如何进行有效需求分析二.docx

如何进行有效需求分析二.docx

《如何进行有效需求分析二.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何进行有效需求分析二.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

如何进行有效需求分析二

如何进行有效需求分析？

（二）

想要了解并反映真实的互联网用户需求，我们需要从多个方面进行梳理和分析，本文作者对这个问题展开了探究，希望给大家以帮助。

欢迎来到大型情感类专题：

如何进行有效需求分析——价值需求篇！

所谓价值需求，从结果来说，是我们在项目方案或者PRD文档中所编写的愿景/目标；从过程来说，是我们与客户达成合作的关键步骤，这些内容可以说是组织应用类软件系统需求的灵魂和方向。

但很多时候对于这些内容的定义往往是空洞无物、混沌不清，抑或是放之四海而皆准的描述。

这也正是导致项目范围蔓延，无底线需求变更的罪魁祸首。

今天，就让我们一起来探究一下价值需求背后的秘密吧！

本篇文章的内容，会涉及到前篇文章的部分观点，我们先来回顾一下：

客户是问题专家，而非解决方案专家，他提出的方案未必能够完美地解决他遇到的问题；

技术思维关注点：

实现方式、技术架构、技术价值、开发成本；

产品思维关注点：

用户价值、使用场景、商业价值、业务闭环；

需求打开的正确方式：

澄清问题—了解背景—建议并确定解决方案。

（如果对这些结论感到陌生的同学，可自行翻阅前一篇文章，我会在文章结尾处加入跳转连接。

）

既然需求打开的第一步骤是澄清问题，那我们就从问题场景开始谈起吧。

参与过用户调研的同学，对这个环节肯定深有体会，有时候用户口若悬河地说了一大堆内容，然而对我们有价值的信息却寥寥无几。

尤其是跟管理层进行沟通时，有哪位同学获取过类似这样的反馈：

“我们要打造一套先进的信息化系统，有效地推进管理的提升！

”

面对这样的沟通记录，你有何种感受？

反正我是如坐针毡、如芒刺背，再加一个词的话，如鲠在喉

我们上篇文章表达过，指望用户把需求讲清楚是不现实的。

既然如此，那我们就需要一些沟通技巧，来引导用户表达出有价值的信息。

正所谓一切知道为什么的人，都自然知道怎么干。

想要引导沟通，关键就在于搞清楚用户提出需求的背后原因。

用户主动提出项目需求的原因无在乎两种：

一种是外因触发的，通常问题不太清晰；另一种是内部提出的，通常已经有了基本思路。

为什么这么说呢，我们接着往下看。

我们这里先给出结论，外因触发的常见触因有三种：

参观考察、竞争对手动向、热点及新技术趋势。

1.参观考察

作为企业的领导层，经常会有全国各地到处参观考察的机会，而每次归来之时，往往就会带回一些新的想法和思路。

但领导嘛，一般不会跟你说太多“为什么”的内容，结果就会导致我们接收到的需求，很容易被抽象成高度总结的定性描述。

例如：

“明年我们计划投资一笔钱，打造一套为企业量身定做的、达到国内领先水平的信息系统。

”

这种情况下，我们应该还原用户观察的内容，使问题场景化，以便理解他的目标。

我们可以发出类似这样的提问：

“听说上次您带队出去考察，这么好的学习机会很遗憾自己都没机会能参加，您能和我们分享一下有哪些收获吗？

”

放心，领导的话匣子很容易会被这样的提问打开。

那么在接下来领导的发言中，一定要注意“xxx能够做到怎么怎么样，我们呢？

”这种经典句式。

“xxx能够做到怎么怎么样”就是新的预期，“我们呢”就是现状，预期与现状之间存在差距，而这个差距就是需求！

需求触因：

参观考察—应对策略：

分享收获。

2.竞争对手动向

当竞争对手新动向带来一定威胁和挑战时，就会催生出系统升级、建设的需求。

但这种情况下，用户往往只知道不改变就会被淘汰，但究竟如何改变，用户通常更加没有清晰、完整的思路。

可能提出的原始需求是类似这样的：

“我们的竞争对手都上ERP了，我们也打算上一套，你来给我们看看应该怎么做吧。

”

针对这种情况，关键在于我们帮助客户完成“竞品分析”。

一份基于客户所在行业，根据不同规模、不同发展阶段、不同核心商业模式分类，再加上对每种类型的企业能够通过ERP改进的关键业务问题、业务机会进行场景化描述的《竞品分析报告》，将会是企业的一剂良方！

