物业管理企业的经营战略研究物业专业论文.docx
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物业管理企业的经营战略研究物业专业论文
中国某某信息学校
学生毕业设计（论文）
题目：
物业管理企业的经营战略研究
姓名：
000
班级、学号：
0000班000号
系（部）：
经济管理系
专业：
物业管理
指导教师：
000
开题时间：
完成时间：
年月日
目录
毕业设计任务书…………………………………………………1
毕业设计成绩评定表……………………………………………2
答辩申请书……………………………………………………3-4
正文……………………………………………………………5-6
答辩委员会表决意见……………………………………………7
答辩过程记录表…………………………………………………8
课题物业管理企业的经营战略研究
一、课题（论文）提纲
0.前言
1.我国物业管理企业的经营现状
2.物业管理企业经营战略存在的误区
3.物业管理企业经营存在的问题
4.物业管理企业采取的经营战略
5.结论
二、内容摘要
三、参考文献
[1]邓红平，物业管理运作指南[M]中国建材工业出版社，2000.06
[2]王荷，物业管理经营之道[J]，机械工业出版社，
[3]王友华、刘卫红，物业管理经营体制的转变[J]，中国物业管理，2003.02
[4]梁柱，中国物业管理理论探索与实践[M]，中国经济出版社，2003.1.1
[5]佚名，物业管理经营的分析和思考[M]，中华零售网零售阅览室，2007-9-28
物业管理企业的经营战略研究
000
中文摘要：
中国物业管理行业经过20多年的发展，到今天已经形成了相对完善的管理与服务体系，但与之相对应的物业管理行业如何面对市场，展开竞争进行经营，一直是绝大多数企业面临的问题。
本文拟将就物业管理经营战略进行研究。
关键词：
物业管理；市场；竞争；经营战略
0.前言
近年来，随着房地产业的迅速发展，人民生活水平的不断提高，与之应运而生的物业管理行业呈现出勃勃生机的发展势头。
作为微利性的物业管理，较低的行业风险和门槛吸引了社会大量的资金、人才的进入，推动了物业管理市场化的进程。
而管理和服务是物业管理企业的本业和对社会提供的基本产品，也是物业管理赖以生存的市场基础。
作为企业，搞好经营是其基本的行为，只有做到完善经营，依法经营，并获取丰厚的利润才能不断拓展物业管理企业的生存和发展空间，达到社会效益、环境效益、经济效益三者的良性发展的目标，经营越来越被提到物业管理企业发展的日程上来，物业管理企业要得以快速发展，经营将是一条必由之路。
1.物业管理企业的经营现状
物业管理在我国虽然只有20年的历史，却得到了很大的发展，许多物业管理公司不仅具有优秀的管理队伍、高效的运行机制、先进的管理理念和管理方法以及严格的质量标准和有效的质量保障体系，而且形成了较大的管理规模和门类较齐全、分布较合理的能够相互配合的专业分工体系。
同时，随着政策法规的逐步出台和落实，社会及业主对物一管理的逐渐认识和住房消费意识的逐步形成，在一些城市和地区初步形成了竞争有序的物业管理市场。
这些充分说明了物业管理在我国已经取得了长足进展。
然而，物业管理企业长期以来提倡的是管理与服务，而对经营的问题涉及较少。
这一现象的产生既有社会、业主、发展商的因素，也有物业管理企业自身的认识和策略上的偏差。
诚然，管理和服务是物业管理企业的本业和对社会提供的基本产品，也是物业管理公司存在的市场基础。
但提供优质的管理和服务应是物业管理企业经营和竞争的一种手段。
作为企业，经营应是其基本的行为，只有依法进行经营，并获取合法的利润才能从根本上解决物业管理企业的生存和发展问题。
达到社会效益、环境效益与经济效益并重，良性发展的目标。
物业管理企业忽视经营，会造成企业赢利能力的低下，企业自有资金的不足又形成物业管理企业的扩大规模，持续稳定发展的瓶劲，并反过来影响服务质量。
