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哈佛经典领导的五种观念
哈佛经典领导的五种观念（转载）
chuntian708
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哈佛经典：
领导的五种观念
管理者必须平衡运用五种观念，才能驾驭好自我、组织、情景、关系和变革。
管理者常常抱怨说，他无法使工程技术人员像管理人员那样思考问题。
这是一种普遍的抱怨，在这背后隐藏着一个非同寻常的重要问题：
像管理人员那样思考是什么意思？
可惜的是，近几年来人们很少注意这个问题，我们大多数人过于迷恋“领导”而忽视了“管理”。
人人都想成为伟大的领导人，再也没有人想成为一名好的管理者。
但是把管理和领导截然分开是危险的。
离开领导的管理会导致一种缺乏创见、平庸的工作作风，而离开管理的领导则会导致一种脱离群众的工作作风，徒使管理者变得狂妄自大。
这种狂妄自大对组织的破坏力是有目共睹的。
因此，还是让我们回到原来那种朴素的管理模式吧。
但是原来那种朴素的管理模式比较复杂，而且令人困惑不解。
人们要求管理人员既要放眼全球，又要关注本地；既要合作，又要竞争；既要不断改革，又要保持秩序；既要盯住利润数字，又要培养员工。
哪个管理人员能够把这一切都协调好呢？
谁也不能。
但是，为了卓有成效，管理人员必须正视这些对立面，以便将这些看似矛盾的各个方面高度统一起来。
这就意味着他们不仅要关注必须完成的工作，而且还要关注他们考虑问题的方法。
说白了，管理人员需要各种不同的观念（mind-set）。
我们需要一种新的结构（structure），这种结构要鼓励综合而不是分裂。
我们最后制订出一种建立在五种管理观念基础上的结构，这个结构不仅在课堂里是有效的，而且在实践中也能抓住问题的实质，这正是我们希望在这篇文章中想读者展示的。
我们将首先解释是如何提出这五种管理观念的。
然后再将这五种观念结合在一起，做个总结。
五种观念
许多企业拥有执行能力，但是不太善于退一步思考它们所处的形势。
另外一些企业面临相反的尴尬处境：
管理者过于沉湎于思考，从而做事不够果断，没有执行能力。
我们都了解，官僚机构擅长规划和组织工作，但对市场力量却反应缓慢，而行动灵活的公司一受刺激马上就做出反应，但总是会出漏洞，于是又不得不做一些善后工作。
也有一些公司这两种苦头都吃过，例如有些公司的营销部门能够做出宏伟的定位陈述，而它们的销售人员却不放过每一个可能的交易机会。
这两个方面确定了管理者的活动范围，每一个有效的管理者所采取的任何行动都介于“实际行动”和“抽象思考”之间。
没有思考的行动是鲁莽的行动，没有行动的思考是消极的思考。
管理者必须把两种观念结合起来，在抽象思考和实际行动的交汇点行使管理职责。
但是，什么是行动和反思的客体？
很明显，这个客体就是“合作”，管理者要和别人合作使事情完成。
例如在谈判中，管理者是不可能单独采取行动的。
另一个回答是，行动、反思和合作必须建立在对现实各个方面深入了解的基础之上，我们称之为“练达的观念”（worldlymind-set）。
“worldly”这个词在《牛津英语辞典》中的解释是“善于处世的、世故的、实际的”。
最后，行动、反思、合作以及练达都必须符合某种理智或逻辑；它们要依赖于“分析的观念”（analyticmind-set）。
因此，我们提出五种管理观念，它们是管理人员解释和应对周围世界的五种方法。
每一种观念都有自己的主要对象，或者说目标。
就反思而言，其主要对象是自我，没有自知之明就不可能拥有洞察力；合作使对象超出了自我，进入管理人员的关系网络；分析的对象比合作的更进一步，扩大到组织。
组织的基础是对各项活动进行系统的分解，这正是分析的内容。
在组织之外是练达这一观念的对象——情景（context），——即组织周围的世界。
