人力资源管理讲义DOC.docx

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（）第一章人力资源管理概述

[本章学习目标]

在学习完本章之后，你应当掌握如下内容：

1．人力资源的含义、特点及其构成

2．人力资源管理的含义与职能

3．人力资源管理的作用

4．人力资源管理的内容

5．现代人力资源管理与传统人事管理的区别

6．中国企业人力资源管理存在的主要问题

7．人力资源管理的发展趋势

第一节人力资源的基本概念

一、人力资源的基本概念

（一）资源的含义

资源是“资财的来源”（《辞海》）。

在经济学上，资源是为了创造财富而投入到生产活动中的一切要素。

按照这种界定，人们可以将资源分成两大类：

其一，是物质资源，如自然资源、资本资源和信息资源等；其二，就是人力资源。

我们通常讲的资源，包括人、财、物。

（二）人力资源的含义

人力资源不同于一般的资源，它的特殊性主要表现在以下几个方面：

（1）人力资源是一种“活”资源，而物质资源是一种“死”资源。

物质资源只有通过人力资源的有效开发、加工和制造才会产生价值。

（2）人力资源是指存在于人体内的体力资源和智力资源。

从企业的角度考察人力资源，则是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称。

它包括量和质两个方面。

从量的角度划分，人力资源包括现实的劳动能力和潜在的劳动能力；从质的角度划分，人力资源包括智力劳动能力和体力劳动能力。

（3）人力资源是创造利润的主要来源，特别是在高新技术等行业，人力资源的创新能力是企业利润的源泉。

（4）人力资源是企业可以开发的资源，人的创造能力是无限的，通过对人力资源的有效管理可以极大地提高企业的生产效率，从而实现企业的目标。

（三）人力资源的特点

1.人力资源的生物性

2.人力资源的能动性

3.人力资源的时效性

4.人力资源的再生性

5.人力资源的社会性

二、人力资源的构成

（一）人力资源的数量

人力资源的数量又分为绝对量和相对量两种。

人力资源绝对量，指的是一个国家或地区拥有的具有劳动能力的人口资源，即劳动力人口的数量。

对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量。

对于国家而言，人力资源数量可以分为现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面。

具体包括以下几个方面：

（1）处于劳动能力之内、正在从事社会劳动的人口，它占据人力资源的大部分，可称为“适龄就业人口”。

（2）尚未达到劳动年龄，已经从事社会劳动的人口，即“未成年就业人口”。

（3）已经超过劳动年龄，继续从事社会劳动的人口，即“老年劳动者”或“老年就业”。

以上三部分构成就业人口的总体，以往被称之为劳动力人口。

（4）处于劳动年龄之内，具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口，这部分可以称为“待业人口”，它与前三部分一起构成经济活动人口，即现实人力资源。

（5）处于劳动年龄之内，正在从事学习的人口，即“求学人口”。

（6）处于劳动年龄之内，正在从事家务劳动的人口。

（7）处于劳动年龄之内，正在军队服役的人口。

（8）处于劳动年龄之内的其他人口。

（二）人力资源的质量

人力资源的质量指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平以及劳动者的劳动态度，一般体现在劳动者的体质、文化、专业技术水平及劳动积极性上。