就整个行业来讲，会影响投资者和高水平人才的介入，从而限制整个行业的发展。
3物业管理企业经营战略存在的误区
3.1.经营是企业创造效益的核心战略，不是很多管理者认为的就是搞多种经营。
经营是战略，体现的是企业存在的特性。
经营的目的就是为企业带来效益，通过经营过程中人、财、物等资源组合创造利润。
没有盈利的企业，也就失去了继续存在的理由，更不要谈企业竞争、企业发展等战略决策问题，所以，经营获利就是我们的企业使命。
我们谈到经营是企业的灵魂，其表现在经营活动中通过决策与管理这两根线贯穿于我们企业的各个层次中和企业发展的各个阶段上，决策是围绕目的、目标确定战略方案，管理是实现决策的过程，二者是相对的，在分解工作任务，确定工作方向时这是在从事决策工作，当决策向下贯彻，要求下级分解任务，层层落实指标时，这是在从事管理工作，因此决定企业战略方向的决策是为管理，明确方向的过程的这一点上，我们物业企业的高层管理者存在明显的误区。
3.2把服务变成管理活动。
物业管理本质上是服务，是业户支付物业管理服务费的消费行为，这种消费行为体现的是服务价值，直接关系到企业能否与业户建立持久的服务关系，并使企业经营效益化。
也就说企业的决策是建立以满足业户需求为导向的服务体系，企业是服务商并把业户当作一种经营资源要素参与服务生产，使业户在购买消费过程中为企业带来盈利。
而事实上我们行业内许多企业并没有把服务作为决策导向，而是把管理作为决策导向，也就是我们常听到的“管理决策”，这种管理决策使我们企业常常以管理者自居，处处去管理，在企业内部制定了许多繁杂的管理程序、规章制度，并自行约定相应的管理方式。
“重管理、轻服务”的战略定位使企业与业户关系严重对立，纠纷不断，最终走向对抗。
3.3经营利润指标不是企业经营的主要战略指标。
这点可以说是企业不重视经营决策的真实写照，也是企业的通病。
过去，物业企业依托开发商或政府经济管理的过程中，物业管理经营利润目标不是经营战略指标，即使是有较高开发商品牌支持下物业管理公司，也具备较强服务开发能力，也只是满足项目服务过程中平衡预算指标，也就是收入指标是经营绩效考核指标。
这种决策结果是企业成本管理体系混乱，导致服务过程中经营成本偏高，使企业根本无法靠服务费盈利，甚至亏损。
正是因为许多企业把决策与管理等同，使经营功能偏失重心，造成了当前我们行业
4.物业管理企业经营存在的问题
4.1企业知名度偏低，缺乏创新
物业管理市场潜力大，但物业管理企业生存困难。
其主要原因是物业管理企业缺乏高素质的管理人才。
大多数物业管理企业都没有按《条列》规定配备相应人才。
由以上调查数据分析绘制的物业管理从业人员结构图显示出现阶段物业管理从业人员总体学历层次较低。
正是由于从业人员跟不上，制约了物业管理行业的发展，加上业主自主意识逐渐增强，他们明白物业管理公司是他们聘请的“管家”，因而随时可以炒物业管理企业的鱿鱼。
纵观物业管理界，不难发现当前物业管理企业最薄弱的环节是经营，最困惑的是没有创新能力。
大部分的企业的经营，服务理念还是按照以前旧的模式和思想去管理和经营。
而经营是企业管理核心，创新是企业生存之魂，对一个企业来说失去了创新能力就失去了生命力。
4.2物业管理企业从业者的素质问题
由于物业管理是一个新兴行业，目前尚未建立起完善的行业管理标准和从业人员行为规范，物业从业人员良莠不齐。
加之一些物业管理企业忽视企业人员的自身建设，既不经常开展职业道德教育和专业技术培训，又没有建立严格的各级各类人员岗位责任、工作标准和考核标准，使管理服务的观念、内容、质量很难到位，管理水平不高，服务质量不好，甚至摆不正服务与被服务的关系。
尤其是一些由房管所转制的物业管理企业，虽然名字变了，牌子挂了，但观念上变化不大，机制上转换不到位，仍沿用计划经济体制下行政型管理模式，摆不正自己与产权人、使用人的位置，习惯于以主人自居，对产权人、使用人发号施令，产权人、使用人的应有地位得不到尊重，利益得不到保障。
