工程部工程施工过程控制程序讲述.docx

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工程部工程施工过程控制程序讲述

重庆渝高科技产业（集团）股份有限公司房产分公司

工程施工过程管理程序文件

（试行稿）

编号：

YUGAO/CX-7.3：

2008

版次：

第A/1版

受控编号:

受控状态:

2008年01月01日批准2008年01月01日实施

重庆渝高科技产业（集团）股份有限公司管理标准

一、目的

保证工程施工全过程得到有效的控制和顺利推进。

二、适用范围

1、本程序文件属于施工阶段的管理文件。

2、本程序文件适用于建设项目的土建、安装、外装、内装、环境等工程的安全、质量、进度、验收、结算、交付过程控制和管理。

3、本程序文件以房产分公司工程部为模板，集团公司其他工程部门可参照实施。

三、职责

（一）开发部职责

1、开发部部门职责

1.1组织方案、初设、施工图设计，以及外装饰、内装饰、环境绿化、中央空调、弱电系统等二次设计。

1.2负责各阶段设计的报建，以及办理《规划许可证》、《施工许可证》等手续。

1.3组织施工图会审、标前技术交底。

1.4负责设计变更管理。

2、开发部各岗位职责

2.1前期技术管理员：

负责方案、初设、施工图设计，以及外装饰、内装饰、环境绿化、中央空调、弱电系统等二次设计；组织施工图会审、标前技术交底；编制设计变更内部通知单。

2.2前期报建员：

负责各阶段设计的报建，以及办理《规划许可证》、《施工许可证》等手续。

（二）成本控制部职责

1、成本控制部部门职责

1.1参加施工图会审，从成本控制角度，提出施工图优化建议。

1.2编制项目概算，监控工程投资成本。

1.3组织工程招标，办理招标手续，审查投标单位资格。

1.4编制招标文件和包干口径，组织招标、施工图答疑会、开评标会。

1.5签订施工合同及相关补充合同，监督合同执行情况。

1.6编制工程总成本控制目标和各环节成本控制目标，监督工程部按该目标控制工程成本。

1.7审核涉及经济签证的设计变更单。

2、成本控制部各岗位职责

2.1招标管理员：

负责工程招标文件和包干口径编制，招标组织及合同签订。

2.2成本审核员：

负责施工图审核，项目概算编制，工程成本控制。

（三）工程部职责

1、工程部部门职责

工程部是项目建设的主要责任部门，负责施工组织、工程验收、物业移交、结算办理、房屋维修等工作，具体职责如下：

1.1参与施工图会审，编写“读图纪要”。

1.2督促落实“三通一平”和场内障碍物的拆除。

1.3负责管理平基施工，绘制平基竣工图，监督施工单位在移交前做好场地保护工作。

1.4参与招投标工作，协助成本控制部编写包干口径，参加招标答疑。

1.5组织土建投标单位踏勘工程现场。

1.6协同施工单位和开发部办理《施工许可证》等手续。

1.7组织土建总包单位、平基施工单位和监理单位，根据平基竣工图进行“一对一”的场地交接，向土建总包单位移交水、电的接入点。

1.8督促总包单位搭建临设和砌筑围墙，做好“六牌一图”工作。

1.9组织有关单位进行设计交底和技术交底，审批该工程的《施工组织设计》、工程特殊过程的《施工方案》，以及《监理规划》和《监理细则》。

1.10督促施工单位和监理单位完善管理班子。

1.11督促施工单位和监理单位有效控制工程进度、安全、质量、成本。

1.12督促施工单位及时提交甲供材料计划，协调集团公司综合计划部按时供应材料。

1.13解决施工现场重要的技术、质量问题。

1.14组织分部分项工程、隐蔽工程验收，整改不合格内容。

1.15监督施工承包方对产品进行防护。

1.16审核施工单位提出的《技术商榷核定单》，编制《设计补充/变更通知单》，监督施工单位完成变更后的施工。

1.17按时办理工程进度款支付，给施工单位提供良好服务。

1.18组织各单项工程验收和综合验收，办理《建设工程竣工验收备案证》。

1.19配合集团公司预决算部办理工程结算。

1.20督促施工单位按合同规定对房屋进行维护。

2、工程部各岗位职责

2.1项目经理：

即土建现场代表，是工程建设项目的总负责人，在工程部负责人的指挥和指导下，统筹项目的全过程建设，对总承包工程和分包工程的进度、安全、质量、成本管理负责，协调总包和分包单位，完成项目建设目标。

