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供应链案例集
供应链案例
案例一：
从“尿布”的传奇发展看供应链管理1
案例二：
麦德龙：
限定目标群的供应链管理3
案例三：
沃尔玛供应链管理的成功之道5
案例四：
7—11：
一家便利连锁店7
案例五：
阿杰乳品公司8
案例六：
丰田、福特、通用汽车和大众——不同的供应商合作方式8
案例七：
惠普台式打印机供应链的构建10
案例八：
通用电气公司照明产品分部采购案例11
案例九：
美的的供应商管理库存13
案例十：
台湾雀巢与家乐福的VMI计划15
案例十一：
应用第三方物流策略实施联合库存17
仅供参考21
案例一：
从“尿布”的传奇发展看供应链管理
20世纪80年代，美国家庭已广泛使用婴儿尿布。
尿布脱销给超市经营者带来了因缺货而导致顾客的抱怨、流失、营业额的波动等诸多烦恼。
基于上述情况，1980年美国密苏里州圣路易市的一家超市，向俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor&Gamble（简称P&G，即宝洁公司），提出了希望该公司能帮助解决自动补充货架上的Pamper牌尿布问题的要求，改变以前每次都要经过订货手续再发货的老规矩，实现只要货架上尿布一卖完，新货就能立刻补充上，以保证货源充足，并且希望每月付一张货款支票进行结帐。
“尿布”系统诞生P&G非常关注下游经销商的营运情况，认识到如果能把商品的相关信息，实现共同分享与运用，这将是对双方都有利的事情。
因此，P&G公司进行了充分的市场调研，在此基础上，决心满足客户的要求，策划并推出了自动补充纸尿布的系统。
尿布自动补充系统通过信息技术，实现了两个公司之间的采购供应与销售的自动对接和混为一体，供应链系统的雏形出现了。
从此，“尿布”传奇翻开了崭新企业经营理念的一页。
“尿布”系统与沃尔玛神奇的尿布系统和企业的成长结下了不解之缘。
沃尔玛于1988年购买P&G的“尿布”系统，然后充分运用系统的特点，加强了与P&G的合作，并且将先进的经营理念扩展到其他部门，致使企业发展到今天，已经成为拥有4400家连锁店的全球最大百货零售企业。
如今，沃尔玛经营的商品中,P&G产品占到了17%，而且还在继续增长之中。
与此同时，Kmart在试用了P&G的系统以后，就没再继续使用，加上其他原因，结果企业申请破产保护。
同样使用尿布系统的两个零售商，发展的结果如此的不同，其原因在究竟那里呢？
沃尔玛和P&G的默契1987年SamWalton提出：
目前做事的方法太复杂了，希望你应该自动送给我Pamper尿布，我一个月送给你一张支票。
P&G强烈意识到自己产品的销售好坏程度与经销商的业绩紧密联系在一起，因此十分关注下游的经销商们的营运情况，P&G破天荒的提出了全新的经营理念。
他对下游的经销商们说：
“由我来管理你的存货！
”。
同时，P&G提出：
与下游的经销商一起来对商品进行定价、促销和追踪服务，并且无保留的彼此交流双方信息。
P&G的系统理念，变成了供应链管理的普遍准则。
沃尔玛和P&G双方都很坦率，共同的利益使他们走到一起来了，一切变的那么简单，双方的直百是：
沃尔玛的要求是你给我尿布，我给你支票；P&G的要求是我管理你的存货。
供应链管理与流程再造相结合走完从两厢情愿到双赢的历程。
要把双方的意愿变成现实，需要完成从理念到实践的过程，其基础是真正实现信息的共享与运用。
供应链管理首先要解决以下几个方面的关系：
管理角度——在相互信赖的基础上，建立战略伙伴关系；合作的目标很明确，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销，双方是为了同一目标、创造双赢而合作的；零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家；合作的方式是基于长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作；合作的策略是双方先要协议对对方信息的保密，制订解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。
技术角度—双方开放相关商品数据库，实现自动送货到连续补充。
流程角度—进行企业间的采购与供应流程的整合，建立统一的供应链管理平台。
在解决以上几个方面问题的基础上，通过“理念+技术”的解决方案实现既定目标。
P&G的工厂可以根据沃尔玛销售P&G产品的情况，来安排生产、包装和商品配送的时间，从而真正实现供货商来管理零售商的商品库存的构想，进而达到准时生产和零库存的境界。
为了达到上述目标，沃尔玛建立了自己的电子商务平台。
由于沃尔玛的上游有3万多家供货商，而超市与总公司联系更为复杂。
其运营管理系统十分庞大，并有自己的卫星通信系统。
即便如此，系统的建立按照集中式信息管理；采用市面上通用的系统平台；业务第一技术第二等三原则进行统一设计。
系统可靠、安全、方便灵活。
全球各超市的系统基本上相同，而且自行开发软件，使系统的成本大幅度下降。
创建于1960年的沃尔玛的座右铭是“把最好的价值带给顾客”，到2002年年底为止：