有图表可见，业主对物业服务罪不满意的前三项是：
房屋设备维修、小区绿化和安全保卫，同时各种主要服务项目的投诉率均在20%以上，可见我们的物业服务质量亟待提高。
4.3物管企业经营的风险问题
物业管理发展至今，已不再只是清洁工扫扫地、保安员巡巡楼、管理员收收费那么简单，那么风平浪静。
随着行业逐步迈向专业化、规范化，物业管理服务的深度和广度都有了很大变化。
但在这种情况下，物业管理又走向了另一个误区:
。
业主把物业管理公司当成了小区的"政府"，凡事都找物业公司。
解决不了就是管理不好，动辄以不交管理费相威胁，出了事故就向物业公司索赔。
出现这些情况，主要是由于法规不完善导致业主（业主委员会）、物业管理公司、开发商等各市场主体间权利责任不明确，业主素质不高，对物业管理的消费观念不强以及物业管理企业自身服务质量不够等因素造成的。
4.4物业管理企业经营举步艰难。
由于物业管理费低，居民对物业管理的认识淡簿，认为可有可无。
同时，物业管理覆盖面低，缺乏管理标的物，导致物业管理企业收不抵支，往往捉襟见肘。
4.5物业管理企业的经营管理手段落后
物业管理的社会化、专业化及其业务的复杂性，要求物业管理公司必须具备较高的管理服务水平。
绝大多数物业管理公司缺乏现代化的管理的硬件设备和软件技术，多半停留在传统的手工式管理阶段，因而不能有效地提高管理质量和效率，不能适应现代市场经济的发展的要求，一定程度上制约了自身发展。
5、物业管理企业采取的经营战略
5.1开展品牌战略
物业管理企业开展品牌战略，不仅仅为企业带来非常好的美誉度和知名度，更为企业赢得了消费者广泛的认可和尊重，进而使企业同时拥有了持续稳定增长的客户群体。
品牌物业管理公司是良好的商业信用象征，代表着诚信物业，雄厚的管理实力，能够给人一种理性上的认同与信任，为客户在思想和行动上接受物业项目、接受品牌物业管理公司打下坚实的基础，提供了现实的可能性
首先，要进行认真扎实的市场调查研究，了解物业管理市场中消费者需求、特点、竞争对手情况及自身实力，扬长避短，发挥优势，抓准独具特色的服务项目，作为名牌培养对象。
其次，要明确物业管理品牌创建的目标。
目标确定要按照品牌要素的科学系统，遵循可考核性、明确具体、全局规划等原则，创造既有利于物业管理企业经营，又有利于品牌建设的良好局面。
同时，要妥善处理好短期目标与长期目标的关系。
长期目标是物业管理品牌战略的依托，短期目标则是基础。
缺了长期目标，物业管理品牌战略的实施就缺乏长远打算，短期行为、近视症状就无法避免。
缺了短期目标，长期目标就落不到实处，到头来只是空中楼阁。
因此，应把二者有机结合，以长期目标为指南，以短期目标为基础和阶梯，统一在物业管理品牌战略规划中。
再次，要把目标层层分解，落实到具体的部门乃至个人，并制定相应的保障措施。
此外，物业管理品牌战略实施要循序渐进、稳步推进。
要先选择服务硬件设施完善、规章制度健全、服务经验较丰富、人员素质较高、涉及消费者多、人们使用频率大的服务项目，优先开发，待积累经验后，再以点带面，逐渐扩大建设范围
5.2创新策略
创新是一个企业的生命,是企业发展的原动力,是企业超越自我的必然选择,是提升企业竞争力的重要手段。
因此企业想什么方向发展，如何发展等一系列问题，都要求我们在管理上创新，这样一来才使管理更科学有效。
5.2.1观念创新。
在现实中受传统观念的束缚，思维定势的局限，人们对物业管理没有全面的认识，对物业管理企业没有准确的定位，物业管理行业普遍存在"重管理，轻服务"的传统做法，而墨守成规，四平八稳的经营管理理念长期充斥在一些企业中，这些企业更喜欢做自己熟悉的业务。
认为只有这样做才能躲避风险，才能保证自己不犯错误，这在不同程度上影响了物业管理的创新能力，使物业管理面临重重困难。
物业管理要走出困境，首先要做的就是解放思想。
从思想上深刻认识到物业管理是一种企业行为，而不是行政行为，更不是个人行为，其活动必须符合和满足市场规律的要求。