2.2安装工程师：

负责水、电、气、暖通、弱电等安装工程的技术处理和现场管理工作，对安装工程的进度、质量、成本、安全等进行控制和管理。

2.3环境装饰工程师：

负责装饰环境工程现场管理及相关技术处理工作，对装饰环境工程的进度、质量、成本、安全等进行控制和管理。

2.4专业工程师：

安装工程师、环境装饰工程师统称专业工程师，其对分包工程的进度、安全、质量、成本管理负责，在项目经理的统一协调下，完成分包工程的建设目标。

2.5维修工程师：

负责竣工项目的维修管理工作，对维修的方案、施工安全、质量、成本进行控制。

四、控制程序

（一）土建工程控制程序

1、施工单位进场前的准备工作

◆本阶段各部门职责与分工

工程部：

负责组织三通一平、围墙砌筑、土石方平基、现场踏勘、放线等工作；参与施工图会审和标前施工图技术交底，监理单位和土建单位投标队伍考察，以及招标包干口径的编写等工作。

开发部：

负责组织施工图会审和标前施工图交底等工作。

成本控制部：

负责组织土石方工程、监理单位、土建工程招标，以及包干口径编写，合同签订等工作；参与施工图会审和标前施工图技术交底等工作。

◆本阶段工作流程

1.1三通一平和围墙砌筑

1.1.1工程部安装工程师在项目初步设计阶段应与公用工程部衔接，督促其在土石方工程进场前完成施工箱变和施工用水安装，保证土石方工程顺利施工。

1.1.2若涉及房屋或其它障碍物拆迁，工程部应协助征地拆迁部，尽快完成拆迁工作。

1.1.3在土石方工程进场前，应安排相关单位完成地块围墙砌筑。

1.2土石方平基

1.2.1工程部项目经理负责管理土石方平基工程施工，监督施工单位严格控制工程安全、质量和进度。

1.2.2施工完成后，项目经理组织相关人员进行工程验收，并绘制平基竣工图（要求边坡坡度在0.3以上），协助预算部完成结算。

1.2.3在场地移交前，项目经理应监督施工单位做好场地保护工作。

1.3施工图会审

1.3.1施工图（白图）完成后一周内，开发部组织工程部、成本控制部进行施工图会审。

1.3.2工程部项目经理和安装工程师参加施工图会审，针对施工工艺和施工技术，编写“读图纪要”。

1.3.3成本控制部招标管理人员参加施工图会审，针对工程成本，编写“读图纪要”。

1.3.4开发部根据各部门的意见，汇编“读图纪要”，提交设计院参考。

1.4标前施工图技术交底

1.4.1开发部向设计院提交“读图纪要”后一周内，组织设计院和公司工程部、成控部进行招标前施工图技术交底。

1.4.2工程部和成控部参加施工图技术交底会，并就各自的职责范围内，提出施工图中存在的技术、工艺、成本控制等问题，与设计院讨论完成一致意见后，由开发部形成“交底纪要”，督促设计院完成施工图修改，并正式提交签字、盖章手续齐全的施工图。

1.5监理单位招标

1.5.1施工图完成后，成控部展开监理单位招标工作，一般情况下，在施工单位确定前完成监理单位招标。

1.5.2工程部项目经理参与监理投标单位考察，对合作过的监理单位作客观评价，供成控部参考。

1.5.3成控部拟定、签订《监理合同》，项目经理对合同条款提出合理建议，优化监理单位的职责。

1.6土建工程招标

1.6.1开发部向成控部提交正式施工图后一周内，成控部立即启动工程招标工作，并办理相关招标手续。

1.6.2工程部项目经理需熟读施工图，协助成本控制部编写土建工程包干口径，参加投标队伍考察，以及招标答疑会。

一般情况下，成本控制部负责编写土建、外装、内装、环境等工程的包干口径，工程部负责编写安装工程的包干口径。

1.6.3工程部项目经理协助成本控制部编写施工合同，对合同工期是否科学、进度款支付的节点是否合理、工程施工难点与合同条款是否冲突等问题提出修改意见。

1.7工程现场踏勘

土建工程投标单位确定后，项目经理分批次，有条理地组织投标单位踏勘工程现场，并解决投标单位的疑问。

1.8施工和监理单位管理班子的完善

a）施工单位确定后，项目经理要求施工单位和监理单位3天内，按投标文件中名单组建管理班子，原则上不准更换项目经理，若到岗人员与投标名单不符，需施工单位作书面说明，报工程部分管经理审批。

