万达集团管理制度汇编第五章.docx

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万达集团管理制度汇编第五章

第5章

物业管理

第5章物业管理

1总则

1.1住宅类项目的物业管理业务工作由集团项目管理中心负责指导、监督。

项目管理中心物管部是住宅物业管理的主要职能部门。

负责总体经营管理工作的指导、协调、监督与控制。

1.2各住宅物业公司行政管理归属项目公司，包括公司组建、机构设置、人员招聘及解聘、员工晋级等，项目管理中心有权复议。

1.3物业公司的具体经营指标原则应与项目公司分开核算，物业公司的经营不应出现亏损，如属政策性亏损的（如物业费定价低于成本、项目推迟入伙等），在项目公司编制《项目经营策划书》时，应将亏损额列入开发成本；属物业公司经营性亏损的，由物业公司自行解决收支平衡问题。

新开发项目的物业管理费定价及综合成本应按照成本导向的原则进行测算，物业公司不能产生经营性亏损。

1.4物业公司的主要职责是为项目开发提供专业配套服务、提高项目产品的市场竞争力、促进房地产的销售；项目经营期结束后物业公司应不断提高各项经营管理能力，走自给自足、自我积累、自我发展的经营管理之路。

2物业公司的组建

2.1项目规划设计方案确定后，项目公司应牵头组建物业公司、项目管理中心物管部配合。

除总经理和少数骨干人员的招聘外，其他人员到岗一般在入伙前1至3个月完成。

开盘前3个月完成物业管理招投标的法定程序和相关工作。

项目开盘前4个月完成物业公司工商注册。

2.2项目开盘前3个月，在项目管理中心物管部的指导和配合下，物业公司总经理负责提出物业公司（管理处、管理中心）组建计划，报项目公司、项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理或分管副总裁审批。

2.3物业管理公司（管理处、管理中心）的机构设置可根据项目的特点由各项目公司、物业公司自行制定，报项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理批准。

但组织机构中的部门设置、部门名称、职位名称等必须符合规范统一的要求：

行政部、品质部、物业部、财务部、工程部、管理处（管理中心）及总经理、副总经理、部门经理/主任、主管/队长/工程师、班长/组长、员工7个职位级别。

（需要设立其他部门的必须在公司组建方案中特别说明）。

2.4物业公司的人员招聘及部门设置按照集团人力资源管理、集团行政管理的规定执行。

3物业管理方案

3.1项目公司在上报《项目经营策划书》时，须包含《项目物业管理方案》（分期开发的还须编制《分期项目物业管理方案》）。

物业管理费价格在开盘前1个月必须报项目管理中心总经理或分管副总裁审批。

综合体的住宅部分物业管理费测算由商业管理公司和项目管理中心会审、商业管理公司分管副总裁、项目管理中心分管副总裁审批。

3.2《项目物业管理方案》编制之前，项目公司、物业公司应对项目所在地物业市场进行调研，收集、研究国家、地方相关法律法规、同行业发展状况，在充分了解项目定位的基础上编写。

3.3《项目物业管理方案》内容包括但不限于：

1）物业管理市场调查。

2）潜在业主的物业管理消费需求调查分析。

3）物业管理的质量目标、质量方针、主要的管理模式及服务特点策划。

4）物业管理服务的量化标准。

5）组织机构、岗位人员配备（附图说明位置人数班次）和人员工资、福利标准。

6）物业管理用房配备面积和使用功能分布、物业维修基金落实情况。

7）物业管理服务费标准和管理成本测算（含停车费用标准）、定价。

8）物业启动费用测算

物业启动费应该纳入地产项目开发成本，内容主要包括：

a）物业公司自组建到项目入伙前所发生的必需的费用，包括物资装备费、员工薪酬与福利、办公费等；

b）项目入伙前物业公司正常的运行成本；

9）风险评估。

10）其他需要说明的重要工作。

3.4新开发项目的《项目物业管理方案》在执行过程中，如项目条件发生变化的，经项目公司确认后物业公司可根据项目开发实际情况对《项目物业管理方案》进行调整、修订，凡涉及目标变更的必须经项目公司审核、集团项目管理中心批准。