从新角度去审视它，用新观念去理解、研究它。
5.2.2服务创新。
建立“业主服务满意体系”
1个目标---服务满意
2个理念---全程跟踪，亲情服务
3个干净---办公与生活环境干净，机房干净，设备干净
4个不漏---不漏气，不漏水，不漏电，不漏油
5个良好---设备运行与维护良好，卫生保洁与绿化养护良好，保安礼仪与安全管理良好，管理服务质量与态度良好，客户与业主反映良好
5.2.3管理创新。
物业管理企业可根据自身规模及可利用的资源，以满足顾客需求为核心，创新思维，创造出各种特色服务，形成企业自己的风格和特色，实现差异化经营。
第一，创新管理服务设计，也就是通过有形差异，既可以为顾客提供独到的服务，又可以形成企业新的服务模式和体系，从而创造更好的经济效益和社会效益。
第二，通过服务差异，也就是满足顾客的个性化需求。
个性化服务的差异性是顾客最容易感受到的差异性，也是物业管理企业获得差异化优势最直接的方式。
企业提供个性化服务既满足了个性化需求，又能为物业管理企业带来经济效益
5.3注重人才培养战略
多种渠道、多种形式培养人才，为物业管理持续发展提供个人才资源。
发达、完善的物业管理，取决于训练有素的物业管理专门人才，他们不仅要有良好的思想素质，而且要掌握现代管理科学技术，并善于运用于实践。
培养物业管理人才的关键，在于提高物业管理人员的素质。
要提高物业管理人员的素质，必须加强物业管理人员的思想作风和业务建设。
5.3.1加强思想建设，提高物业管理人员的政治素质，要建立一支思想好、技术精、进取心强、勇于开拓的物业管理团队，必须从思想建设抓起，对职工进行社会道德、职业道德教育，引导职工树立正确的世界观、人生观、价值观，培养职工爱岗敬业，任劳任怨，一丝不苟作好本职工作的品质。
5.3.2加强作风建设。
树立良好的工作作风，建立一支能吃苦耐劳的职工队伍，物业管理人员工作作风直接反映物业管理企业的形象。
物业管理企业要加强制度建设，健全各项规章制度，明确各级人员的岗位责任、职责范围、工作标准和考核标准，管理人员要发扬雷厉风行的工作作风，提高工作效率。
5.3.3加强培训，提高职工的专业技术素质。
要提高管理人员的专业技术水平，一是要抓好上岗培训，分期分批对各类人员进行专业培训，经考试合格后持证上岗。
二是抓好专题培训，定期或不定期的对在职人员进行专题培训，使员工繁荣技能不断提高。
三是要进行理论研讨，提高物业管理人员的理论水平和业务素质。
四是要到其他地区的物业管理企业学习经验，取长补短，提高物业管理服务的水平和质量，努力为人们创造更舒适、优美、安全的生产、工作和生活环境。
5.4建立企业经营的风险意识
虽然对风险的防范属于企业经营发展中一直存在的问题，但物业管理行业的高风险性使我们不得不把对风险的防范性专门列出重点探讨。
物业管理企业在目前这种责、权、利不相称的情况下，如何树立风险意识，防范和化解潜在的巨大风险，以维护自身的合法权益，保证企业的生存乃至发展，是物业管理行业亟待探索和解决的问题。
5.4.1要明确物业管理委托合同
在合同中，企业务必要把握细节，明确哪些该做，哪些不该做；哪些是常规服务，哪些是特约服务；权利与义务是对等，自身的合法权益在合同中是否得到保护等等。
例如，物业管理的保安工作，应在合同中明确只是协助和配合本地公安机关维护公共秩序，而不承担人身安全、财产保障责任。
如根据《广东省保安服务管理条例》，保安中的权限受到明确限制，保安连查验来犯者身份证的权力尚不具备，又如何能担负其保障业主生命、财产安全的重任，在行业的法规尚待完善的情况下，委托管理合同是争议进入法律程序的重要评判依据，因此合同的责任条款内容是相当重要的，一定要认真审定。
5.4.2完善内部管理，防患于未然
对于企业来说，练好内功是根本所在。
物业管理企业一定要健全内部规章制度，完善组织架构，合理设置岗位，把好人员招聘关，系统地对员工进行培训，在员工的思想中树立风险意识。