最后，行动的观念通过变化——自我的变化、关系的变化、组织的变化和情景的变化——把所有的东西都聚到了一起。
因此，管理实践包括与我们培训项目的五个模块相对应的五个视角：
.自我管理：
反思的观念
.组织管理：
分析的观念
.情景管理：
练达的观念
.关系管理：
合作的观念
.变化管理：
行动的观念
如果你是一名经理，这就是你的世界！
让我们来解释这套观念的几个特点。
首先，我们没有说这种划分方法是科学的或全面的。
但是，实践证明用这套方法对管理人员进行培训是奏效的。
第二，我们要求你把这些观念当作一种态度，一种拓展视野的思维状态（aframeofmind）来看待。
例如，假如你没有调整到“反思”的状态，你就不能接受新创意；如果不进入“练达”的思维状态，你也许连这些新创意都不会注意到；而如果不亲身参与，你自然就不能理解这些创意带来的兴奋感、它们的前景，并且抓住行动的机会。
第三，我们要对“观念”这个词做一点说明。
我们用这个词并不是要束缚管理人员的思想。
我们大家都受够了僵化的思维模式。
“调整好你的思想，信心将引你向前”我们请你围绕这五种观念准备好你的思想。
这样，不仅是信心，而且还有连贯性引你向前。
我们还请你把这些观念当成五种思维视角（mind-sight）。
但是一定要当心，这些观念如果应用不当，它们也会变成雷场（minesite）。
如果对一种观念强调过多，例如过分的分析或强制性的合作，这种观念反倒会坏事。
自我管理：
反思的观念
我们所知的大多数管理人员每天都生活在新兵营，他们早就领教了新兵营的种种滋味。
此外，在真正的新兵营中，士兵要学习队列和服从，而不是停下来思考问题。
而管理人员迫切需要的是停下来思考，仔细回顾并彻底思考他们的经验。
索尔.阿林斯基在其所著的RulesforRadicals一书中提出了一个很有意思的观点：
事件，或“所发生的事情”，只有经过深思之后才会变成经验。
他说：
“大多数人不积累经验。
他们忙忙碌碌地过日子，许多所经历的事情都未经消化就溜过去了。
这些事情只有经过消化、经过反思、与一般的模式建立联系并且经过综合，才能转化成经验。
”
除非理解了意义，否则管理就是盲目的。
因此，我们把反思看成悬在体验和解释之间的空间，心灵在这个空间中充当着沟通的角色。
想象你自己在参加一个会议，有人在会上突然大放厥词。
你控制自己不去注意这种大喊大叫，或者不把这当回事——你毕竟听说过这个人在家里遇到了麻烦事。
但是，为什么不利用这个机会思考一下自己的反应，不管这种反应是局促不安还是愤怒或是沮丧，从而认识到自己也会有一些类似的情绪呢？
你自己的反应现在就成了你的一种学习体验：
你在体验和解释之间开辟了一个想象空间。
这可以使一切都变得完全不同。
组织也许不需要那种从一切事物中都能看到自己行为的影子的“镜子人”（mirrorpeople），它们也不需要那种只能看到他们眼前景物的“窗户人”（windowpeople）。
它们需要能用两种方式看问题的管理人员，从某种意义上说，需要那种在拂晓时朝窗子外面看，能够透过他们自己的影子，一直看到外面的正在苏醒的世界的管理者。
反思要超越自我反省这个层面。
为了以不同的方式观察平常熟悉的东西——比如把产品当服务来看，或者把客户当作合作伙伴来看——人要向内看，因为向内看了才能更好地向外看。
这不正如安迪.格鲁夫（AndyGrove）等真正成功的管理者的思维方式吗？
相比之下，那些因为巨型的兼并和宏大的战略而一时光芒四射然后又毁掉了公司的CEO们（如威望迪公司的Messier和安然公司的Lay）的思想又是如何的呢？
善于反思的管理人员能够向后看，为的是更好地向前看。
成功的“远景”并非是完全凭空想出来的，它们是根据以往的经验一笔一笔地画出来的。
换句话说，善于反思的管理人员能够正确地尊重历史——不仅包括记录了轰轰烈烈的交易和灾难的历史，而且还包括记录了使组织正常运转而进行的所有小行动的日常历史。