沃尔玛在美国本土有3244家超市和SamsClub；在美国以外的9个国家有1080家连锁商店。
每周的顾客流量达1亿人次，年营业额达2465亿美元，年利润80亿美元。
名列“财富”世界500强榜首。
沃尔玛能取得如此好的业绩，即使是在全球经济不景气时，仍能立于不败之地。
除了信守“把最好的价值带给顾客”的原则外，沃尔玛的CEO能不断的进行企业的创新，与他们及时采用最新的技术和管理理念分不开。
沃尔玛巧妙的将供应链管理思想，流程再造思想和电子商务技术融合在一起，使沃尔玛保持了持续稳定增长的势头。
问题：
实现供应链管理需要解决的问题有哪些？
案例二：
麦德龙：
限定目标群的供应链管理
供应链管理的重要性众所周知，但有时候，企业即便已经在这方面投入巨大的资本和精力，仍然会在市场压力与供应商之间搞得焦头烂额。
采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响。
供应链管理的重要性众所周知，但有时候，企业即便已经在这方面投入巨大的资本和精力，仍然会在市场压力与供应商之间搞得焦头烂额。
虽然低价策略是企业竞争中通用的杀手锏，但相同的策略在实际操作中的效果千差万别，有的企业成功扩张，而大多数企业却黯然出局。
为什么会产生如此大的差异呢？
已经成功进入中国，并极力拓展市场的麦德龙显然深有体会，他们认为，只有清楚地限定你的客户群，才能高效率地利用标准化供应链管理流程降低成本，赢得生存和发展空间。
麦德龙公司于1964年创立，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。
它是《财富》500强企业之一。
1995年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。
至2000年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州、东莞等地开设分店。
在一连串的扩张行动中，麦德龙最引人注目的成功秘诀，恐怕就是坚持仓储店的路线，划定自己的目标顾客群了。
电脑结合人脑下单
电子化商品管理系统是管理物流的关键，有哪些存货、进了多少、放在哪里、卖了多少，只有熟知这些信息，才能对整个经营进行操控，进而控制成本。
这是供应链管理的目标之一。
因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。
据了解，在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。
当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品的持续供应和低成本经营。
早在20世纪70年代，麦德龙的最高领导人之一Conradi先生就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。
麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），他们从一开始就建立了适合其管理体制的商品管理系统及信息管理系统。
因而可以随时对进销存的动态有清晰了解，并及时发现问题，作出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时提高顾客满意度。
当然，采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响。
麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。
一般的订货程序电脑根据顾客的需求信息提出采购预测，管理者再根据电脑的预测并参考其它的因素（如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动以及整个供应链各个环节的负荷能力等）结合经验做出最后订单决定。
建立标准化操作
麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，这样可以将成功的运作模式复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理。
这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。
就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。
从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则来控制。
而在中国，这种供应链管理的标准化掌控正是企业缺少的。
据悉，麦德龙的标准化原则以降低成本为最终目标，整个店铺的设计不豪华但很有效率。
作为仓储式的配销中心，麦德龙采用的是门店和仓储合一的方式，（宜家也是如此）不但节省了店面投入成本，而且在时间上能做到快速补货。
另外，其工业大货架将销售和存货合为一体的设施，使空间上的垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快的商业模式，有助于实现低成本高效运作。
限定客户降低成本
