福特公司的运作战略分析.doc

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查阅资料，分析运作效力达到阶段3或4的某公司的运作战略（2000-3000字）

福特公司的运作战略分析

战略管理是对组织全局发展的筹划和谋略，反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行动方案，它决定了组织的长期绩效。

企业战略的作用可以归结为以下4点：

（1）促使企业重视对环境、机遇和风险的研究，从而把握未来的发展方向。

（2）促使企业明确发展的主攻方向，合理配置和扩充资源，发挥总体效能。

（3）有利于全面推进企业管理的科学化和现代化。

（4）对于大企业，或企业集团来说，企业战略将充分发挥大企业中宏观调控的管理职能，优化资源配置，发挥总体优势，取得全企业的协调发展。

所谓运作战略，是指利用生产与运作资源所制定的各项生产与运作决策和计划。

企业的运作战略是企业为了谋求并发展其竞争优势而对其生产运作系统所制定的基本方针和计划，以及对其重要资源配置所作的谋划。

所谓竞争优势是指企业在夺取市场方面超过其竞争对手的能力。

在今天的市场环境下，与生产运作系统的性能有关的竞争优势体现在以下几个方面：

①低成本或低价格；

②产品的质量与可靠性；

③产品的上市与交货时间以及满意的服务；

④以产品品种范围广泛、用户化和快速响应为特征的适应性；

⑤产品与技术方面的创新。

这意味着企业应从两方面做出努力：

对外要建立和发展自己的竞争优势；对内则要改善资源结构及其能力，以增强企业的竞争力和改善企业整体素质。

运作战略的特征：

（1）贡献性。

为企业获得竞争优势不断地提供新产品和产品售后服务。

（2）协调性。

除了要与企业总战略保持一致外，还要同其他职能战略相互协调。

（3）操作性。

职能性战略，既有战略性的规划设想，又应着重于可操作性，按照其战略构成要素（如生产能力、厂址选择、制造技术、计划与控制、职务设计等）进行目标分解和各层次的决策与实施。