人力资源的质量构成是一个国家劳动力素质的综合反映，具体包括以下几个方面：

（1）体力——身体条件。

（2）智力——能力、技能和知识。

（3）非智力因素——品德、修养、心理和精神状况等。

人力资源开发中的数量和质量是相互统一的。

数量是基础，质量是关键和核心。

人口过多会造成很多社会问题，人力资源管理的重点应该放在质量上。

不解决人力资源的社会问题，会阻碍社会的发展的。

三、人力资源的相关概念

（一）人力资源与人口资源

（二）人力资源与劳动力资源

（三）人力资源与人才资源

（四）人力资源与人力资本

第二节人力资源管理的任务、内容和意义

一、人力资源管理的内涵

（一）人力资源管理的含义

所谓人力资源管理，是根据组织的战略目标制定相应的人力资源战略规划，并为实现组织的战略目标进行人力资源这一特殊资源的获取、使用、保持、开发、评价和激励。

具体的人力资源管理可以从两大方面理解：

1.对人力资源量的管理

2.对人力资源质的管理

（二）人力资源管理与人事管理的主要区别

1.时代背景有所不同

2.对人的理解有所不同

3.基本职能有所不同

表1-1人力资源管理与人事管理的区别

项目类型

人力资源管理

人事管理

管理观念

视人为资源

视人为成本

管理活动

主动开发

被动反应

管理内容

丰富

简单

管理地位

管理决策层

工作执行层

工作方式

参与、透明

控制

部门性质

生产与效益部门

非生产、非效益部门

管理导向

注重工作过程，关心人的培养

注重工作成果

管理重心

强调人与事的统一，更关注人

多以事为中心

管理深度

注重潜能开发

管好现有的人

二、人力资源管理的职能

人力资源管理具有以下几个方面的功能。

（一）获取

（二）保持

（三）开发

（四）奖酬

（五）调控

三、人力资源管理的任务

人力资源管理的基本任务，就是根据企业发展战略的要求，通过有计划地对人力资源进行合理配置，搞好企业员工的培训和人力资源的开发，采取各种措施，激发企业员工的积极性，充分发挥它们的潜能，做到人尽其才，才尽其用，更好地促进生产效率、工作效率和经济效益的提高，进而推动整个企业各项工作的开展，以确保企业战略目标的实现。