如果企业的管理工作存在漏洞和失职，万一发生事故，那时物业公司就有可能会承担巨额经济赔偿的风险。
只要企业尽职尽责地履行自身的义务，那么即使不能杜绝事故，也能最大限度的避免因管理失职而导致承担巨大责任，从而把经营风险降到最低。
5.4.3购买商业保险，保障多方利益
物业管理公司要做到万无一失，最好是购买财产一切险、公共责任险等。
但这需要支付一笔不菲的保险费用，而且购买时一定要取得业主的同意。
虽然保险可在一定意义上保障物业公司减少或免受重大经济损失，但失职和管理不完善而造成的信誉损失是无法用金钱来衡量的，因此物业公司应当踏踏实实地做好本职工作，尽职尽责地履行合同义务，着才是最根本的保障，也是最积极的规避风险的行为和方法。
5.5确立多元化经营战略
作为一个独立的企业法人，过去的那种靠发展商断断续续的不规范的补贴模式已不再适应行业的发展，必须建立一个规范的基金运作机制，由开发商一次性补贴各种大修及物业管理启动资金，段绝对开发商长久的依赖关系。
合理确定收费标准，开展多种经营活动，组建物业企业集团，实现规模经营效益。
要进一步提高对服务是商品的认识，各地政府物业管理主管部门和物价部门要结合当地的经济水平，物业服务企业的平均成本，特别要考虑到企业的积累和发展，制订合理的收费标准。
对于承接老的物业小区或低收入人群较多的物业小区管理的物业服务企业要给予一定的政策优惠和税费减勉，以保证服务水平和促进社会和谐。
物业服务企业在做好物业管理的同时，要结合企业的实际和优势，不断拓展经营领域，一业为主，多种经营，不断增强企业造血机能和企业发展后劲的基础，努力为企业增加积累，使其走上良性循环的轨道。
同时，物业管理企业要打破小兵团分散作战局面，组建一批实力雄厚、人才集中、管理先进、专业技术力量强、具有市场竞争能力的企业集团，打造品牌优势从而实践规模经营效益。
效益需要大规模来获取。
企业规模不扩大,企业效益就上不去。
以物业本身为中心开展多种经营。
这是对物业管理主业经营的很好的辅助和补充。
、以物业本身为中心，实行多种经营。
这种经营是对物业管理主业经营的辅助和补充。
由于物业管理企业先天条件占有较大优势，又有很大的市场需求，因此，一旦经营得当，也会获得丰厚的回报。
概括起来，主要有：
针对业主和客户而提供有偿服务，如家政服务和汽车美容服务等；针对物业管理行业和其它相关需求的专业化服务。
如专业清洁服务和机电设备维保服务；房屋出租中介代理、供求信息方面的服务，如代理业主进行房屋出租。
为物业管理行业提供产品和流通方面的服务；为物业管理或房地产提供咨询、策划、市场信息等方面的服务。
总之，要大胆探索，勇于改革，拓宽思路，多元经营，强化管理，打造品牌，真正使物业管理走上市场化、专业化、社会化、服务化的可持续发展轨道。
由于公司在物业上占一定的优势，又存在巨大的市场需求，所以一旦经营得当，会得到很好的回报。
开展专项经营活动。
随着中国即将加入WTO，在完善市场管理以及与国际接轨过程中，物业经营、管理市场庞大，需要大量的法律、估价、测量、咨询专业人才。
公司要始终保持业务合作，吸收经验，培养专业实力，要缩短差距，迎头赶上。
专项经营往往是以较大投资为基础的较大规模的系统性经营活动，这种经营有一定的风险性。
要求企业进行可行性调查研究，制定经营管理方案，理清思路，审时度势，开展专项经营活动。
此类经营有如开办幼儿园、餐饮业、超市、娱乐场所等。
主动参与市场竞争，不断增强企业后劲和造血功能，使物业管理经营走上良性循环的发展轨道。
5.6注重现代化高新技术的采用
在经营战略中应采用先进的理念，先进的设备来提高工作效率，增加企业的竞争实力。
5.6.1市场化运作
物业管理市场化运作是适应市场经济发展的必然要求，也是行业进步的催化剂。
其实质在于获得物业的管理与经营权，以增加企业的核心竞争力。
即把竞争机制引进物业管理行业，将企业推向市场。
实行物业管理企业的聘任制，通过公开、公平的竞争，使产权人、使用人有权通过招投标方式选聘物业管理企业。