对不涉及目标变更的修订，报项目公司、集团项目管理中心物管部备案。

4经营管理目标

4.1目标管理原则:

4.1.1按照国家法律法规、项目发展定位、市场现状和质价相符的原则测算物业管理成本，制订物业管理费价格及其他经营成本。

4.1.2原则上物业公司应实现收支平衡或盈利；新建设开发项目不能产生物业亏损，原有的项目要在项目整体经营期结束后尽快实现收支平衡或赢利。

4.1.3不在《前期物业管理合同》里约定的项目，项目公司应另行委托物业公司经营管理，单独核算成本并签定委托服务合同。

4.2《物业管理目标责任书》的编制、签订

4.2.1物业公司应于当年编制下一年度的《物业管理目标责任书》，在同年度12月31日前经项目公司批准后与下一年度工作计划同时报项目管理中心审核、集团分管副总裁审批。

每年1月30前由项目管理中心和物业公司签署本年度的《物业管理目标责任书》。

4.3《物业管理目标责任书》的实施

4.3.1《物业管理目标责任书》签订后，物业公司总经理应组织本公司中层以上管理人员制订相应的部门目标管理责任书，将指标进行分解细化到各部门、班组，明确实现目标的具体措施。

4.3.2新成立的物业公司，总经理应保证在各部门负责人到位后一个月内完成《物业管理目标责任书》的签订。

4.3.3签订《物业管理目标责任书》后，物业公司每月应对各项指标的运行情况进行系统的分析、评估。

每季度形成《XX公司X季度目标运行分析报告》报项目管理中心物管部备案。

4.4《物业管理目标责任书》的监控与调整

4.4.1物业公司总经理对各部门目标完成情况每月评估一次，报项目管理中心物管部备案。

4.4.2项目管理中心物管部对物业公司目标的完成情况每季度评估一次。

并根据评估结果及时提出指导建议或整改要求。

4.4.3在目标实施过程中，当资源、环境、政策等因素发生重大变化或项目公司、物业公司经营服务策略进行重大调整时，可对各级目标进行相应调整。

涉及物业公司《物业管理目标责任书》的目标调整，须项目管理中心批准（如因项目推迟入伙、销售计划调整等项目公司的因素引起，还需项目公司确认）。

4.5《物业管理目标责任书》的考核

4.5.1每年12月31日前项目管理中心组织对物业公司的专业管理状况进行年终考核，包括房屋维护管理、设施设备运行管理、保安管理、安全及消防管理、车辆管理、保洁绿化管理、社区文化建设等。

4.5.2《物业管理目标责任书》的经济指标由项目公司、项目管理中心、集团财务部共同考核。

4.5.3《物业管理目标责任书》的业主满意率调查方案应报项目管理中心审批后实施。

项目管理中心有权进行复核。

4.5.4《物业管理目标责任书》的结果评定

1）发放年终奖金前由项目管理中心填写《物业公司目标责任书完成情况考核表》，对物业公司目标完成情况进行确认后同物业公司奖金分配方案一并报集团审计部、人力资源部核准，项目管理中心分管副总裁、人力资源部分管副总裁、总裁审批。

2）《物业管理目标责任书》的考核主要由经济指标、物业管理专业指标、各物业公司年度重点工作等组成。

每个部分的考核结果加相应的权重作为总的考核结果。

3）完成既定指标，物业公司可按照集团当年的奖金发放政策发放奖金。

4）考核结果为指标的90%（含）—99%的,员工按照奖金总额的90%发放，总经理按照80%发放；考核结果为指标的80%（含）—90%（不含）的，员工按照奖金总额的60%发放，总经理按照30%发放；考核结果为低于指标80%的，不发放年终奖金，集团将视具体情况对总经理作降职降薪、转岗等行政处理。