具体地讲，现代企业人力资源管理的任务主要有以下几个方面：

1.通过规划、组织、调配和招聘等方式，保证一定数量和质量的劳动力和各种专业人员加入并配置到企业生产经营活动中，满足企业发展的需要。

2.通过各种方式和途径，有计划地加强对现有员工的培训，不断提高他们的文化知识与技术业务水平。

3.结合每一个员工的具体职业生涯发展目标，搞好对员工的选拔、使用、考核和奖惩工作，做到能发现人才、合理使用人才和充分发挥人才的作用。

4.采用各种措施，包括思想教育、合理安排劳动和工作，关心员工的生活和物质利益等，激发员工的工作积极性。

5.根据现代企业制度要求，做好工资、福利等工作，协调劳资关系。

四、人力资源管理的内容

人力资源管理活动主要包括以下几个方面：

1.人力资源规划

2.职务分析与工作设计

3.招聘与选拔

4.培训与开发

5.员工的使用与调配

6.绩效管理

7.薪酬管理

8.职业生涯管理

9.劳动关系管理

人力资源管理的活动内容如图1-2所示。

图1-2人力资源管理活动

五、人力资源管理的意义

实践证明，重视和加强企业人力资源管理，对于促进生产经营的发展，提高企业劳动生产率，保证企业获得最大的经济效益有着重要的意义。

1.有利于促进生产经营顺利进行

2.有利于调动企业员工的积极性

3.有利于现代企业制度的建立

4.有利于提高经济效益

第三节人力资源管理的发展与变迁

一、人力资源管理的发展过程

人力资源管理可以追溯到很久以前,从其产生的背景和演变的过程看,它是伴随着管理实践、管理理论的发展向前发展的。

所以，我们依据管理实践、管理理论发展的不同阶段，将人力资源管理的发展过程划分为三个阶段：

（一）科学管理阶段

（1）工作定额原理

（2）激励性的计件工资制

（3）管理职能与执行职能区分原理

（二）人事管理阶段

（三）现代人力资源管理阶段

１.管理人的视野更加开阔

２.管理的内容更加丰富

3.组织对人的管理，是企业管理者共同参与的重要工作

４.培训与职业生涯管理，成为人力资源部门的重要职责

５.管理的内容更具有系统性

二、中国企业人力资源管理的发展历史及现状

（一）中国企业人力资源管理的发展历程

1.第一阶段（1949—1966）——形成和发展时期。

从新中国成立到文化大革命前夕，这一阶段主要是新中国人力资源管理制度的形成和发展时期。

在这一阶段中，又分为三个小阶段：

（1）萌芽期（1949—1952）。

（2）起步期（1952—1957）。

（3）发展期（1957—1966）。

2.第二阶段（1966—1976）——受挫时期。

3.第三阶段（1978至今）——改革创新阶段。

从1978年中国实行改革开放政策到现在，是我国人力资源管理制度的改革创新时期。

（二）中国企业人力资源管理面临的问题

1.人力资源机构的设置

2.人力资源管理职能的特点

3.人力资源管理对组织战略的支撑和推动作用

4.人力资源的激励机制

5.人力资源竞争的外在环境现状

以上问题，是在改革开放的过程中出现的一些问题，因此，要求人力资源管理者与整个社会共同努力，克服困难，坚持不懈地按人力资源管理的客观规律办事，使我国的人力资源管理工作赶上和超过国外先进水平。

三、人力资源管理的发展趋势

（一）管理重心转向对知识型员工的管理

（二）人力资源管理的全球化、信息化

（三）人力资源管理的服务性

（四）人力资源管理的人本化

（五）企业文化将成为人力资源管理的核心

（六）人力资源管理职能外包

（七）建立学习型组织的趋势将近一步得到加强

[本章小结]

（1）人力资源是指存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的的劳动者的各种能力的总称。

人力资源是第一资源。

人力资源由数量和质量两个方面构成。

（2）人力资源具有生物性、能动性、时效性、再生性、社会性等特点。

（3）人力资源管理是根据组织的战略目标制定相应的人力资源战略规划，并为实现组织的战略目标进行人力资源这一特殊资源的获取、使用、保持、开发、评价和激励。

人力资源管理具有获取、保持、开发、奖酬、调控五大职能。

（4）人力资源管理与传统的人事管理在时代背景、对人的理解、基本职能等方面都有本质的不同。

（5）人力资源管理的基本任务，就是根据企业发展战略的要求，通过有计划地对人力、资源进行合理配置，搞好企业员工的培训和人力资源的开发，采取各种措施，激发企业员工的积极性，充分发挥它们的潜能，做到人尽其才，才尽其用，更好地促进生产效率、工作效率和经济效益的提高，进而推动整个企业各项工作的开展，以确保企业战略目标的实现。

（6）人力资源管理活动主要包括：

人力资源规划、职务分析与工作设计、招聘与选拔、培训与开发、员工的使用与调配、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、劳动关系管理。

（7）人力资源管理的作用表现在：

有利于促进生产经营顺利进行；有利于调动企业员工的积极性；有利于现代企业制度的建立；有利于提高经济效益。

（7）依据管理实践、管理理论发展的不同阶段，将人力资源管理的发展过程划分为科学管理阶段、人事管理阶段、现代人力资源管理阶段三个阶段。

（8）人力资源管理的发展趋势是：

管理重心转向对知识型员工的管理；人力资源管理的全球化、信息化；人力资源管理的服务性；人力资源管理的人本化；企业文化将成为人力资源管理的核心；人力资源管理职能外包；建立学习型组织。

[关键概念]

人力资源人力资源的数量人力资源的质量人力资源管理人事管理人本管理人力资源管理外包学习型组织

[复习与思考]

1.人力资源的内涵是什么？

人力资源管理的质量和数量构成如何？

2.人力资源的基本特征是什么？

3.什么是人力资源管理？

人力资源管理的职能是什么？

4.人力资源管理活动包括哪些具体内容？

5.人力资源管理的任务是什么？

6.人力资源管理的重要性体现在哪些方面？

7.现代人力资源管理与传统的人事管理的显著区别在哪里？

8.人力资源管理经历了哪几个发展阶段？

9.人力资源管理的未来发展趋势如何？

[实训题]

