利率市场化对中小银行挑战及应对策略.docx

利率市场化对中小银行挑战及应对策略.docx

《利率市场化对中小银行挑战及应对策略.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《利率市场化对中小银行挑战及应对策略.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

利率市场化对中小银行挑战及应对策略

利率市场化对中小银行的挑战及应对策略

——基于定价视角

利率市场化将深刻改变商业银行的经营行为和管理模式，商业银行的功能定位也将逐渐从资金中介转化为资产管理平台和综合金融服务平台。

其中，中小银行将受到更大冲击。

近期，随着人民币存款利率浮动上限的全面放开，我国长达20多年的利率市场化改革走完了最后一步。

境外利率市场化过程中商业银行盈利下滑的前车之鉴，以及现实中日渐加大的盈利增长压力，使得国内商业银行将关注点更多放在加强定价管理及改善息差水平上，进而将主要精力放在推动业务转型和拓展新业务方面。

就短期而言，这一点固然重要，但从深层次来看，利率市场化将深刻改变商业银行的经营行为和管理模式。

如果商业银行不能从经营行为和管理模式上加以应对，纵然短期可以通过新的业务增长实现发展，但长期将陷入发展困境，甚至因无法适应环境改变而被迫退出。

从定价角度看，利率市场化对商业银行特别是中小银行经营管理影响几何？

中小银行又应作何应对？

利率市场化将给商业银行经营管理带来深刻影响

利差收窄、盈利承压将成为利率市场化给商业银行带来的直接影响和外在表现。

而更深层次影响则在于，利率市场化将深刻改变商业银行管理模式和经营行为，并从根本上将其从资金中介的功能定位逐步转化为一个资产管理和综合金融服务的平台定位。

利率市场化将深层次改变商业银行的经营行为和管理模式。

利率市场化后，商业银行将拥有自主定价权，但要实现科学定价，必须在准确计量各项定价要素的基础上科学运用各种定价方法。

以资产定价为例，定价方法包括产品定价、客户定价和市场定价。

产品定价是基础，针对大众客户，基本逻辑是成本加成，即一笔资产的价格等于该笔资产发生的所有成本加上目标利润（资产价格=资金成本+运营成本+税务成本+风险成本+资本成本+目标利润）。

对于大型重点客户，由于与商业银行开展多种业务合作，对某一产品进行定价时，必须考虑其对银行的综合贡献，采用客户定价，即在综合考虑客户名下各项业务对银行整体贡献的基础上确定某笔资产的价格，此时的价格有可能低于按照单一产品定价确定的价格。

在融资渠道多元、银行竞争激烈的情况下，银行不仅要根据自身数据进行分析并定价，还需了解市场价格走势、客户过往融资成本以及同业报价情况，于是就出现了市场定价，即综合考量市场情况结合自身定价模型确定价格。

商业银行要实现上述定价，必须科学计量各项成本要素，并做好各项基础准备。

正因为此，利率市场化将从根本上改变商业银行的经营行为和管理模式：

一是定价管理，从无意识、被动定价转变为主动、差别定价，商业银行首先要建立定价意识，并在内部建立定价流程、模型以及系统，逐步培养定价能力。

二是风险管理，从定性管理转变为定性、定量并重，实现对风险成本和资本成本的科学计量，并通过经济资本预算管理实现风险的事先防范。

三是成本管理，从粗放管理转变到精细管理，一方面引入管理会计工具，实现五纬度核算和成本科学分摊，另一方面加强成本管控，降低成本收入比，向成本要效益。

四是客户管理，从统一、无差别管理到分层、分类管理，从贡献度角度对客户进行分层，进而采取不同的定价策略。

为此，商业银行需要整合所掌握的客户信息，建立完善的客户关系管理系统。

五是资产负债管理，从简单的存贷比和资本补充管理转向真正的资产负债管理，一方面，通过各种工具，准确识别并计量流动性和利率缺口，采取措施予以应对，另一方面，通过各种金融产品，主动、有效改变资产负债结构，提高资产负债表效率。

六是业务经营，从单一、传统业务为主转向多元化、传统与新型业务并重，一方面，深化市场定位，聚焦目标客户做深做透传统业务；另一方面，加大创新力度，拓展投行、私人银行、金融市场等新型业务，整合内外部产品服务，构建综合金融平台。

七是信息系统，从面向经营、支撑导向转向面向经营与管理并重、引领导向，一方面，根据定价需要，开发上线内部资金转移定价、管理会计、资产负债、内评法等管理信息系统，提高决策的量化支撑；另一方面，运用互联网、大数据等技术，推进科技与业务的融合，实现科技对业务发展和产品创新的引领。