5）考核结果超额完成既定经济指标的，按超额部分的10%—20%提取超额奖金，分配原则：

总经理：

15%，部门经理（含）以上：

25%，员工：

60%。

具体分配方案须报项目公司、项目管理中心、分管副总裁、集团审计部、集团人力资源部审核，总裁会审批。

6）总经理有权根据实际情况决定每个员工的奖金具体分配比例。

但须经公司部门经理级会议审议通过。

5前期介入

5.1物业管理前期介入工作由项目管理中心和物业公司共同负责。

5.2物业管理前期介入的内容包括（但不限于）：

5.2.1项目规划设计阶段

1）通过调查3个以上当地（或附近地区）类似项目，分析该项目在规划及房屋质量方面存在的通病、对集团开发的其他项目中曾出现过的问题进行统计、分析、评估，特别是曾经引起业主群体投诉的问题。

2）从物业使用便利、合理配套的角度提出建议。

5.2.2施工图设计阶段

　　从方便业主生活，增强物业使用功能，降低日后物业管理成本的角度，向项目公司提出物业管理《施工图设计阶段物业管理前期介入报告》。

5.2.3项目施工阶段

重点掌握隐蔽工程、配套工程关键部位的材料选择和施工质量，及时向项目公司提出《施工阶段物业管理前期介入报告》。

5.2.4营销配合

宣传物业管理规划，配合营销活动的实施、维持销售现场秩序，以及对销售中心、样板房的清洁和维护等。

针对营销过程中涉及的物业管理内容向项目公司提出《营销配合物业管理前期介入报告》。

5.3前期介入工作的控制

5.3.1项目公司须在项目开发的每一阶段，将开发计划以书面的形式提前通知物业公司，以便物业公司做出相应的前期介入工作安排，并形成详细的工作计划报项目管理中心物管部备案。

5.3.2项目公司在收到物业公司的前期介入工作计划后，于一周内向物业公司做出书面反馈，明确如何处理物业前期介入意见。

6接管验收

6.1接管验收一般安排在入伙前两个月，前提是保证项目符合原设计意图和质量规范，包括但不限于：

1）水、电、煤气（天然气）、有线电视、电话、互联网等是否已开通，具备运行条件；

2）各种机电设备是否已安装调试完毕，具备运行条件；

3）楼宇及公共配套设施是否已清理完毕，具备交楼条件；

4）屋面、外墙面、卫生间是否已做渗水试验；

5）房屋几何尺寸是否符合设计规范；室内墙面是否存在空鼓、起沙现象；

6）所有物业的产权、工程、设备资料及业主资料是否已准备完毕；

7）单体建筑是否已通过质检备案。

6.2移交通知

在具备物业移交条件下，项目公司应提前15日书面通知物业公司准备接管验收。

物业公司接到通知后，应于5日内向项目公司反馈交接验收计划。

6.3成立接管验收小组

6.3.1物业公司负责成立物业接管验收小组，总经理担任组长。

成员包括：

资料接收人员、各类工程技术人员（项目前期介入的工程技术人员必须参加接管验收）、相关配合人员等。

6.3.2项目公司组成物业移交小组，总经理担任组长。

成员包括：

分管工程副总经理、规划设计人员、工程技术人员、监理人员、档案管理人员等。

6.4物业公司应根据项目设计意图、销售合同约定内容、质量标准编制接管验收方案，报项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理批准后实施。

6.5不合格问题的处理

6.5.1对于在交接验收中存在的不合格项，物业公司应一周内将《物业接管验收报告》《物业接管验收问题清单》交项目公司，项目公司应将所存在的问题在入伙前一个月整改完，并向物业公司发出复验通知单。