麦德龙整个供应链的运作，都是由顾客的需求来拉动的，因而，它总是站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。
比如针对中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等，其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。
麦德龙认为，如果公司不限定客户，让所有人都来，运营成本就要增加，管理难度也将加大。
例如，货架上的商品陈列可以一件一件放，也可以一箱一箱放。
但如果在货架上摆一箱可口可乐，一件一件地放，要放24次。
如果一箱一箱地放，一次就够了，而且还可从接货处直接用机器将货品摆上货架。
麦德龙针对的是选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些希望一件一件零买的客户。
这样可以减少操作成本，进而减少人员成本。
其次，限定了客户群，就可以分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，减少他们不需要的商品，从而优化商品的品种。
比如，其他零售超市可能需要40万种商品去满足他们的顾客需求；麦德龙只需要15万种，前者需要的品种是后者的双倍。
麦德龙只关注目标客户，知道他们需要什么，因此可以做到有效控制品种数目。
否则，公司就需要更多的投入、更多的供应商、更多的洽谈……这就是成本。
从技术的角度讲，限制客户范围可以提高经营效率。
问题：
通过该案例，了解掌握供应链管理的策略方向。
案例三：
沃尔玛供应链管理的成功之道
仅四十余年的发展，Wal-Mart便已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
沃尔玛神话般的成功历史的根源其实是那句朴实但难于实现的标语——天天平价，始终如一。
而这一口号的实现最主要原因是其严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。
沃尔玛的借鉴意义，最主要是学习其供应链管理方式。
在供应链环节中，沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话——磨刀不误砍柴工。
它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效益的运转。
在供应链管理方面，早在80年代初，沃尔玛便采用全电子化的快速供应QR这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入这一管理模式上。
QR模式改变了传统企业的商业信息保密做法，将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等于合作伙伴交流分享。
可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个质的飞跃。
具体做法是：
沃尔玛通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解Wal-Mart的销售状况、把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划，供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化，沃尔玛在接受货物的时候，用扫描仪读取机器的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致。
利用电子支付系统EFT向供应方支付货款，把ASN和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。
沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，由生产厂商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制VMI（供应商管理库存），在流通中心保管的商品所有权属于供应方。
供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。
在此基础上，决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP（连续库存补充）。
供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。
对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。
目前沃尔玛由对其供应链管理系统融入了无线射频识别技术RFID。
采用这一先进技术旨在监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。
这一技术的应用最初在供应商那里反响很不好，大部分供应商实质是反对采用这一技术的。