根本影响是商业银行功能转变，从中介转化为资产管理平台和综合金融服务平台。

利率市场化不是利率领域孤立的单项改革，而是涉及金融市场、基础价格体系、金融安全、金融工具以及金融监管的系列综合改革，对商业银行的影响将是多方面、深层次的，将从根本上改变商业银行所处的经营环境，从而推动商业银行的基本功能发生改变。

一方面，长期以来，商业银行的功能定位为资金融通和清算中介，与之相适应的是业务经营集中于存贷汇。

利率市场化同步伴随多层次金融市场的完善，金融脱媒将呈现深度脱媒、全面脱媒的新特点，促使商业银行进入新的业务领域；另一方面，金融监管逐步放松，为商业银行实现综合经营提供机遇，加之客户需求日趋多元对商业银行提出综合金融服务的新要求，两方面因素促使商业银行从分业经营走向混业经营。

在此背景下，商业银行的功能定位逐渐从中介转化为平台——资产管理平台和综合金融服务平台。

与过去相比，最突出的有两点，一是从过去的资产持有转向持有、管理并重，从扩张资产负债表转向经营资产负债表。

二是从自有产品经营为主转向自有、代理并重，通过整合内外部资源，构建起一个开放、覆盖各金融领域的金融服务平台。

六大因素致中小银行受到更大冲击

第一，战略定位不清。

利率市场化推动金融深化，越来越多的非银行业金融机构进入银行传统业务领域，银行的功能边界日益模糊。

同时，多层次金融市场逐步建立，社会投融资渠道更加完善，金融脱媒加剧，从而倒逼银行下沉定位，围绕某一领域打造业务特色。

就银行发展战略而言，一种是走综合金融服务道路，以服务的广度在市场上取胜，另一种是走专业化经营道路，以服务的深度在市场上立足。

无论哪种模式，关键是战略定位要清晰，并持之以恒予以贯彻落实。

中小银行由于综合实力、资源禀赋弱于大型银行，必须走差异化、特色化发展道路。

境外经验也显示，那些在利率市场化中生存下来的中小银行大多在某些业务上具有鲜明特色和较强市场竞争力。

我国的中小银行普遍存在战略定位不清、同质化发展问题。

一是业务同质化。

在经济快速发展的大背景下，中小银行求大求全，对规模和速度的追求超过对盈利、质量的追求，垒大户、傍大款、抢大项目，产品服务与大型银行几无差别。

二是客户同质化。

大、中、小客户一应俱全，客户结构与战略定位不吻合，各类业务主要依靠少数大客户，集中度较高。

三是转型同质化。

与近年来大型银行纷纷推动转型、拓展中间业务和新型业务的行为相同，中小银行也纷纷在投资银行、私人银行、同业业务等领域发力，国内银行业的转型呈现出方向相同、举措相似的同质化现象。

随着利率市场化的完成，商业银行的经营环境正发生深刻变化，战略定位不清将令中小银行迷失方向，甚至误入歧途。

中小银行本不具备综合化经营的资源和能力支撑，贪大求全的理念令其难以集中资源打造拳头产品，培育竞争优势，最终导致原有优势和可持续发展能力逐步丧失。

第二，定价体系缺乏。

在市场化环境中，价格策略是体现一家企业战略意图并实现战略目标最直接、有效的工具。

利率市场化的本质是，各类银行依据自身战略和运营成本状况制定并实施不同的价格策略。

适应利率市场化下自主定价的要求，商业银行首先要引入定价模型，准确计算各类成本因素，建立内部收益率曲线，为定价提供基础支撑；其次，在客户细分的基础上，构建适用不同客户群体的价格体系；再次，根据管理目的，设置不同层级的定价管理架构，并建立与之相适应的定价机制和审批权限。

最终建立一个完整而高效的定价体系。

在这方面，中小银行受多种因素制约，尤其是人才和系统普遍准备不足，表现在：

各类成本因素无法计量、定价模型缺乏、价格体系尚未建立。

更重要的是，长期利率管制下导致的定价意识缺乏问题依然突出。

在此情况下，中小银行出于业务压力，往往存在价格竞争问题，通过更高价格吸收存款，通过低价竞争贷款。

这或许会在短期增加业务，但代价是盈利的降低，甚至是业务的亏损。

令人担心的是，由于定价底线不清，中小银行事先无法判断这种价格策略是否有利于长期发展，当最终结果显现时，往往已陷入发展困境。

美国利率市场化过程中一些小型银行的倒闭在很大程度上与此有关。

第三，资产负债管理薄弱。

利率市场化将推动商业银行从传统的存贷比和资本充足率管理转向全面的资产负债管理，资产负债管理能力将成为银行核心竞争力的重要组成部分。

一方面，商业银行根据战略定位，制定相适应的资产负债规模和结构目标；另一方面，定期监测分析资产负债运行情况，通过考核激励和资源配置加快目标的实现，并运用内部资金转移定价、经济资本等管理工具调整结构，借助金融市场转移风险，实现安全性、盈利性、流动性的统一。