你必须了解过去，如果你想利用现在到达更美好的未来的话。
组织管理：
分析的观念
分析就是把复杂的现象分解成各个组成部分。
分析无处不在，对于“情景”要进行行业分析，对于关系要进行360度评估，等等。
但是分析与组织的联系尤为紧密。
没有分析，你就不可能进行组织，特别是在大公司里。
好的分析为组织工作提供了一种语言，它使人们能理解是什么东西推动着他们的工作，它提供衡量业绩的评价指标。
组织结构本身从根本上说是可分解的，它是建立劳动分工的一种分解方法。
在任何组织结构图上，你都能看到整整齐齐排列起来的一个个填有部门名称的方框。
管理人员怎样才能不仅仅是对肤浅的表面现象进行分析，而是真正掌握分析的观念，从而深入了解结构和系统的实质意义呢？
我们认为，进行有效分析的关键是超越常规的方法，以便于理解分析的用法以及分析对组织产生的影响。
让我们假设有3个相关的工作，一个是简单的，一个是复杂的，一个是非常复杂的。
例如，建造一艘游艇相对来说比较简单，只要注意排水量和长度的比例这类事情就行了；建造一艘航空母舰可就复杂得多了，涉及各种子系统和供应网络的协调问题。
可是即使这样，各种部件也是很容易弄清楚的，必然的行为也是可预知的。
但是，要决定是否部署这艘航空母舰就是件非常错综复杂的事：
谁能肯定地说什么是应该做的事情？
在当时的情况下什么是最佳选择？
做出这种非常复杂的决定意味着抛弃肤浅的分析和简单的技术（比如算一算数字），而采取深入分析的观念。
你必须考虑一些“软性”数据，包括这些选择的潜在价值。
深入分析并不是要简化错综复杂的决定，而是要在维持组织的行动能力的同时保持这种错综复杂性。
温斯顿.丘吉尔（WinstonChurchill）在第二次世界大战期间的言论就有这种巨大的效果。
他言语简捷，但抓住了英国以及战争的错综复杂性。
对今天的许多管理者以及培养他们的商学院来说，问题不是缺乏分析，而是分析太多了——至少常规的分析太多了。
金融界有一个大家熟知的比喻说的就是这种情况：
有个网球运动员光顾看记分牌而误了回球（就像营销人员光顾着研究人群而误了销售一样）。
分析观念的要点是，在注意分数和观众的同时，一定要盯住球。
情景管理：
练达的观念
我们居住的星球从远处看特别整齐一致。
“全球化”就是从远处看这个世界，按照这种观念，行为是具有某种同一性的，并且这种同一性应该得到鼓励。
但是，我们希望管理人员这样想问题吗？
从近处看，就会发现有些东西是完全不同的。
这个世界远不是那么整齐一致，而是由各种不同的世界组成的。
因此，应当鼓励我们的管理人员变得更加练达，更有生活经验。
换句话说，难道我们不应当深入了解我们自己世界以外的世界——了解别人所处的环境、生活习惯和文化——从而能更好地了解我们自己的世界吗？
借用诗人T.S.艾略特（Eliot）的名言，难道我们不应当不停地探索，以便回到并真正了解自己的家吗？
这对我们来说，就是练达的观念。
练达并不要求企业的业务覆盖全球，而业务覆盖全球也不能表明企业已拥有练达的观念。
考虑到很多“全球性”公司中的经理们深受总部所在国文化的影响，公司业务覆盖全球甚至不能保证企业拥有全球视角。
但有些公司似乎能够称得上既是全球性的又是练达的，比如，英荷壳牌石油集团（Shell）。
这家公司的业务早就覆盖了全球。
由于社会压力，包括总部不得不在两种文化下（荷兰文化和英国文化）工作，在与这家公司的接触中，我们的印象是该公司显得相当地练达。
我们这样说的意思是，壳牌公司在世界各地的分部都在社会、环境和经济方面进行了调整，以使自己与当地融合起来。
它必须在不违反石油所在地居民权利的情况下寻找和开采石油，并且以尊重当地环境的方式提炼和销售这些石油。
今天看来，这样做没有什么大不了的，但想想看，像壳牌这样的公司是经历了什么样的过程才做到这一点的。
我们由此可以得出结论：
虽然全球公司的经理们乘坐飞机周游世界的机会可能不少，但他们只有把脚牢牢地踏在实地上，吸收方方面面的经验，才能变得练达。