因为这不是一次简单的在商品包装上贴标签的措施，而是对于整个供应链上游的技术性整合，这方面的成本投入与工作方式的转变都是巨大并带有强制性质，所以，2005年1月大约100名供应商开始把贴有RFID标签的货箱和托盘运往得克萨斯州的几个物流中心，这标志着沃尔玛开创了供应链管理的一个新纪元。
2006年1月还有200多名供应商按要求应用RFID。
尽管最初装运范围有限，但这将来会变为一笔大买卖。
现在预测沃尔玛的RFID要求带来的结果还为时尚早，十年后事实也许会证明这是重要的一步，就像上世纪70年代沃尔玛在俄亥俄州一家百货店开始的第一次条码扫描的意义一样。
从强制性质采用RFID这一技术来看，对于供应商的要求，沃尔玛的严格在业界也是闻名的，其标准也成了多家企业效仿借鉴的对象。
从其官方网站对于供应商的要求来看，沃尔玛可以说做到了包罗万象：
供应商对于当地法律的遵守，对于其雇工的劳动时间、种族歧视，对于供应商的工作环境尤其是环保方面的要求，对于与沃尔玛合作的商业机密等均做了明确严格的要求。
不仅如此，沃尔玛每年还为其供应商进行相应的培训，这些培训是多方参与的，并且沃尔玛每年还将这些培训的结果公之于众。
可以说，沃尔玛对于供应商的要求不仅是产品质量的考察，其更注重供应商的整体素质。
这也就不难理解为什么沃尔玛强制性推行RFID能够得以实施的原因了。
沃尔玛的借鉴意义，不能仅学其表面采用的技术与管理模式，更应注重学习其管理的战略理念。
沃尔玛对其供应环节进行先进化的投入，是根据其企业整体战略的“天天平价，始终如一”而制订的。
也就是说，沃尔玛的企业整体采用成本与规模经济战略，其战略核心就是大批量定货的物流环节通过提高效益而控制成本。
其次，沃尔玛总是供应链管理的弄潮者：
从70年代条形码的推行，到80年代物流管理理念的创新，再到当今作为RFID的主力倡导者。
可以说，沃尔玛不是将物流管理一味的作为成本中心加以缩减，而是将其不断改造更新成为企业的核心竞争力，最终成为企业的第三利润来源，其实质就是利润中心管理模式的改变。
案例问题：
1、沃尔玛对物流管理的理解？
2、沃尔玛对供应商的要求有哪些？
为什么会提如此多的要求？
3、沃尔玛供应链管理的具体做法画成图示
4、归纳下沃尔玛成功的原因？
5、说说沃尔玛供应链管理的策略方向？
案例四：
7—11：
一家便利连锁店
7-11（Seven—Eleven）公司在200多个国家开设有17000多个分店，是世界上最大的便利连锁店。
它在日本有7000多家分店，在美国有近5000多家分店。
1974年，第一家7-11便利店在日本开张，它在日本的发展非常出色。
7-11公司是东京仓储购物中心列出的最赢利的公司之一。
它的销售额持续大规模增长，同时与销售相关的库存水平不断降低。
7-11公司在日本的成功，主要归功于其供应链的设计与管理。
该公司成功的主要原因是，它努力寻求竞争战略与供应链区位、运输、库存和信息战略之间的契合。
7-11的经营目的是，在顾客需要的时候向他们提供所需要的产品。
从战略的角度看，公司的主要目标之一是，通过区位、季节和每天的时间安排，寻求供给与需求之间的微观平衡。
7-11公司利用区位、库存、运输和信息的设计与管理来支持这一目标。
7-11公司遵循的一项主要区位战略是，在目标区域开设新的分店，以便形成或提高其分布密度。
例如在日本，1个郡（大体相当于美国的一个县）就有2家以上7-11连锁店。
7-11的分布密度很高，在每个目标区域内集中开设好几家分店。
7-11连锁店在美国的分布，1994年以前并不集中，1994—1997年间，公司关闭了几家分布相对孤立的分店。
现在，公司主要在连锁店已经拥有较高分布密度的地区建立新店。
这一战略与其在日本国内的区位战略一脉相承。
这一重要区位战略使公司在仓储和运输的整合中受益匪浅。
在日本，新鲜食品在7-11公司的销售额中占很大比例。
绝大多数新鲜食品是在其他地点加工后再运到商店的。
在日本，如果食品需要在晚饭时送达顾客，商店就要在同一天上午的10点发出订单。
所有分店都通过电子信息与总店、配送中心和供应商保持联系。
所有分店的订单都传给供应商，由他们包装印有储存条件说明的批量产品并运到配送中心。
在配送中心，将所有来自不同供应商的产品（按保存温度进行分类）进行重组并运到各连锁店。
每一辆送货卡车都为一家以上的分店送货，并尽可能在非高峰时间抵达商店。
日本的7-11公司努力避免由卖方直接供货给商店。
相反，所有进货都通过7-11的配送中心并在此集中，然后再运到商店。
而他的区域布局战略有助于推进这种供应战略。
在美国，7-11公司也采用一种类似的方法。
他们将新鲜食品引入连锁店。
7-11公司曾经决定避免现场加工制作，而是让供应商为其加工新鲜食品，然后在当日内送到商店。
在美国，7-11公司仍然用综合配送中心来复制日本模式，由配送中心接收供应商的产品并运送到商店。
而且这种经营方式在美国同样取得了成功。
无论在日本还是在美国，7-11公司都对零售信息系统投入大量资金和人力，收集和分析扫描数据，得出分析结果，作为商店订货、分类和销售的依据。
7-11公司采用该信息系统找出周转慢的商品，分析新产品的业绩。
信息系统在7-11公司实现微观供需平衡中发挥了重要作用。
7-11公司在供应链设计中做出了明确的选择。
案例问题：
1、7-11连锁便利店的供应链管理秘诀是什么？