更关键的是，大额存单、资产证券化等主动管理工具的运用，使得资产负债管理部门越来越多地直接参与到业务中来，从全行层面，依托金融市场，实现大规模、高效率的资产负债运作。

与之对比，中小银行的资产负债管理普遍较为薄弱，大多仍停留在传统计划财务管理阶段。

管理架构未能建立，资产负债管理职能与原有计划财务职能融合在一起，未得到应有重视，资源配置与定位要求不适应。

资产负债管理技术尚未引入，管理工具分散在业务部门，影响整体工作开展。

如流动性管理职能和交易工具大多在金融市场部门，与该部门利润中心的定位形成利益冲突，影响全行流动性管理目标的实现等。

这种状况，一方面，导致全行资产负债管理层次不高，停留在被动管理阶段，降低了资产负债表的运行效率和产出能力，制约了资产负债管理效果的发挥；另一方面，造成利率风险、流动性风险管理薄弱，一旦金融市场出现较大变化，往往缺乏有效应对，给银行带来较大风险。

第四，系统支撑不足。

利率市场化后，为应对更加激烈的市场竞争，商业银行需要加快产品创新速度，不断丰富和完善产品体系。

在定价上，从无差别定价转向针对不同客户实施不同的价格策略，实现一户一策的差别、灵活定价，以提高市场竞争力。

这两方面的实现均需要科技系统的支撑。

一方面，核心系统要灵活、可扩展性强；另一方面，在核心系统之外要有相应的管理信息系统，如内部资金转移定价系统、管理会计系统、内评法系统、RWA系统等，以分别计量资金成本、运营成本、风险成本以及资本成本等各项定价所需的成本因素。