b）若中途更换管理人员，需提前一个月报工程部分管经理同意，接任人员得资历不得低于原者。

1.9组织放线

施工单位明确后，项目经理通知规划放线办测放规划红线、房屋轴线，并形成固定、可辨认的点位。

2、开工前的准备工作

◆本阶段各部门职责与分工

工程部：

负责组织场地和水、电交接、临设和“六牌一图”搭建、第一次监理例会、技术交底和合同交底、现场管理制度建立等工作；协同开发部办理《施工许可证》等。

开发部：

负责办理《施工许可证》及相关手续。

◆本阶段工作流程

2.1办理《施工许可证》

总承包工程施工单位确定后，工程部项目经理督促总包单位及时缴纳农民工工资保障金，并按《建设工程施工许可办事指南》的要求，准备相关资料，交由开发部报建人员办理《施工许可证》。

根据北部新区规定，工程开工前必须取得《施工许可证》。

中标通知书发出后10天内，工程部项目经理需督促施工单位完成相关手续办理，以确保工程按时开工。

2.2组织场地和水、电交接

2.2.1中标通知书发出后10天内，项目经理应组织总承包单位、平基施工单位和监理单位，根据平基竣工图进行“一对一”的场地交接，交接资料应经各方代表签字确认。

2.2.2项目经理向土建总包单位移交水、电的接入点，同时作好抄表读数，向施工单位明确水、电费的交费程序。

2.3搭建临设、“六牌一图”

2.3.1场地交接完毕后，项目经理督促总包单位在15天内完成临设搭建，临设搭建布置图需经工程部分管经理签字同意，报区建设局审批后方可施工。

2.3.2要求总包单位在现场入口，搭建“六牌一图”。

2.4组织第一次监理例会

临设搭建完成后，项目经理立即组织相关单位参加第一次监理例会，明确如下事宜：

2.4.1工程质量、进度、成本、安全控制总目标。

2.4.2明确施工单位和监理单位的人员配置，编制相关单位的通讯录。

2.4.3向相关单位明确公司管理流程，如工程款支付、设计变更、甲供材料供应等。

2.4.4明确各方职责，特别是监理单位的工作职责。

2.5组织技术交底和合同交底

施工单位进场后，项目经理组织施工承包方、监理公司、设计单位等参加交底工作，交底工作含技术交底和合同交底两部分。

2.5.1技术交底的主要程序为：

a）设计交底主要内容：

有关地形地貌、工程地质和水文地质等自然条件方面；施工图是否完整、齐全，图纸与说明书在内容上是否一致，以及设计图纸与其各组成部分之间有无矛盾和错误；建筑图与结构图在几何尺寸、坐标、标高、说明等方面是否一致，技术要求是否正确;现场实测标高和设计标高是否一致；结构设计意图及特点等。

b）设计单位负责解答工程部、监理公司、施工承包方就有关施工图中存在的问题和疑点。

c）各方协商、研究设计中需要共同解决的技术难题，拟定出解决方法。

d）工程部项目经理负责组织图纸会审，有关人员负责作好《图纸会审和设计交底记录》，与会各方会签确认。

2.5.2合同交底内容：

a）明确合同的法律效力和重要性，是工程管理的依据。

b）解答合同中存在的问题和疑点。

c）阐述合同中的工期、进度款支付、设计变更、材料供应、设计变更、工程验收等条款的注意事项。

d）根据“投标价包括的工程内容说明”明确施工单位的施工范围和内容。

2.6健全现场管理制度

施工单位需健全得管理制度有：

工程质量检查与验收制度、工程技术档案管理制度、建筑材料（构件、配件、制品）的检查与验收制度、技术责任制度、施工图纸学习与会审制度、技术交底制度、职工考勤与考核制度、安全操作制度等，监督施工单位组织员工学习各种制度，并公示上墙。