物业公司复验合格后编制《物业接管验收报告》交项目管理中心物管部备案。

6.5.2物业公司在接管验收过程中发现的任何可能影响项目入伙、后续物业服务的重大问题时，必须在二个工作日内书面报项目公司、项目管理中心物管部。

6.5.3对物业公司和项目公司在接管验收过程中有异议的事项，由项目管理中心工程质量监管部、物管部会同审核处理。

7工程质量保修

7.1完成项目交接验收后，项目公司应将整个项目有关质量保修的合同副本移交物业公司，由物业公司对原施工单位的质量保修工作进行监督。

7.2保修期内出现的工程质量问题，尤其是影响到大多数业主生活的质量问题，项目公司应在第一时间书面通知施工单位到现场解决。

施工单位怠于维修的，由项目公司或委托物业公司进行维修，费用从施工单位质保金中减扣。

因施工单位怠于维修所引起的业主索赔责任，项目公司和物业公司应做好取证工作，以便于向施工单位追讨违约责任。

7.3项目公司向施工单位支付质保金时，应由物业公司签字确认施工单位已经履行完维修责任。

7.4项目公司经营期结束项目保修期未届满时，由项目公司授权委托物业公司行使项目公司权利监管质量保证金。

8维修基金

8.1项目公司在开发建设前，应充分了解国家、项目所在地关于物业维修基金的相关规定，并在销售合同中作明确的约定。

8.2项目过了质量保修期需启动维修基金的，物业公司应根据项目所在地维修基金政府主管部门的规定，合理使用维修基金。

9物业管理用房

9.1项目公司在项目规划设计时，应按照项目所在地政府的规定，设置、兴建相应的物业管理用房。

物业管理用房的功能、布局由物业公司确定。

9.2城市综合体的物业管理用房面积配置按照计划销售面积指标的相应比例设计，集团自有资产的物业管理用房面积配置根据适用的原则处理。

10入伙管理

10.1项目公司负责入伙事宜、物业公司具体承办。

项目公司负责成立入伙工作小组，成员由项目公司总经理和其他副总经理、物业公司总经理、副总经理等组成，项目公司总经理担任组长，物业公司总经理担任副组长。

10.2项目公司应提前30天和物业公司共同拟订入伙方案，报项目管理中心物管部核准。

10.3入伙方案的内容应包括但不限于：

1）入伙通知（时间、地点、需业主携带的资料）；

2）入伙工作流程；

3）现场布置；

4）人员安排及相关职责；

5）使用的文件和表格；

6）统一说辞；

7）危机处理预案。

10.4集中入伙期间，物业公司必须对入伙办理情况进行汇总统计，在当天送项目公司备案。

10.5集中入伙结束后一周内，项目公司总经理应组织相关人员对入伙过程中反映出来的房屋质量、销售服务、物业服务等方面问题进行总结，将入伙总结报告报项目管理中心物管部备案。