在当地调查一个大中型企业，了解一下该企业人力资源部经理与直线经理的职责分工的不同特点。

（）第二章　工作分析与工作设计

[本章学习目标]

1．了解工作分析的基本术语

2．掌握工作分析的概念及作用

3．掌握工作分析的原则、要求和流程

4．熟悉职务说明书工作分析的一般方法

5．重点掌握职务说明书的编写原则和基本内容

6．掌握工作设计的内容、基本原则和方法

第一节工作分析概述

一、工作分析的概念

（一）工作分析的基本术语

工作分析是一项专业性较强的人力资源管理工作，它涉及到许多专业术语。

1．工作要素：

工作中不能再分解的最小动作单位。

如一位秘书所进行的从文件篓中取出文件、开机、敲击键盘打字等都属于工作要素。

2．任务：

为了完成某种目的所从事的一系列活动，它可由一个或多个工作要素组成。

如讲课、出考题、改考卷、答疑等都是教师的工作任务。

3．责任：

员工在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，可由一个或多项任务组成。

如人力资源部人员的责任之一是“员工的满意度调查”，它由设计调查问题、把调查问卷发给调查对象、将结果表格化并加以分析、把调查结果汇报给管理者或员工等组成。

这里的“责任”并不是指工作的责任感。

4．职位：

又称为岗位，是根据组织目标为员工个人规定的一组任务及相应的责任。

一般地，职位与个体一一匹配，有多少职位就有多少员工，二者数量相等。

职位是以“事”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这一个岗位的人。

如市场部经理、培训主管等都是职位。

5.职务：

又称工作，是由一组主要责任相似的职位所组成。

在企业中，通常对所需知识技能及所需要的工具类似的一组任务和责任视为同类职务（或工作），从而形成同一职务、多个职位的情况，如计算机程序员、生产统计员、推销员等均可由两个或两个以上的员工共同完成，这些职位分别构成对应的职务。

而总裁、市场部经理可一人担任，它既可以是职位也可以是职务。

6．职业：

在不同时间内、不同组织中从事相似的工作活动的一系列工作的总称。

如医生、教师、会计、采购员等就是不同的职业。

7.工作族：

又称工作类型，是指两个或两个以上的工作所组成。

这些工作，或者要求工作者具有相似的特点，或者包括多个平行的任务。

如销售工作和生产工作分别是两个工作族。

8．职位分类：

是指将所有的职位（即工作岗位）按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲），然后按责任的大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。

与职位相关的术语有：

职系（Series）是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。

职组是工作性质相近的若干职系总和而成为职组（Group），也叫职群。

我国现有27个职组43个职系。

职级（Class）是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，进行同样的管理、使用并给予同等的报酬。

职等（Grade）是指工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、责任大小、工作所需资格等条件充分相同的职级可归纳称为职等。

（二）工作分析概念

工作分析，又称职务分析，是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。

工作分析所形成的工作描述书、工作规范书是人力资源开发与管理中必不可少的环节或重要的工作，它与其他人力资源管理方面的工作有着密切的关系。

工作描述书是职务分析结果之一即关于某种工作职务所包括的任务、职责以及责任的说明，主要包括工作职务目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件等内容。

工作规范书，也称工作说明书，是工作分析的另一结果，即一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的说明。