2、具体是如何实施的？
案例五：
阿杰乳品公司
阿杰乳品公司提供牛奶、奶制品和一系列相关产品的家庭配送服务。
罗杰经营管理这家奶制品公司已有12年的时间。
公司的产品包括一系列奶制品及与奶制品相关的其他服务。
公司经营管理公司的核心部分就是建立并维护信息系统。
该信息系统包括了罗杰为之提供产品和服务的500个顾客的全部信息，如日常订单、特殊订单、配送地点、支付方式等等。
系统每天必须自动计算两天内所有商品的可能销售量。
罗杰在此计算的可能销售量的基础上增加一些安全量，以防顾客需求的变化。
然后把订单发给伊门奶制品厂。
该工厂距离公司大约150公里。
伊门奶制品厂是华南和广州地区的牛奶批发商，工厂每天把新鲜牛奶送到清远附近的集中存放点，再把罗杰订购的奶制品送到广州的冷冻仓库。
第二天早上5：
30，罗杰从冷冻仓库收集订单，然后向各家进行配送。
通常情况下，他当天的配送工作必须在下午1：
30前完成。
但每周的周五需要从顾客那里回收货款，所以这一天会花费更多一些时间，这通常要在下午5：
00以后完工。
因为阿杰乳品公司必须面对运作中的几个特殊问题，如日需求数量的变化。
所以罗杰必须备有存货，但又不能持有太多，因为奶制品的保质期非常短，如果不能及时配送，这些奶制品只能扔掉。
罗杰的目标是将这种浪费控制在2%以内。
此外，节假日要照常提供服务，伊门公司有时不能正常供货也是罗杰必须面对的问题。
罗杰关心的主要问题是要在长期内维持其销售额不变。
但当今人们可以很方便地到超市购买牛奶，配送到家的需求在不断下降。
广州地区的牛奶工厂已经从1987年的10家下降到了2003年的3家。
罗杰的大多数顾客是多年来消费其配送的牛奶的老顾客，但是该公司正准备发展新的服务方式，包括发送订单、提供特殊服务、代购一些其它产品等。
案例问题：
1．描述牛奶的供应链。
2．阿杰乳品公司在供应链中处于何种位置？
阿杰乳品公司的物流活动都包含了哪些特殊活动？
3．阿杰乳品公司在物流服务方面面临的主要问题是什么？
案例六：
丰田、福特、通用汽车和大众——不同的供应商合作方式
大型汽车制造商们在与供应商合作和零部件标准化上的观点有一些有趣的不同之处。
1、与供货商合作
丰田的执行副总裁TadaakiJagawa宣布这家日本的头号汽车生产商接到了一份来自福特的“邀请”，希望他们加入福特的一个暂时定名为汽车交易网（AutoXchange）的网上汽车市场。
在这个市场中，汽车制造商们和供应商们可以更高效地完成交易并降低成本。
福特和通用正在为建立最大的网上汽车交易市场而开展竞争，以便赢得更大的规模经济。
现在，他们两家都在努力争取其他汽车制造商的支持。
它们都宣称，建立这个有数千亿美元的产品和服务交易在其上完成的网络市场，能够让供货商在全球范围内赢得更多的订单，并且将使供货商和制造商们大幅度降低成本。
Jagawa说，丰田认为，互联网市场只是提高效率的一种手段，而不是目的。
因为采购过程所涉及的不仅仅是价格问题，还包括质量、提前期、零件配送等多个方面。
Jagawa说，所以丰田公司并不准备把这些竞争性零部件放到一个类似于通用公司的交易网（TradeXchange）这样的开放市场上去；这与丰田公司把供货商当做合作伙伴的经营哲学背道而驰。
“我们通过保证长期合约来帮助供货商降低成本；如果把这些部分放到一个开放市场上去，就把我们和供货商置于一种对立竞争的关系中了”。
Jagawa强调，丰田与通用公司的谈判中始终抱着一种“开放的心态”。
他说，虽然这意味着丰田公司只会把原材料和一些旧的通用部件的交易放到通用或者福特公司的系统里完成，丰田公司对让自己的采购系统变得更加高效仍然感兴趣。
2、汽车零部件的标准化
丰田公司与通用汽车公司的一些谈判也涉及到了零部件标准化的问题。
这将使两家公司以及通用公司计划的其他参与者能够共享一个通用的电子采购平台，并且能将这个在线网络的效能最大化。
丰田公司和大众公司也在努力达成一项合约，以便在欧洲销售的汽车的某些零部件能够标准化。
Jagawa说，自从去年夏天起，两家公司就在谈判到底哪些零部件能够实现标准化。
但他补充道，因为两家公司在对通用零部件的定义上有着“巨大的差距”，所以谈判进展非常缓慢。
他说道，“大众公司提出了20～30个零部件作为标准化的可能对象；而我们打算最多只完成几个。
”
丰田公司一直声称计划与德国汽车生产商一起完成零部件和工作平台的标准化工作，以降低其在欧洲的运营成本。
由于丰田在欧洲的销量有限故而难以降低成本。
去年，丰田在欧洲的汽车销量还不到600000辆。
Jagawa谈到，在丰田公司与通用公司和大众公司的谈判中，都因为一个共同的原因而难于达成初步的共识——双方在“竞争性”零部件的定义上分歧太大。
丰田公司认为，竞争性零部件的定义十分广泛，甚至包括滚珠轴承，在某些情况下，连电线接头也应该包括在内。
而通用和大众公司似乎认为，很多零部件都可以标准化而并不会降低其竞争力。
Jagawa说，“他们认为我们可以在整车的车型设计和外观上开展竞争，我们则认为我们是通过一个零件一个零件的竞争才能制造出富有竞争力的汽车”。
案例问题：
1、通用公司和福特迅速地推进了大型互联网市场的发展，以
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