2.7审核《监理规划》、《监理细则》、《施工组织设计》、《特殊工序的施工方案》

2.7.1施工管理班子确定后10天内，要求监理单位和施工单位提交上述资料。

2.7.2项目经理严格审核监理单位的《监理规划》和《监理细则》，分析监理细则的可行性，明确监理单位的工作范畴和安全、进度、质量控制措施。

2.7.3项目经理与监理人员审核《施工组织设计》，对施工组织设计中的技术方案、措施，人力、物力组织，工期计划进行可行性分析，具体要求如下：

a）项目组织体系尤其是各类技术人员配置是否恰当。

b）施工现场总体布置，特别是场区的道路、防洪排水、物资材料存放点、给排水、供电、混凝土供应及运输机械设备布置的合理性。

c）工程项目安全防护措施是否健全合理。

d）技术措施，尤其是地基基础、主体结构、屋面工程、设备安装、管线工程等主要分部、分项工程施工质量保证措施的针对性、有效性。

e）各类工、机具及监视和测量装置配置是否满足规定的要求。

f）工程进度安排是否合理。

2.7.4若工程存在特殊工序（如超高、超大、特殊结构、使用特种建筑材料及新工艺等）情况，项目经理督促施工单位制订特定《施工方案》，监理单位制定《监理措施》，审查内容如下：

a）施工工序、流程安排的合理性；有关人员及技术要求。

b）选用的施工机具、作业设备的性能配置与数量。

c）特殊项目施工方法的合理性。

d）各控制点选择的合理性。

2.8明确管理构架及事务性流程

项目经理有义务向各参与工程建设单位明确公司的管理构架，以及设计变更、工程签证、款项支付等流程和文本格式要求。

3、基础工程的施工管理

◆本阶段各部门职责与分工

工程部：

本阶段工作主要由工程部负责。

成本控制部：

负责桩基检测单位招标及合同签订。

开发部：

负责向质量监督站报监。

◆本阶段工作流程

3.1指交控制坐标点和水准点

基础施工前，项目经理向施工单位指交控制坐标点（不少于2点）和水准点，并形成永久、可辨认的标识。

3.2复核红线及轴线

3.2.1开工前，项目经理督促施工单位和监理单位复核放线办测放的规划红线、房屋轴线，并形成书面资料。

3.2.2施工单位结合设计坐标点、设计标高进行详细的测量放线，经项目经理和监理人员确认无误后方能开挖施工。

3.3组织基础工程交底

开工前，项目经理应组织监理方、设计方、施工方对施工合同和基础工程进行交底，并形成交底纪要，需各参与方签字、盖章。

3.4审核开工报告

各项准备工作落实后，项目经理督促施工单位提交《开工报告》，经工程部分管经理审核后开工。

一般情况下，开工时间以合同开工时间为准。

3.5邀请市、区质监站第一次入场交底

3.5.1项目经理督促建设方、施工方、监理方、设计方及时准备《工程质量监督登记表》等资料，交开发部向市质量监督总站报监。

3.5.2主动邀请市、区质量监督站的主监人员第一次入场，对工程各参与单位进行监督方案交底，并严格监督各施工单位按“工程监督方案”执行各阶段的验收工作。

3.6复核测量仪器

3.6.1项目经理组织监理单位检查测量仪器校准周期是否在有效期内，是否精确，以保证稳定的检测能力。

3.6.2发现问题后请监理工程师开出《监理通知书》责令施工单位进行更换，并对整改后情况进行验证，以保证施工质量和验收效果。

3.7组织槽（坑）验收

监督施工单位根据地质勘探资料控制基坑开挖深度，开挖到设计持力层深度后，项目经理会同监理人员进行见证取样并送检，若检测结果达到设计要求，项目经理组织质监方、设计方、地勘方、施工方、监理方进行验槽（坑），对验槽（坑）情况作好会议纪要。

3.8组织槽（坑）收方，设立永久的控制点

3.8.1槽（坑）验收合格后，项目经理组织收方，收方的范围和具体办法必须严格按合同条款执行，收方时须3人工作（1人读尺，1人记录，1人扶尺），收方记录按公司规定的表格填写，完善签字手续。