主要包括完成工作所需要的知识、能力、行为以及人员条件等内容。

二、工作分析所需收集的资料

管理者一般需要收集以下资料进行职务分析：

1．背景资料：

企业所在的产业、企业的经营战略、企业文化、组织结构和职业分类等。

2．工作活动：

实际发生的工作活动、工序、活动记录、负责人的职责等。

3．工作行为：

与工作有关的个人行为（如沟通、决策、撰写等）、动作和行为的质量要求。

4．工作设备：

计算机（软件和硬件）、安全设施、办公室设备、机器、工具和其他工作器具等。

5．有形和无形物质：

与工作有关的有形和无形物质，包括物料、制成品、所应用的知识和所提供的服务等。

6．绩效标准：

工作标准、偏差分析、各种量度和评估工作成果的方法等。

7．工作条件：

工作环境、工作时间表、激励因素及其他企业和社会环境的条件。

8．人员条件：

与工作有关的知识和技能及个人特性的要求。

三、工作分析的目的和意义

（一）工作分析的目的

1．企业为何要进行工作分析

通常情况下，企业进行工作分析有以下几种情形：

（1）新建的企业或部门为满足组织设计与人员招聘需要必须进行工作分析。

（2）由于战略调整和业务发展使工作内容、工作性质发生变化，需要进行工作分析。

（3）企业技术创新带来劳动生产率的提高，需要重新进行定岗、定员。

（4）建立调查新制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训机制的研究需要进行工作分析。

2．工作分析要解决的问题

一般地，具体的工作分析的目的是为了解决以下六个重要的问题：

（1）员工需要完成什么样的体力和脑力活动？

（What）

（2）工作将在什么时候完成？

（When）

（3）工作将在哪里完成？

（Where）

（4）为什么要完成此项工作？

（Why）

（5）员工如何完成此项工作？

（How）

（6）完成工作需要哪些条件？

（Which）

进一步分析就可以发现，上述各问题是围绕两个主题展开的：

其一是“某一工作是做什么事情的？

”这一问题与工作活动内容有关，包括工作的名称、职责、要求、场所、时间以及条件等一系列内容；其二是“什么样的人来做这些事情最适合？

”这一问题则与适任该工作的人的资格有关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作的经历以及心理要求等内容。

（二）工作分析的意义

1.工作分析是人力资源规划的基础

2.工作分析对组织人员的甄选与任用具有指导作用

3.工作分析有助于员工培训与开发工作

4.工作分析有利于职业生涯规划与管理

5.工作分析为绩效评价提供了客观的标准与依据

6.工作分析有助于薪酬管理方案的设计

7.工作分析有利于把握员工的安全与健康

8.工作分析有利于改善员工的劳动关系

9.工作分析有助于工作设计工作

四、工作分析的战略性决定

因为工作分析的结果对其他人力资源管理活动非常有用，是否需要进行工作分析本身就是一个战略性决定。

此外，有关工作分析还有其他战略性决定需要考虑，包括：

（一）明确工作分析的目的

（二）界定工作分析的范围

（三）选择进行工作分析的人

（四）确定工作分析的时间

第二节工作分析的流程

一、工作分析的原则及要求

（一）工作分析的原则

工作分析的原则是贯彻工作分析过程始终的指导性的基本思想的综合体现，包括：

1．以人为本的指导原则。

2．以战略为指导的原则。

3．责权对等的工作原则。

4．注重效益的控制原则。

（二）工作分析的要求

工作分析的要求是对于工作分析中应予遵循的原则的扩展与细化。

包括：

1．客观性。

2．广泛参与性。

3．科学性。

4．战略与预见性。

二、工作分析的流程

作为对工作的一个全面评价过程,工作分析过程可分为以下4个阶段，6个步骤（图2-1）:

图2-1工作分析活动的阶段与步骤

第一阶段：

准备阶段,此阶段可分为3个步骤：

步骤1：

明确工作分析的目的和结果使用的范围

步骤2：

确定参与人员

步骤3：

选择分析样本

第二个阶段：

工作信息收集与分析阶段，此阶段包括了1个步骤：

步骤4：

收集并分析工作信息

表2-1工作分析的目的与所需收集的信息

第三阶段：

工作分析成果生成阶段，此阶段包括了1个步骤：

步骤5：

编写工作说明书

第四个阶段：

工作分析成果的实施、反馈与完善阶段，此阶段包括了1个步骤：

步骤6：

实施职务说明书的反馈与改进

第三节工作分析的方法

一、工作分析的基本方法。

（一）资料分析法

（二）观察法

（三）访谈法

（四）问卷调查法

1．职位分析问卷（PAQ）

2．管理职位描述问卷（MPDQ）

（五）功能性工作分析法

（六）关键事件法

（七）参与法

（八）工作日志法

（九）计算机职位分析系统

二、不同工作分析方法的优缺点及适用范围

前面介绍的几种工作分析方法各有优缺点，表2-5是这几种方法的比较，各种方法的优缺点与适用性一目了然。

在实际工作分析活动中应视具体情况将各种方法结合使用。

表2-5工作分析方法的比较

方法

优点

缺点

适用

资料分析法

成本低；

工作效率高

信息不全；不能单独使用，要与其他方法结合使用

有现成相关资料的工作

观察法

工作分析人员能较全面深入地了解工作要求

不适于脑力活动为主的工作和处理紧急情况的间歇性工作，不能得到任职资格的要求，被观察者可能会反感

标准化、任务周期较短、以体力活动为主的工作

访谈法

能了解到工作者的工作态度和工作动机等深层次的内容；收集信息简单、迅速、具体、有助于缓和工作压力

访谈者要接受专门训练；费时；成本高信息易于失真

任务周期长，工作行为不易被直接观察的工作

问卷调查法

成本低；速度快；适用范围广；结果可量化

问卷设计费时；员工与调查者之间交流不足

各种类型的工作；样本数量较大的场合

功能性工作分析法

对于工作内容的全面描述

费时费力；有反映工作背景信息

以培训与绩效评估为目的的工作分析

关键事件法

行为标准明确；能更好地确定每一行为的利益和作用

费时费力；无法描述工作职责、任务、背景、任职资格等；对中等绩效员工难以涉及

以招聘选拔、培训、绩效评估等为目的的工作分析

工作日志法

便于获取工作职责、内容与关系、劳动强度等信息，费用低，分析复杂工作时比较经济有效

关注过程而非结果；整理信息量大；存在误差；可有影响正常工作

任务周期较短，工作状态稳定的工作

参与法

便于深入了解、获取工作职责、内容与关系、劳动强度等信息

存在因分析员素质、认识、参与程度等差异而导致的对于工作特征和任职资格要求的不同认识

任务周期较短，工作状态稳定的工作

计算机职位分析系统

快速有效的全方位工作分析

具体效果受组织信息化程度与所选用软件系统的功能、软件使用者的专业技能的限制

样本数量较大，以招聘选拔、培训、绩效评估等为目的的工作分析

第四节工作说明书的编写

工作说明书又称职务说明书，是工作分析的成果，它包括两个部分：

一是工作描述（jobdescription），说明有关工作的特征；二是工作规范（jobspecification），又称任职说明，说明对从事工作的人的具体要求。

一、工作说明书编写的原则

（一）统一规范

（二）清晰具体

（三）范围明确

（四）共同参与

二、工作说明书的编制

（一）工作描述的编写

工作描述是关于一种工作中包含的任务、职责以及责任，这三者可以被观察到的活动的目录清单。

工作描述的基本内容包括：

1．工作识别：

又称工作标识、工作认定，包括工作名称和工作地位。

其中工作地位主要指所属的确工作部门、直接上级职位、工作等级、工资水平、所辖人数、定员人数、工作地点、工作时间等。

2．工作编号：

又称岗位编号、工作代码。

一般按工作评估与分析的结果对工作进行编码，目的在于快速查找所有的工作。

企业中的每一种工作都应当有一个代码，这些代码代表了工作的一些重要特征，比如工资等级等。

3．工作概要；又称职务摘要，指用简练的语言概述工作的总体性质、中心任务和要达到的工作目标。

4．工作关系：

又称工作联系，指任职者与组织内外其他人之间的关系。

包括此工作受谁监督