进的管理理念与成功实践依托强大的专家咨询团队及跨国公司高级职业经理人帮助在华投资企业、分支机构及其他跨国公司、中国本土大中小型企业实现健康、快速成长的同时，在为客户提供服务的过程中基于企业实际状况、行业趋势、深入沟通、专家意见、方案整合、时间与过程控制、跟踪反馈、后期服务系列咨询过程并以各种形式为客户提供多方面、多层次、多纬度的企业战略管理与各类业务咨询服务并形成四大核心业务：

企业管理与质量体系认证咨询、企业管理项目咨询、全球中高端人才寻访、企业培训等。

四、研发中层和团队：

基于价值链的研发KPI指标设计

1.业界公司KPI指标制定过程中的误区

2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标

3.研发体系KPI指标制定的原则

4.研发体系KPI制定的方法

a）平衡计分卡的方法

b）鱼骨图的方法

5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）

6.研发体系的KPI指标库

a）产品线的KPI指标的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）

b）资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）

c）职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）

7.研发体系KPI的应用

8.研发绩效的量化管理

a）研发绩效量化管理中存在的问题

b）研发绩效量化管理的原则

c）量化不了结果的KPI指标怎么办？

d）研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）

9.实例讲解：

a）某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）

b）某案例公司KPI指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

五、研发基层员工：

研发绩效的目标管理

1.研发绩效目标迷茫的原因分析

2.研发绩效目标的分层体系

a）研发高层的绩效目标

b）研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

3.研发绩效目标的来源

a）职位说明书

b）项目团队的终极目标

c）资源部门

d）个人发展和成长

4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC

a）赢的承诺（WINNING）

b）执行承诺（EXECUTION）

c）团队承诺（TEAMWORK）

5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析

6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC

7.案例研讨：

王老五的个人绩效承诺

8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）

9.实例讲解：

a）某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析

b）某案例公司的个人改进计划PIP模板分析

六、研发团队中不同类型的人如何管理

1.研发人员工作太忙怎么辅导？

2.研发管理人员太忙怎么辅导？

3.案例研讨：

针对不同类型的员工如何进行管理

a）指挥倾向型

b）关系倾向型

c）思考倾向型

d）听命行事型

4.实例讲解：

a）某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

七、研发绩效面谈：

评价与反馈管理

1.案例研讨：

主管和下属在绩效面谈中能否达成共识？

a）造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？

b）思考：

这种情况在自己的公司是否普遍存在？

2.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？

3.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

4.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）

5.绩效评价方法

a）人与人比还是人与标准比

b）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）

c）如何进行跨部门人员的绩效评价

研发团队建设与管理暨研发人员的考核与激励

【培训时间】12月28-29上海2011年1月13-14深圳

【培训对象】总经理、人力资源部经理/绩效考核专员、研发总监、研发经理、研发项

目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干等

【培训费用】2600元/人（含：

教材、会务、午餐、茶水、发票）

【主办单位】

【报名热线】+86-25-84525180+86-25-84525106

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【课程背景】

研发系统的团队建设与绩效管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的

问题之一，经常遇到以下问题：

1、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？

2、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？

3、研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？

4、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？

5、如何处理好考核的结果与过程并重的特点？

6、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？

7、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？

8、为什么建立了研发项目管理流程，但是团队运作仍然效率很低？

9、项目经理为什么经常抱怨权利不够？

10、研发团队游戏规则如何创建？

11、绩效面谈及沟通如何做？

本课程结合多家企业的实际,强调从业务的角度来进行研发的人力资源管理，通过理

论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源管理有一个明确的理论与

实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

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【课程收益】

1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发

人力资源管理方案

2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

3、掌握研发人员的胜任力素质模型及技术任职资格的创建方法

4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链

6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

8、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设

计激励措施

9、分享讲师20多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），使

得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

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【课程大纲】

一、研发团队及绩效管理概述

1.研发人员具有哪些特点？

a）逻辑思维能力强

b）独立贡献者居多

c）技术导向性明显

d）流动意向明显

e）……

2.研发的团队有哪些？

PAC、PMT、PDT等

3.高绩效研发团队的特征

a）明确的目标（目标从哪里来？

企业目标和个人目标如何统一）

b）相互信任（信任的基础是什么？

如何建立）

c）关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的）

d）沟通良好（如何才能有效的沟通）

e）分工与授权（在具体工作中如何操作）

f）合理的激励（没有足够的条件怎么办）

g）合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办）

h）融洽的团队气氛（用什么方法培养良好的工作气氛）

4.确定研发团队游戏规则的方法：

a）亚斯兰现象

b）破窗理论

c）蛇蛙原理

d）火炉法则

e）案例研讨：

研发人员允许犯什么样的错误，不允许犯什么样的错误

5.创建团队文化

a）工程商人

b）避免盲目创新

c）……

6.案例研讨

二、找合适的人：

研发胜任力素质模型及技术任职资格

1.研发人员胜任力素质模型的创建

a）研发人员的常规素质要求

b）18种素质的定义

c）研发胜任力素质模型的创建方法

*调查问卷法