这就意味着要走出办公室，走出象牙塔，把时间花在制造产品的地方、服务客户的地方和自己的经营环境受到威胁的地方。
（要比较全球性的世界观和练达的观念，参见副栏“从全球性到练达”）
从全球性到练达
走出办公室，到制造产品和服务客户的地方去认知世界，管理者就能真正地具有练达的世界观而不只是全球性的世界观。
练达的世界观认为，这个星球是由各种各样的世界组成的。
全球性的世界观
练达的世界观
重视的是市场、价值观和管理实践的普遍性。
关注对具体情况做出具体反应。
局部结果不如总体经济业绩重要。
全球性公司实际上并不对局部结果负责。
局部结果是衡量业绩的重要指标，它不仅应该增加经济价值，还应该增加社会价值。
公司要对自己的行动所引起的局部后果负责。
在世界各地，我们看到差别并不明显。
在不同的地方，我们融入各种不同的世界观。
世界正在趋向一种共同的文化。
这个世界存在各种边界，就想一件百衲衣。
当然，从全球性的视角转到练达的视角是不容易的。
然而，转变可能并不像看起来的那么困难。
一种方法是使自己置身于陌生的环境，进入其他人的世界，把他人的世界当成你自己世界的镜子。
从不同的角度看世界以便从不同的角度进行思考。
我们可以说，练达的观念使反思的观念和情景结合了起来。
我们认为，情景管理就是在边缘（Edge）进行管理，在组织和它周围的各种不同世界——文化、行业、公司——之间进行管理。
雷.拉斐尔（RayRaphael）在Edge一书中关于“边缘”的说法，对每个管理人员都应该有启发：
生物学家们说，许多最有意思的事情发生在边缘——在森林和田野的交接处，在陆地和大海的交接处。
在那里有机体碰到了多变的坏境，多变的坏境促成了无数的变化……
变化自不必说，但也伴随着压力。
例如，当草地的植物群蔓延到林地时，发现它们要适应越来越不利的条件：
阳光对它们来说可能变得不够，土壤也不再“适意”，还要与树木和灌木等陌生的物种进行竞争。
简而言之，边缘可能充满着活力，但每种生物都必须为自己的生存而斗争。
难怪管理人员必须练达。
他们必须在组织和情景相交的广阔领域进行协调，这些领域不仅包括在极度“差异化”的“市场”中活动的顾客，而且包括所有在特定的地方按他们的特定方式购买和使用产品的特定的人。
关系管理：
合作的观念
无须多说，管理就是与别人共事，自己在其中扮演的角色不仅是上司和下属，而且还是同事和合伙人。
尽管人们对合作大唱赞歌，但是至少在西方，我们对合作的理解常常是狭隘的。
由于受经济理论的影响，我们把人看做独立的行动者、独立的人力“资源”或“资产”，是可以到处移动、买卖、联合和裁减的。
实际上，这种看法不是合作的观念。
合作的观念讲的是在团队和项目之中，以及在部门和联盟之间的人际关系管理，而不是人员管理。
真正的合作观念要求管理人员突破授权（empowerment）的概念，达到更高一层的承诺（commitment）。
（授权不过是指管理人员应该适当放手让最了解工作的人去做这项工作）还意味着要抛弃目前甚嚣尘上的英雄式（heroicstyle）管理风格，朝着参与式管理风格（engagingstyle）转变。
参与式管理者听的多说的少，他们走出办公室去观察、去感觉，而不是坐在办公室里冥思苦想。
由于他们自己具有练达的观念，所以他们能够促进其他人的合作。
他们减少控制，从而让人们对自己的工作有更大的控制权。
如果“我这样认为，所以你要这样做”是英雄式管理者的格言，那么对参与式管理者来说，其格言是“我们这样梦想，所以我们这样做”。
在日本称之为“幕后领导”——它让尽可能多的普通人来领导。
（要比较英雄式管理和参与式管理，参见副栏“两种管理方式”）
两种管理方式
英雄式管理
参与式管理
（建立在自我的基础上）
（建立在合作的基础上）
管理者是远离产品开发者和服务提供者的大人物。
管理者之所以重要，是因为管理者帮助其他人做开发产品和提供服务等重要工作。