11装修管理

11.1物业公司应制定规范的装修管理工作规程，严格控制业主装修过程，杜绝在装修过程中出现因违规而引起的质量事故。

11.2分期入伙的装修，物业公司应结合实际制定装修工作时间，不能因为装修给其他已入住的业主生活造成影响。

11.3物业公司应建立健全业主装修档案，避免因装修档案的缺失而引起的质量纠纷。

12空置房管理

12.1物业公司应建立空置房管理工作规程，定期或不定期对空置房进行必要的巡视，并建立巡查记录。

12.2属于未出售的空置房，物业公司应保持空置房的各项质量标准时时处于合格状态，以备销售。

每月编制空置房清单。

13日常服务

13.1服务手册

13.1.1物业公司应根据所管物业的具体情况，编制物业《服务手册》，内容包括：

物业概况、物业公司简介、公共配套设施设备使用须知、物业有偿服务项目、物业无偿服务项目、业主诉求处理程序、危机事务处理程序等。

13.1.2物业公司编制《服务手册》应根据销售合同约定、项目所在地同行业发展状况、价格管理等具体情况拟定，报项目公司、项目管理中心物管部、集团法律事务部核准。

13.2日常服务包括（但不限于）：

1）保洁及消杀；

2）绿化养护；

3）公共安全与秩序管理、消防管理；

4）停车场及小区车辆管理；

5）房屋及公共设施设备管理；

6）社区文化活动；

7）顾客投诉及沟通；

8）维修服务及其他顾客特约服务；

9）多种经营活动。

13.3业主公约

13.3.1物业公司应根据所管物业的具体情况，编制物业《业主公约》，主要内容包括：

公共秩序管理、装修管理、公共设施设备管理、消防管理、车辆管理、公共环境管理、物品搬迁管理等。

13.3.2《业主公约》需经项目公司、项目管理中心、集团法律事务部核准。

13.4物业公司应根据所管物业的实际情况，拟定有偿和无偿服务项目，有偿服务项目取费应本着成本导向的原则，制定价格体系。

13.5物业公司应建立和完善顾客投诉处置工作程序，包括投诉事项、处置方法、回访纪录。

13.6物业公司须按照项目管理中心物管部要求建立符合ISO9001：

2000标准的质量管理体系、国家、省、市物业管理示范项目的标准的各项工作规范。

14物业经营测算

14.1物业管理启动费

14.1.1物业管理启动费是指为配合项目开发建设、销售，自物业公司组建到入伙前所产生的各项经营管理费用。

分期开发的按照开发周期测算物业启动费。

物业启动费列入项目开发成本。

具体指自物业公司筹备成立到项目入伙之日，为项目物业管理工作所需的各类办公设施设备、办公室装修、各种生产维修工具、车辆、办公费用、运行费用等，以及入伙之前物业公司发生的员工薪酬、福利。

14.2物业管理扶持金:

14.2.1物业管理扶持金是指除物业公司自身经营管理因素外，项目入伙后至项目公司经营期结束时，由于前期物业费定价、必要的规模效应、房屋质量纠纷等因素导致的物业公司亏损所需项目公司承担的经费。

14.2.2已开发入伙的项目物业管理扶持金原则按照已签订的《经营决策文件》所批准的数额由项目公司和物业公司进行结算或从项目公司剥离部分自有经营性资产交物业公司作为经营性收入解决。

14.2.3新开发的项目，除物业启动费由项目公司正常支付外，物业公司原则不能产生经营性亏损，应实现盈亏平衡或赢利。

14.3物业管理费测算

14.3.1根据国家的相关规定，物业管理费实行政府指导价的，物业公司在组建前应做好充分的市场调研，测算时需考虑到品牌影响、服务深度、产品结构、市场行情、物价指数等综合因素。

14.3.2物业管理费是物业公司的重要经营收入，物业管理费的定价应坚持成本导向的原则，其成本主要包括：

能源消耗、工程维保、保洁绿化、保安、工资及福利、行政办公、保险、税金及附加、宣传推广、企业所得税、不可预见费等。

14.3.3测算应充分考虑分期开发、空置房、产品结构、规模效益等因素。

14.4物业管理佣金

14.4.1费用包干制的物业公司须充分考虑到各种市场风险，对每项收入和支出进行详细测算；实施佣金制的物业公司佣金取值范围应考虑在8%—15%之间。

14.5物业管理合同

14.5.1项目公司在开发建设中，应结合项目所在地的规定，与物业公司签订《物业管理委托合同》或《前期物业管理服务协议》。

14.5.1项目经营期结束的项目，如业主委员会已成立，物业公司应与业主委员会签订《物业管理委托合同》，报项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理审批。