编号

运作战略目标

运营指标

营销指标

1

高效

进度

交货期

2

低耗

成本

价格

3

灵活

品种

顾客偏好

4

合格

质量

顾客满意

5

清洁

环境

公众利益

6

安全

健康

员工、顾客健康

确定企业

当前运作

宗旨

和目标

分析企业

内外环境

识别生产

运作的

特殊能力

重新评价

企业的

宗旨

制定

运作

战略

实施

战略

通过对企业外部环境的分析，可以使企业清楚地认识到市场中所存在的机会和威胁；而对内部环境的分析通常能帮助识别企业目前生产与运作的优劣势。

运作战略就是要抓住机会，解除威胁；克服劣势，增强优势。

福特的战略目标：

提供满足顾客需求的高质量的产品和服务，并超出他们的期望。

继续在全公司灌输以人为本的文化理念。

在推行公司最雄心勃勃的全球投资计划时，确定、应用并改进最具效应的经营运作。

不断加强与经销商和供应商的伙伴关系。

每一雇员要为个人和集体的成功参与发哦确保顾客满意的行为中来。

福特公司的战略规划：

福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何想多个战略方向出击。

1、集中生产单一产品的早期发展战略

2、纵向一体化战略

3、福特新荷兰有限公司-----同心多样化战略

福特汽车公司也能扩大地区范围进行发展。

在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。

在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。

福特新荷兰有限公司的组成和随后兼并万能设备有限公司。

4、金融服务集团----跨行业的复合多样化战略

福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。

这可以说是实行同心多样化的战略。

5、其他行业的复合多样化战略

福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。

福特太空游戏那公司和赫兹有限公司也是符合多样化战略的良好典范。

6、调整战略

在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。

在二战之后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。

。

亨利。

福特二世重组了公司并实行分权制，是公司迅速恢复元气。

7、放弃战略

多年来，福特公司不得不情愿的放弃他的某些经营单位。

8、收购和合资经营战略

1989年11月2日，福特公司已25亿美元收购了美洲豹的私人有限公司，以作为消除它在产品缺乏在轿车市场上的竞争。

福特公司也采用了合资经营的战略----具有较重的大意义的两项合资经营是和马自达级日产公司实现的。

9、福特的未来规划

为了响应环保与节约能源。

实现低碳的目标，在未来三年里，燃油经济性跟家，具备更多消费者电子产品。

引擎一击安全技术将成为福特产品的研发趋势。

长期以来，福特汽车一直以皮卡车和SUV车儿在行业内享有盛名。

业界分析师认为，此次福特发布的三年期产品方案，无疑体现了主推小型跨界车的趋势。

福特公司运作战略的制定过程与方法如下：

一.福特公司的外部环境分析

1、行业竞争主要力量

1．1在竞争对手中争取有利位置

下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：

三家主要的美国大公司——福特、通用汽车公司、克莱斯勒公司和三家主要的日本公司——本田、丰田、尼桑。

1．2.新加入者的威胁

1．3.供应商的讨价还价能力

1．4.客户的讨价还价能力

激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平

1．5.替代产品或服务的威胁

2、竞争反应概况

公司/财政年度末

汽车销售额（百万）

通用/1988.12

110228.5

福特/1988.12

82193

克莱斯勒/1988.12

30650

丰田/1988.6

39080

日产/1989.3

29717

本田/1989.3

18527

3、环境监测与预测

3．1经济环境：

影响汽车工业和福特汽车公司成长的几个经济因素有利率、汽油价格的上涨、美元的价值和美国总体的经济大环境。

3．2政治环境：

日益增加的政府管制制度和环境上的压力的新纪元，促使他们提高燃料效率、安全标准和污染控制水平。

净化空气的要求、全球变暖及新油耗标准的出台都将给福特公司的新产品计划蒙上阴影。

耗油量及排污量都需要限制。

3．3社会环境：

社会和经济趋势研究表明，汽车工业总会有大量的购买者，他们有购买的倾向，并有购买新车的财力，其中三种人群对汽车工业来说具有特殊的意义，他们分别是人口快速增长时期出生的人群、妇女和老人。

3．4技术环境：

未来的汽车将变得更加容易操作，并装有智能系统：

快速敏捷的计算机会使发动机和传送系统的运转更加高效；电子悬浮系统、雷达障碍扫描系统会帮助司机避免车祸；导向系统在荧屏上显示各种可供选择的路线，以帮助司机避免交通堵塞。

自动变色玻璃和红外系统可提高夜间的可视度，刹车防抱死系统、安全气囊和牵引控制将会标准化。

4、福特公司的SWOT矩阵分析

在福特公司的外部环境分析的基础上，可以得出以下的SWOT矩阵分析：

1.优势

（1）福特是世界上第二大小汽车和卡车的生产商。

（2）1988年，福特公司收益达到历史最高水平（53亿美元，即每股10.96美元），也是所有汽车公司中最高的。

（3）福特的大规模生产能力使其达到了规模经济。

（4）福特公司的业务组织平衡得很好，其金融服务及产品生产的多样化能使其承受汽车销售的任何下降趋势。

（5）福特公司实施纵向一体化战略，集团中如福特玻璃公司生产了福特在北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃

（6）福特公司成功地与外国公司合资经营使产品多样化，更新厂商技术并提高了产品质量。

（7）通过与马自达和尼桑公司的合作，福特公司降低了成本并提高了质量。

（8）多数福特公司的产品设计与生产都借助了计算机辅助设计和计算机辅助制造。

2.劣势

（1）与日本竞争者相比，福特公司更多地把收益花费在了养老金、补偿救济金等方面。

（2）福特并没有在生产中全部采用机器人和其他的高精尖技术。

（3）福特不得不出口产品以达到政府的规定：

技术上还没有达到每加仑27.5英里的燃油效率标准。

法律上，汽车的国产化低于75％被认为是进口产品。

3.机会

（1）在日本有一生产厂。

（2）在汽车的生产和分销方面有降低成本的办法，称为阿尔发工程。

（3）为符合净化空气的提议而生产替代燃料的汽车。

（4）在重新建立的产品质量方面获益，“质量第一”。

（5）借助技术和整体的努力而使合资企业达到质量最佳。

（6）欧洲经济统一使全球市场潜力增大。

4.威胁

（1）进口车占有了很大的市场份额。

（2）汽车行业销售缓慢。

（3）美元的汇率。

（4）日本的厂商打入豪华车市场。

（5）日益增加的政府限制。

二、企业的内部环境分析

福特公司内部环境分析

3.1财务状况

3.2产品地位

3.3市场销售能力

3.4设施及设备状况

三、根据企业内部分析确定优势和劣势

优势

财务状况——盈利性、股权收益率、市场份额；

产品系列——Taurus和Escort车型；

生产设施及设备——高精尖的生产技术；

过去的战略和目标——参与管理项目。

劣势

财务状况——运营资本

市场营销——不能通过广告达致消费者；

生产设施及设备——不能及时地采用新技术。

竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。

流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。

正确的竞争战略为：

1、总成本领先战略（Overallcostleadership）

2、差异化战略又称别具一格战略（differentiation）

3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus）

第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。

要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。

在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。

你就主动，你就是胜利者。

第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。

如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。

最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。

其前提是：

公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有

　首先，巴菲特认为中国的企业在战略上不够成熟。

有些企业把命运都寄托在资本运作上并乐此不疲，这是非常令人不解的。

企业只有踏踏实实做好企业本身，才有可能在资本市场上获得成功。

没有踏实长远的战略规划，自然也就爬不上高度。

老巴觉得，没有战略的企业往往会短视而短命，作为投资家的老巴也不会青睐这种企业。

这话起初让人怀疑“股神”把中国的“大话空话”理论都学会了，但老巴很快就证明了自己的认真。

　　不少企业都有自己的战略和战略目标，如何保证战略能够得到实施呢？

老巴说最直接、最有效的方法就是实施战略预算，战略预算是最好的最高效的管理工具，也是执行企业战略与战略目标最有力的工具。

　　战略预算管理是市场经济下的产物，符合现代国际企业的特点，也符