3.8.2完成收方后，项目经理督促监理单位设立永久的控制点，作为工程施工的控制依据。

3.9组织基础钢筋验收

钢筋、模板工程施工完毕后，项目经理组织质监方、设计方、地勘方、施工方、监理方进行验收，待资料签认完毕，并取得监理单位签发的混凝土浇筑许可证后，方可进行浇筑。

3.10组织桩基动测试验

3.10.1基础开工前，项目经理向成本控制部提出桩基检测单位招标要求。

3.10.2根据施工组织和工程进度，项目经理分批次组织桩基检测单位（主要是动测试验）入场检测试验，以确保基础的安全和质量。

3.11组织基础分部工程验收

基础完工后，项目经理督促施工单位整理齐全资料，并组织质监方、设计方、地勘方、施工方、监理方等进行基础分部工程验收，形成的验收资料需由各单位签字盖章（除质监站以外）。

4、主体结构工程的施工管理

◆本阶段各部门职责与分工

工程部：

本阶段工作主要由工程部负责。

开发部：

负责本阶段的设计变更调整。

◆本阶段工作流程

4.1组织主体结构工程交底

主体上升前，项目经理应组织监理方、设计方、施工方对施工合同和主体工程进行交底，并形成交底纪要，需各参与方签字、盖章。

4.2组织首层轴线的放线和复线

项目经理督促施工方作好首层轴线的放线工作，并组织施工方、监理方对建筑物的边线与红线关系进行复查和确认，形成相关书面记录，由各方签字确认。

首层主体结构施工前，项目经理应向市政规划部门申请复线，待确认无误后，方可进行下道工序施工。

4.3组织首层钢筋验收

首层钢筋绑扎完毕，模板、垫块安装到位后，项目经理组织监理方、施工方对钢筋进行初验，初验合格后，项目经理组织质监方、设计方、施工方、监理方等单位对首层钢筋验收，形成隐蔽验收资料，由各单位会签确认。

4.4组织脚手架、主体结构构件的支撑和加固系统的专项检查

项目经理应不定期组织施工方、监理方对脚手架、主体结构构件的支撑和加固系统做专项的检查，合格后方可进行下道工序施工。

4.5监督混凝土浇注

4.5.1待钢筋、模板分项工程验收合格，取得监理单位签发的混凝土浇灌许可证后，方可进行混凝土的浇注。

4.5.2混凝土搅拌前要认真做好试验配合比与施工配合比的换算工作，试拌前需充分考虑砂、石含水率的影响，当混凝土坍落度在配合比规定的参数范围内，方可用于现场浇注。

4.5.3待混凝土初凝后，督促施工单位做好现场混凝土的养护和保护工作。

4.5.4在浇筑现场，项目经理要督促监理方、施工方做好混凝土试件的现场取样和试件的同条件养护工作。

根据建筑物的不同部位和面积，按规定做相应组数的试件，也可比规定的组数多做两组，以防在养护过程中的失误。

待混凝土达到7天或28天龄期后送检测单位进行检测。

4.6监督挡墙防水处理

挡墙结构完成后，项目经理监督施工单位按合同和施工图工艺要求，做好挡墙防水处理工作。

4.7控制施工荷载的集中或超荷

在主体施工过程中，项目经理应严格控制施工荷载的集中或超荷，如砼楼板未达到一定强度时，下道工序的脚手架、模板集中堆放等现象。

4.8督促预留和预埋到位

在工程施工过程中，项目经理应熟读图纸，根据图纸，检查、监督施工单位作好管线空洞的预留和预埋件的预埋工作。

4.9组织转序验收

对于高层项目，主体工程实施到一定阶段后，可进行转序验收。

项目经理应督促施工单位委托检测机构对工程结构进行检测。

检测合格后，项目经理组织质监方、设计方、施工方、监理方等单位进行结构阶段性验收，验收合格后，可插入砌体工程施工。

4.10插入内外墙砌体及构造柱工程

4.10.1主体结构阶段性验收合格后，项目经理督促施工单位及时插入砌体工程施工。

4.10.2在砌体工程施工前，项目经理应组织开发部、施工单位和监理单位进行交底，开发部向各单位明确砌体工程是否发生设计变更，发生变更的部位需由设计单位出具《设计更改通知单》。