管理者职位越高，越是重要。
在最高层，首席执行官就是公司。
组织是一个互动的网络，而不是一个垂直的等级体系。
有效的领导人参与各个环节的工作，而不是坐在最高层。
明确、周密和大胆的战略发自“头儿”并向下传递，头儿干的都是大事情，其他人只要“实施”就行了。
战略是在网络中产生的，随着参与者着手解决小的问题，这些小问题逐步演变为宏大的计划。
实施是问题，因为虽然公司高管要改革，但大多数人会抵制，这就是为什么必须欢迎局外人的原因。
实施存在问题，是因为它与制定战略是不可分的。
这就是重要改革必须要由尽心尽力的内部人从头参与的原因。
管理就是做决定和分配资源，包括人力资源，因此管理意味着根据报告中的事实进行分析，常常涉及计算。
管理就是发挥人民自然就有的积极性，因此管理意味着依据植根于情景的判断进行鼓励并且身体力行。
业绩改善要归功于领导人。
关乎绩效指标（特别是股东价值）的事，才是重要的事。
组织的改善归功于每个人。
人文价值，尽管很多时候无法衡量，也是重要的。
领导力就是驱使那些能把自己的意愿强加给别人的人。
领导力就是通过别人的尊重而获得的信任。
领带团队虽然有时是必要的——尽管我们怀疑其必要性可能不像大多数人想象得那么大，但是它并没有体现合作的观点，也不能促进团队合作。
领导者不需要亲自去做组织要做的大多数事情，他们甚至不必去促使别人去做这些事情。
他们只需帮助建立做好这些事情所需的结构、条件和态度。
这就需要合作的观念。
目前我们大量地谈论关系网络、团队、特别工作组、联盟和知识工作，可是我们仍然把管理人员放在“最上面”。
那好，如果把你自己放在网络的最上面，从上向下俯瞰，你就会置身于这个网络之外，那样的话你怎么能管理好关系？
抱着合作的观念意味着要置身其中，积极参与，自始至终地管理。
但是它还有更深刻的意义，那就是管理不只是管理者的事，把管理分出去，使责任自然地落到能够采取行动并把事情做成的人身上。
试想一想自我管理的团队，试想一想公司中的秘密攻关小组，或者，想一想是谁在“管理”因特网。
变化管理：
行动的观念
假设你的组织是一辆由多匹野马拉的双轮战车。
这些野马代表组织中所有人的情感、愿望和动机。
稳步前行所需的技能并不比迈向一个新的方向所需要的技能少。
行动的观念，特别是在高层，并不是赶着这些马到处横冲直撞。
行动的观念说的是要培养一种熟悉地形、熟悉自己的团队在这种地形中能做什么的意识，从而帮助确定和保持方向，哄着每匹马都朝前走。
当然，行动——特别是变化——并不需要介绍。
现在，每个人都理解行动以及采取行动的必要性。
但是，这恰恰是个问题。
人们现在普遍强调行动而忽视了反思。
红十字会则与众不同，并不是说这个组织没有这个问题，而是说这个组织竟然能够意识到这是个问题。
此外，人们现在迷恋改革。
我们被无情地告知，我们生活在大动荡的时代，一切都在变，因此我们最好时刻都要保持警惕。
要么改变，要么灭亡。
那么，让我们来随便看一看是不是这样。
你看到最近发生了一些什么变化？
你的衣服变了吗？
（你的祖父母也穿棉布衣服和毛料衣服，他们也扣纽扣）你的汽车变了吗？
（它采用的仍然是T型车的基本技术）你乘坐的飞机变了吗？
（这项技术也不怎么新，第一架商用喷气飞机在1952年就首次飞行了）你的电话变了吗？
（电话变了——大约在10年前。
当然，如果你没有用蜂窝电话，一切还是老样子）
我们并不是说什么都没变。
有些东西总是在变，但是，其他许多东西根本没有变，只不过我们并没有注意到而已（就像纽扣）。
我们容易注意正在变化的东西，然后下结论说一切都在变。
我们必须清醒地看到，变化并不是无处不在，变化也不是什么新的现象。
如果反思的观念必须建立在尊重历史之上，那么行动的观念可能要求人们冷静一些。
如果没有连续性，变化就没有任何意义。
如果一切都在时时刻刻地发生着变化，那就是混乱（anarchy）。
谁都不愿意生活在混乱中，对于谋求生存的组织亦然。