作为在短期内要成为国际知名企业的万达集团，应该建立起非常规范的市场化运作机制，使物业管理从附属于房地产的依赖性中走出来，强化物业管理这一专业品牌的个性，培养其走向市场的竞争能力，为万达集团品牌与国际接轨创造必要的条件。
当然，市场化机制的建立与运作是一个循序渐进的过程。
在起步阶段，可采取“一国两制”的方式，即对新立项后成立的物业公司，在前期开发、运作过程中（一般是两年），可以先挂靠房地产公司进行管理，而正式运作两年后，应实行脱钩，独立核算，自负盈亏，逐步度过初始阶段，向市场化的高级阶段健康发展，成熟一个，发展一个，为实现物业管理集团化发展目标奠定坚实的基础。
5.6.2专业化经营
开辟经营的新天地是品牌化扩张的重要保障。
物业公司实地专业化经营是物业管理发展的必然趋势，是专业市场细分化的必然结果，是适应企业规模膨胀的必然要求。
在经营上要坚持“三个原则”，一是“择利而为，抓大放小”原则，决不盲目上项目，要保证社会效益和经济效益必居其一；二是“主业与副业互动发展，副业配合主业走”的原则。
以主业物业管理谋求最大的社会效益，以副业配套产业谋求最佳的经济效益，使“主业更强，副业更富”。
在目前已开办项目的基础上，加大经营公司力度，提供清洗、家政、电梯维护、工程维修、园林绿化、房产中介、旅游等项目；三是“业主因受益而高兴，物业公司因获利而满意”的“双赢”原则，园区、大厦的潜在市场资源丰富，商机无限，从入住装修到提高生活质量、追求时尚消费，其发展空间“大有可为”。
5.6.3规模化发展
从经济的角度来说，适度的经济规模，才能最大限度地创造经济效益。
尽管物业管理已超过20年的历程，但大多数企业仍然规模偏小、人才分散、难以创造规模效益，发展后劲严重不足。
改变物业管理这种小兵团作战的局面，促进物业管理企业走集团化发展之路，向规模发展要经济效益，必将是新世纪物业管理企业发展的大趋势。
在规模化发展的推进中，企业的一项最主要的任务即是依托原母体企业建立进军外地市场的“桥头堡”，作为品牌输出的源头及人才培养的基地。
以万达集团物业管理跨区域发展来说，万达物业以大连为根基，建立万达物业的人才培训中心，成为培养物业管理人才、积累物业管理经验的“大本营”，为集团的品牌化扩张和规模化经营作好人力资源的储备。
同时，以大连为中心，稳步向外推进，对万达集团其它地区的物业管理企业的发展起到了“典型引路”及“向外辐射”的作用。
5.6.4数字化变革
21世纪，人类居住进入了“数字化家园”的第四次革命。
“数字化家园”赋予物业管理一个全新的网络化管理概念，网络管理的内涵十分丰富，它决非互连网、宽带网的简单使用，而是以智能化、网络化管理为核心，以智能化信息系统开发为重点，通过网络来提供更多、更新的服务，以满足新时代业主不断变化的需要。
因此，物业管理企业必须适应数码时代物业的管理要求，转变经营管理观念，由简单维护型、劳动密集型向技术维护型、知识密集型转变。
只有这样，才能保证物业管理的水平与房地产开发建设中的科技进步同步。
可以预见，面对现代化的物业管理企业，一个仍然停留在传统管理技术、管理方式的物业管理行业，不可能适应现代化物业管理的要求，物业管理行业必须面对挑战，提高物业管理的技术含量。
“数字化家园”的革命，为物业管理企业服务职能的嬗变提供了新的平台，网络化、智能化管理服务已经成为当前和今后的一个时期物业管理企业竞争制胜的关键筹码。
结论
综上所述，完整科学的经营战略方案对于物业管理企业管理提升经营业绩，具有不可估量的巨大作用。
物业管理企业应从经营战略发展角度从根本上提升企业的市场生存、竞争能力，提升企业的可持续经营战略；克服物业管理企业缺乏创新，普遍规模小、规模效益差亏损严重、发展后劲不足等问题.，提供更加专业、全面的服务；确立市场主体自主经营的地位，真正走市场化
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