4.10.3在砌体工程施工过程中，项目经理和监理工程师应督促施工单位按行业规范要求，在适当的范围内浇筑构造柱，确保砌体的质量和安全。

4.10.4砌体工程完成并通过施工单位和监理单位初验后，项目经理组织质检方、监理方、施工方、设计方进行验收。

4.11控制屋面结构工程

4.11.1屋面钢筋、模板制安完毕，项目经理督促监理方、施工方初检合格后，组织质监方、设计方、施工方、监理方进行隐蔽验收，验收合格且各方签字确认后，方可进行下道工序。

4.11.2取得监理单位签发的混凝土浇筑许可证后，方可进行混凝土的浇筑工作。

4.11.2项目经理应尽可能要求施工单位将屋面板上的构筑物，如墙泛水、各种挡水线等，与楼层结构同时浇筑，以减少防水施工难度。

4.11.3在浇筑现场，项目经理应督促监理人员做好旁站记录和试件的见证取样工作。

在屋面结构砼施工中，严格控制施工缝的留设位置。

4.11.4主体工程完工，项目经理组织质监方、设计方、施工方、监理方进行主体结构验收，完善验收手续。

4.12控制屋面防水、保温工程

4.12.1对于屋面防水、保温层施工，项目经理督促施工单位必须制定专项施工方案。

4.12.2项目经理须督促施工方和监理方严格按照国家、合同明确的质量标准对防水、保温材料进行验收，验收合格后方能投入使用。

4.12.3项目经理应督促施工单位将排水分区和坡度控制准确、分明，对泛水、屋面分格缝、排水口等细节处理要仔细检查。

4.12.4项目经理应监督施工单位按合同、规范要求的施工方法和工艺进行施工。

4.12.5屋面防水完成后，项目经理应组织监理方、施工方进行试水，合格后方可进行下道工序。

4.13组织主体结构验收

主体结构完成后，项目经理组织监理方、施工方进行初验合格后，再组织质监方、设计方、施工方、监理方进行正式验收，合格资料需各方签字确认。

4.14准备后期统筹工作

主体断水前，项目经理应开始统筹后期工作，主要落实事宜有：

4.14.1分包工程的计划落实情况。

4.14.1电梯及其它安装材料设备的招标情况。

4.14.1分包工程的工作面移交等事宜。

（二）分包工程的协调管理

分包工程的管理原则可参照“土建工程控制程序”执行，管理细节可参照附文《分包工程管理细则》。

◆本阶段各部门职责与分工

工程部：

工程部是分包工程实施的主导部门，协助成控部进行分包工程招标，编写水电、弱电安装工程的招标口径，协助成本控制部编写外装、内装、环境绿化工程招标口径；协助开发部办理消防报建手续；对分包工程施工的全过程负责。

成本控制部：

成本控制部负责分包工程招标及合同签订。

开发部

办理消防报建手续等工作。

◆分包工程的管理人员职责与分工

1、项目经理是工程建设项目的总负责人，对总承包工程和分包工程的进度、安全、质量、成本管理负责，统筹项目的全过程建设，协调总包和分包单位，完成项目建设目标。

2、专业工程师是分包工程的负责人，分包工程一般有消防系统安装工程、水电安装工程、外装饰工程、内装饰工程、环境绿化工程、停车场系统工程、监控系统、空调安装工程等。

专业工程师对分包工程的进度、安全、质量、成本管理负责，在项目经理的统一协调下，完成分包工程的建设目标。

◆分包工程的主要工作流程

1、制定分包工程的实施计划

1.1土建工程进入上升阶段后，项目经理根据项目的实际情况，制定分包工程的实施计划，经工程部经理审核后，交成本控制部作为招标依据，同时交相关分包工程负责人作施工准备，另交综合计划部作为分包工程考核依据。

1.2计划编制需通盘考虑各分包工程的工序特点，合理安排工作面和施工顺序，确保分包工程有序进行。

2、安排分包单位进场

2.1根据分包工程实施计划，项目经理协调总包单位向分包单位提供正常施工的施工条件和配合服务工作，积极安排