评判一个企业的好坏，依据的是其产品和服务，而不是其所做的变革。
因此，没有连续性就无法管理变化。
所以，行动观念的诀窍是对需要改革的那些事情下手，同时又小心地维持其余的部分。
千万不要误以为管理连续性比管理改革容易。
要记住驾驭野马可不是什么易事。
目前，管理变化的主流观点是笛卡尔式的：
行动源于深思熟虑的战略，周密制定的战略展开后是系统化管理的一系列决策。
但这是分析的观念，而不是行动的观念。
孟山都公司（Monsanto）经营基因工程农业用的就是这种方法，其战略在行动之前不可谓不周密。
由于控制了种子品种、某些杀虫剂和化肥，它能把一个完整的农业生态系统推向市场。
它还拥有达到这一目标的研究能力和覆盖全球的势力。
它因此开展了一系列精心筹划的收购，这些措施实际上把这家公司变成了农业界的微软。
但是农民和消费者却不为所动，他们那时对连续性抱有更大的热情。
结果，孟山都公司的计划破产了。
要获得成功，改革就不能遵循机械的程序和模式按部就班地进行。
行动和反思必须融合在一个自然的流程之中，这个流程还得包括合作。
如果我们想要完成有效变化的话，我们最好把反思与合作结合起来，把分析和练达结合起来。
当然，强有力的行动也是必要的，但是这并不意味着多动或者无休无止、毫无目的地改动结构。
行动力意味着保持好奇心、警惕性和勇于试验。
变化是个学习的过程，也是一个保持的过程。
我们可能认为静止是正常的，而变化是被迫的，但是事情并非总得这样。
组织中的积极分子有可能抵制强加给他们的变革，因为他们认为这种变革也许会对组织不利，但是，他们也可能会反过来投身于自己发起的“悄悄的变化”，连续不断地改善做法以提高业绩。
把五种观念编织在一起
显然，把观念分成五类并不表明这些观念是井水不犯河水。
我们要为它们贴上明确的标签，但它们显然是互相重叠的，而且他们也不仅仅是一些词语。
它们也不只是隐喻，但隐喻能帮助我们理解它们是如何结合在一起的。
设想观念是纺线，管理人员是织布工。
有效的业绩意味着把每一种观念跟其他观念混在一起织出漂亮结实的布来。
你首先分析，然后行动。
但是，纺织过程并不像预计的那样顺利，所以你会反思。
你进一步采取行动，发现前方还是有障碍。
于是，你认识到单枪匹马是做不成这件事的，你必须跟人合作。
但是要跟人合作，你就必须进入别人的世界。
于是你会做更多的分析，把新的见解连贯起来。
现在，你再次行动——就这样，随着织布的进行，这个过程会循环往复。
但是，光织一块布是不够的。
当各个管理人员的布缝在一起成为有用的衣服的时候，当管理人员进行合作，用分析、练达的方法把他们经过反思的行动融合在一起的时候，组织才成为一个实现共同目标的合作实体。
我们以上一直在强调所有管理人员必须深刻了解所有五种观念。
但是许多管理者，根据他们各自的情况和个人喜好，很自然地会倾向于其中的某一种观念。
一些人比其他人更善于反思，一些人更喜欢行动，一些人更善于分析，等等。
财务和营销经理往往喜欢算计（大量的分析），销售人员有时候会过于练达，而人力资源部的人则对合作有点过于热情。
因此，像缝合衣服一样，随着经理们变得相互理解并且能够结合各自的长处，织布也常常要进行合作。
最近几年，各公司非常关注无缝连接。
但是，我们也都欣赏那种缝得很好的缝合线，就像我们欣赏结合得非常好的观念一样，有效的组织可以用其管理者织好的观念裁制出漂亮的业绩。
____________________________
作者：
乔纳森.戈斯林（JonathanGosling），英国埃克塞特大学（UniversityofExeter）领导研究中心主任。
亨利.明茨伯格（HenryMintzberg），麦基尔大学（McGillUniversity）克莱格霍恩（Cleghorn）管理研究教席教授。
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