同时，还应有完善的客户关系管理系统，以科学评价客户与银行的业务关系及对银行的贡献度。

大型银行科技实力强，大多自行开发业务系统和管理系统，拥有自主知识产权。

面对利率市场化的冲击，大型银行基本完成核心系统的改造和各类管理系统的构建。

中小银行一方面受制于科技实力和各类资源，系统较为落后，更重要的是，大多数中小银行的核心系统采用了国外的产品，导致改造升级周期长，可扩展性不高。

这使得中小银行在应对利率市场化的系统准备上大多较为薄弱。

最突出的是核心系统难以支持灵活定价，相关业务只能通过手工实现，既降低了效率，又带来风险隐患。

另外，各类管理系统尚未开发，这既制约了产品创新的开展，又影响了科学定价的实现，使得市场竞争力进一步落后于大型银行。

第五，数据质量不佳。

商业银行实现科学定价有两项基础工作非常关键：

其一，准确计量构成定价的各类成本因子，从而计算出各业务的底线价格；其二，科学评价每一客户尤其是重要客户的价值贡献，从而对不同客户实施差别定价。

做到这两点的前提是，系统能够全面获取各类成本数据，并将其分摊至不同条线、不同客户和不同经营机构。

因而数据是实现科学定价的重中之重。

比如根据巴塞尔新资本协议的要求，计算一笔贷款的风险成本，需要计量其违约率和违约损失率，这至少需要五年的数据积累。

可以说，实现量化管理的关键是数据的完整性和准确性。

中小银行受系统不完善和管理水平不高等因素制约，数据质量普遍不佳，存在较多问题。

一是系统开发落后于业务开展，部分业务操作无法通过系统实现，造成大量手工记录，交易信息在系统中缺乏。

二是长期以来数据质量管理不受重视，特别是需基层操作人员进行判断后录入系统的数据，存在录入较随意、信息不准确等问题。

三是数据管理标准缺乏，数据口径不统一，导致部分基础数据不能满足精细化管理要求，一些管理数据分散在多个部门，重复计算，结果不一致。

数据质量的欠缺将在很大程度上影响中小银行定价工作的开展，一些交易信息的缺失影响到管理决策的科学性，严重的甚至影响业务的正常开展。

第六，专业人才匮乏。

利率市场化带给商业银行的挑战，与其说是对系统和能力的挑战，不如说是对人才的挑战。

显然，仅仅依靠临时外部招聘难以满足要求。

当前需要的人才既要了解利率市场化后引入的新管理工具和金融产品，又要熟悉商业银行经营管理实践，尤其是资产负债管理、定价管理以及风险量化管理。

无论哪一方面都需要长期积累。

国内中小银行，尤其是大量城商行和农村金融机构，大多存在人才缺乏问题，总体上对人才的资源投入也落后于大型银行。

更值得关注的是，过去一段时间，中小银行更加重视业务发展，人才引进和培养多侧重于经营和营销方面，对中后台领域的人才队伍建设较为忽视，更加剧了中后台专业人才的缺乏。

利率市场化的直接表现是定价问题，但背后考验的是各银行的中后台管理能力和专业水平。

人才缺乏格局使中小银行在定价管理上明显落后于大型银行，使其对市场化后业务开展的支撑有些力不从心。

中小银行应对利率市场化的对策建议

清晰定位，明确未来发展战略方向。

中小银行须进一步清晰定位，明确发展方向，建立相应的管理机制。

首先，实现两大转变：

一方面指导理念从“小而全”转向“小而精”、“小而特”，实施战略聚焦，重点围绕具有比较优势的业务领域做精做专，实现专业化发展；另一方面从同质化转向差异化，走差别化发展道路。

在传统业务领域，针对目标客户做深做透，形成自身特色；在新型业务领域，避免转型的同质化，积极拓展与自身客户定位和战略定位相适应的新型业务品种，丰富服务手段。

其次，制定转型战略。

根据利率市场化后经济金融形势的变化，从培育特色、提高专业水平的角度，制定翔实的转型发展战略。

转型方向和目的不是综合化和多元化，更多的是建立与战略定位相适应的特色业务体系。

最后，加强过程管理。

建立战略管理机制，开展定期监测评估，探索引入平衡计分卡等战略管理工具，提高战略执行力，避免战略摇摆造成的发展波动。

系统梳理，做好应对工作顶层设计。

中小银行应以定价为切入点，牢牢抓住定价管理这根主线，对经营管理进行系统梳理，形成全面应对方案。

一是成立专门的利率市场化应对机构，牵头各项工作，确保全局性、整体性和前瞻性。

二是围绕定价管理涉及到的各个方面进行深入分析，查找不足，提出应对建议。

在系统改造与建设方面，从支撑灵活定价、差别定价和灵活创新的角度出发，对核心系统进行改造升级，并加快开发相应的管理信息系统。

定价体系方面，引入定价模型，计算定价底线，构建内部收益率曲线，在客户分层分类基础上制定差别化定价策略。

数据治理方面，一方面从源头入手，规范基础数据标准和操作要求，重点解决手工数据问题，另一方面从管理需求入手，统一全行数据标准和口径，倒逼基础数据质量的提高。

基础完善方面，针对利率市场化后经营行为的变化，对业务合同、管理制度以及授权流程进行系统修订。

建立架构，尽快完善资产负债管理体系。

中小银行需要在现有计划财务管理架构的基础上，集中资产负债管理职能，建立独立的资产负债管理架构和体系，重点是在四项核心职能上处理好与相关部门的关系。

一是流动性管理方面，处理好与金融市场部门的关系，全行流动性管理职能统一归口资产负债管理部门，市场操作委托金融市场部门负责，建立真正的司库。

二是利率风险管理方面，处理好与风险管理部门的关系，风险管理部门负责全行全面风险管理体系和制度的建立，资产负债管理部门负责具体的利率风险管理，制定自身利率风险管理策略。

三是资本管理方面，处理好与董事会办公室、风险管理部门的关系，风险资产和经济资本的计量由风险管理部门负责，监管资本和经济资本管理由资产负债管理部门统一负责，建立完整的经济资本预算管理体系、资本规划，以及资本压力测试和应急预案，确保资本管理与全行战略相一致。

四是定价管理方面，处理好与业务部门的关系，资产负债管理部门负责全行总体定价策略和收益率曲线的构建，并建立全行定价管理体系和授权体系，业务部门负责本条线业务的具体定价策略，以及权限内业务的审批。

外引内塑，加快专业人才队伍建设。

利率市场化应对举措的制订和执行都需要人才予以实施，因此应对的关键在于人才队伍建设。

尤其是人才更为缺乏的中小银行，需要外引内塑并举，尽快建立一支与利率市场化要求相适应的专业人才队伍。

一是在全行树立人才是第一资源的管理理念，将人力资源管理提到战略高度予以重视，在全行总体发展战略下，制订人才战略，明确工作重点和具体目标。

二是根据利率市场化对经营管理的新要求，全面梳理分析涉及到的岗位人才现状，制订人才引进计划，加大外引力度。

三是针对资产负债管理、定价管理、风险管理等关键管理领域，建立专业人才序列，加强人才培养，制订针对性专业人才培养计划，尽快构建急需的专业化人才队伍。

四是加快推进科技与业务的融合，加强科技人才队伍建设，培养一批既熟悉业务，又了解技术的复合型人才，为新形势下产品创新和管理提升提供强有力的支撑。