需求触因：

竞争对手动向—应对策略：

竞品分析。

3.热点及新技术趋势

如何有效利用各种新技术来提升企业的竞争力，这是各类企业组织面临的重要课题。

但对于新技术的价值、用途的理解却也是参差不齐的。

最终的需求很可能演变成，为了使用新技术而使用新技术，将新技术本身作为目标。

而这种需求的落地，可能并不会给企业带来实质性的价值，或者是带来收益会远小于付出的成本。

例如领导在参加完大数据的交流会议之后，会提出类似这样的需求：

“我们要充分利用大数据技术，全面提高企业管理水平。

”而实际上，可能领导利用大数据，只是想解决一下销售数据统计失真的问题。

这种情况下，找到新技术与企业的结合点尤为重要。

领导之所以能够成为领导，必然会有他的过人之处。

当领导在学习新技术的过程中，一定会想到与企业相关的“一二三”。

这时我们可以采取“分享理解”的策略，让领导首先谈一谈自己对于新技术的理解，然后我们再形成与之匹配的解决方案。

提到这个话题，不由地联想到2022年最火的新技术趋势就是5G的应用了，5G必然会催生出众多的新需求。

如果有同学对5G有兴趣的话，欢迎阅读我的另外一篇文章，在本篇的结尾处，我同样会加入跳转链接。

需求触因：

热点及新趋势—应对策略：

分享理解。

如果项目源自于内部的发起人，那么通常用户会有相对成熟的思考，针对这种情况，可以通过有效的访谈，来识别“问题场景”。

我们上篇论述的需求打开的正确方式，足以应对这种情况了。

如果再补充一点的话，访谈的重点可以通过三个步骤来进行，即还原表象、分享原因、共商决策。

我们上文提到了，在“问题场景”下，需求就是预期与现状之间的差距。

那如果用户对于现状满意呢？

这个时候，用户也并非就是完全没有需求了，只不过此时需要我们提出新预期来让他产生需求，这就是“机会场景”。

你也许会说，项目启动的第一环节，不应该是销售与客户建立合作关系么，这不是我们产品的工作范畴呀。

但往往很多时候，销售只是负责与客户建立初步合作关系，而与客户进行深度的沟通，正式达成合作，通常还是在于产品经理这个环节。

我的理解是这样的：

销售负责“眉目传情”，将客户勾搭过来；产品负责“一锤定音”，敲定最终的合作关系！

发现新机会的思考维度与我们上面讲到的，解决“问题场景”的思考维度有相似之处，我们这里，就直接给出结论吧。

新机会往往来源于以下三个方面：

（1）新业务

追标杆：

行业标杆在发展过程中，有何可借鉴点？

赛同行：

竞争同行有何借鉴点？

借他业：

其他行业有何借鉴点？

（2）新技术

新技术能够解决哪些当前无法解决的业务问题？

新技术能够带来哪些新机会？

当前新技术应用有何借鉴点？

（3）新人群

客户的决策层、管理者是否出现了新人群？

客户员工群体有了什么变化？

客户的客户群体有了什么变化？

新业务与新技术，我们不再赘述，对于新人群的话，其实也很好理解，我们经常以80后、90后、00后这种维度来对人群进行归类，每一类人群确实有自己独到的特性，这些特性也必然会带来新的机会场景。

小结：

需求的定义

从上述的内容中，我们可以思考一下，用户的需求到底是什么？

书中从心理学的角度，给出了一个很有意思的定义，分享给大家：

需求=预期-现状。

即需求就是用户预期和现状之间的差距。

而这种差距，无非就三种结果：

预期高于现状：

也就是用户不满于现状，希望自己的业务、管理能够开展的更好，甚至有明确的改进预期。

这种情况下，用户通常会比较积极地配合需求调研，只要调研方法得当，就能够很好地识别出目标；

预期等于现状：

这种情况下，他们通过对变化表现的不积极，基本上很难用直接的调研方法来获取需求；

预期小于现状：

这些用户会常说“想当年我们多么混乱，现状这么好”。

这种情况下，用户甚至会抗拒变化，对需求的调研表现出消极的态度。

当用户的预期高于现状，那么他会意识到“问题”所在，进而会主动提出需求，我们需要做的，就是把握用户的问题，这就是我们所说的“问题场景”；当用户的与其等于或小于现状，我们就要想办法提高用户的预期，也就是我们所说的“机会场景”！

奇虎360的掌门人红衣教主周鸿祎说过：

商业的本质就是释放人性。

所以说，一个项目的最终落地，必然绕不开“人”这个环节。

但是我们必然满足不了所有人的需求，例如一个信息系统，是方便了领导层及时便捷地获取信息，但往往付出的代价就是执行层增加了采集数据的工作量。

一个项目的成功推进，关键在于我们要说服“stakeholder”。

这个词是什么意思呢？

stake表示赌注、堵金、筹码，holder意味持有人、保管人。

这个词提醒大家，项目是一个博弈游戏，重要的是获得足够的筹码，也就是需要找到关键的筹码人，赢得足够的筹码就可以赢得项目，并且你也不可能获得所有的筹码。

那么stakeholder是谁呢？

有人说是老板，没错，大部分情况下是老板，但绝不仅仅是老板。

我们可以从两个维度找到stakeholder：

（1）根据目标识别干系人。

部门是否与目标直接相关？

如果是，那么部门负责人为关键干系人；

相关部门是否有异地分支部门？

如果是，那么分支部门也是关键干系人；

是否存在资深副职负责人？

如果是，该副职也属于关键干系人。

（2）根据风险识别干系人。

是否对一大批基层带来负面影响？

如果是，该基层用户也是关键干系人；

是否具有一票否决权的评价值？

如果是，该评价者也是关键干系人；

是否技术实施存在高风险？

如果是，开发团队也是关键干系人。

干系人分析

找到干系人之后，我们要从两个角度对干系人进行分析：

一是他们希望系统解决什么问题、提供什么业务支持；二是他们希望避免出现什么样的负面影响。

这样才能够立体地完成干系人分析。

在描述分析结果时，可以包括两个部分：

第一部分是干系人关注点/担心点，也就是WHY的部分；第二部分是相应的功能需求，也就是HOW的部分。

价值需求是一个项目的flag，希望通过今天的内容，能够让大家对于价值需求有一个相对清晰的认知。

最后再送给大家一段话，高管关注点的八字真言：

“问题、机会、成本、效益。

”我们下期不见不散！

#相关阅读#

如何进行有效需求分析？

（一）

解读5G时代（4）传统行业的变革