15停车场（位）管理

项目销售时，项目公司应在销售合同中明确停车场（位）的所有权和使用权。

有专用停车场的，停车场应该单独计算管理、服务成本，测算停车位物业管理收费标准，收取停车位物业服务费。

停车位租金收入归属产权人，空置车位应交纳物业管理费。

利用道路或其他公共区域停车的，停车位物业服务费用作为物业管理费的补充。

16会所管理

16.1项目销售时，项目公司应在销售合同中明确会所的所有权和使用权。

16.2如物业公司受托对会所进行经营管理的，会所的收支应该单独列帐，收益和亏损都归属产权人。

物业公司可提取一定的佣金，具体比例由物业公司与项目公司协商，报项目管理中心核准。

17成本控制

17.1物业公司在具体经营管理过程中，应加强成本控制以提高经济效益，包括但不限于：

合理定编定岗、控制工资总额、采取节能降耗措施、改变服务模式、简化服务流程,实现经营管理成本的优化，但不能因此影响物业管理服务质量。

17.2及时了解当地政府涉及物业管理的有关收费政策，灵活运用各项政策，降低成本。

17.3定期或不定期的统计、分析各项成本，建立超支预警系统。

18招投标管理

18.1物业公司费用单项支出超过2万元的必须实施招投标，招投标工作由项目公司、物业公司或项目管理中心负责组织实施。

由项目公司、物业公司组织的招投标工作，成员应由物业公司总经理、副总经理、财务经理、相关部门经理组成，招投标计划需提前15天上报项目公司审核、项目管理中心批准；由项目管理中心组织的招投标工作，成员原则上由项目管理中心物管部、集团相关部门组成，招投标方案报项目管理中心总经理、成本控制部审核，分管副总裁批准。

18.2物业公司应及时建立合格供方名录，每年进行合格供方评审，评审报告报项目管理中心备案。

19多种经营

19.1物业公司为减少亏损或增加盈利，应充分利用各种有效资源进行多种经营活动，并对多种经营方案进行必要的评估，主要是法律风险、经营风险、盈利能力、履约能力等。

19.2物业公司应于每年12月31日前制定下一年度多种经营计划，每季度末进行多种经营分析、评估，报项目管理中心物管部备案。

20顾客满意率

20.1物业公司应每年进行一次顾客满意率调查。

顾客满意率调查的方案须报项目管理中心物管部批准。

顾客满意率调查的结果和分析报告需报项目管理中心物管部备案。

20.2物业公司对在顾客满意率调查中发现的问题应及时采取纠正预防措施,调查结果作为物业公司管理评审的输入信息之一，以及评审、修订物业管理方案的重要依据。

21监督审核

21.1每年12月31日前项目管理中心物管部组织对物业公司进行物业管理目标考核，结果作为衡量物业公司是否完成物业管理目标责任制的重要依据。

21.2考核组成员由项目管理中心物管部会同其他物业公司专业人员组成。

考核依据为集团相关制度、国家建设部物业管理示范标准，考核内容为《物业管理目标责任书》规定的所有指标。

22日常监督审核

22.1项目管理中心物管部每年至少一次对物业公司进行监督审核。

22.2入伙前的监督审核内容包括但不限于：

1）前期介入工作；

2）物业管理方案编制与调整；

3）成本控制情况；

4）物业公司筹备情况；

5）人员培训情况；

6）接管验收情况；

7）入伙及装修管理；

　　8）专用文件的符合性、适宜性及有效性。

22.3日常服务的监督审核包括但不限于：

1）成本控制及资产经营情况；

2）培训开展及效果；

3）总体工作计划完成情况；

4）质量控制体系的有效性（检查、统计分析等）；

5）内审与管理评审；

6）投诉处理及分析；

7）应急处理；

8）与顾客沟通、协作（含成立业主委员会）；

9）日常服务提供。

22.4项目管理中心物管部编制审核计划，至少提前一周发放给接受审核的物业公司。

物业公司如因其他工作需推迟审核，应于接到审核通知的第三个工作日内向项目管理中心物管部书面提出变更申请。

22.5对审核组作出的不符合项和整改要求，物业公司应在接到审核报告和整改通知书的一周内编制整改计划，报项目管理中心物管部核准。

23报告制度

23.1各物业公司每月五日前向项目管理中心上报上月度报表，包括但不限于：

1）新增入伙面积；

2）拟入伙面积、时间；

3）物业费收缴率；

4）与目标责任制对比经营指标收入、支出情况；

5）投诉