管理知识跨国企业人力资源管理现状及对策初探李缘国际人力资源 精品.docx

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跨国企业人力资源管理现状及对策初探

姓名：

李缘

单位：

成都和顺置业（集团）有限公司

职务：

行政人力资源总监

日期：

二○○九年五月

摘要

随着我国加入WTO，企业的国际商务活动和跨国经营活动得到了迅速发展。

由于国际化存在着不同民族、不同文化背景下的交叉现象，因而使人力资源管理除了体现传统管理方式的一般特征外，还具有其自身的特殊性。

对我国企业国际化来说，进行跨文化人力资源管理，培养跨文化经营人才，多方面、多角度、多层次地选拔和使用人才，是极具挑战意义的工作。

为了在不同的文化环境中更有效的使用人力资源，在阅读了大量国内外有关跨文化管理和国际企业管理方面理论的基础上，结合对人力资源管理的一些看法，以跨国企业为例，对跨文化企业内部具体的人力资源管理活动做了一些初步的探讨。

本文介绍了跨文化人力资源管理的基本概念及理论基础，对跨国公司跨文化人力资源管理体系的设计并非针对某一特定文化环境中经营某一特定的文化背景的公司，而是超出了个别的、特定的文化给出一种宏观上的跨文化人力资源管理体系的框架，我国跨国公司在应用时应该针对具体特定的文化环境加以适当的具体化。

当然无论在何种具体的文化环境中，本文所提供的跨文化环境中的一些基本的原则以及跨文化人力资源管理的整体框架都是适用的，值得我国跨国公司参考借鉴。

关键词:

跨国公司，跨文化人力资源管理，文化差异

ABSTRACT

AfterjoiningtheWTOtheinternationalbusinessactivitywillgetrapiddevelopment.Therearemanynationsandculturcrossesalonginternationalization.Humanresourcemanagementownsitsspecialtiesbesidestraditionalmanagementcharaeters.Thereforehowtodealwithhumanresourcemanagementofthecrossculturebusinessenterpriseandhowtoeducatetotrainacrossculturetalentedpersonandhowtoselectappointexcellentpeoplefrommanyangles,manylevels,isatoughchallengetoourcountry’stransnationalcorporations.Afterreadingalargenumberofmaterialsconcerningtrans-culturemanagementtakingmultinationalcorporationsasexamplestudiescrossculturehumanresourcemanagement.

Thethesisintroducesthebasicallydefinitionsandtheoryofthetrans-culturehumanresourcemanagement.Thedesignofthesystemoftrans-culturehumanresourcemanagementofthecrossculturebusinessenterpriseisnotforaenterprisethathasaspecificcultureenvironment，itexceedsthespecificcultureandmakesaframeofthetrans-culturehumanresourcemanagementmacroscopically.Ourcountry’stransnationalcorporationsshouldconcretapplicationbeforeusingitinspecificcultureenvironment.HoweverthebasicallyprincipleandframethatProvidedinthisthesisissuitableinanyconeretecultureenvironment.Itisworthofreferencingbyourcountry’stransnationalcorporations.

KEYWORDS:

TransnationalCorporations,Trans-cultureHumanresourcemanagement，TheDiferenceInTheCulture

第一部分跨国企业人力资源管理概述

第一节跨国企业的概念

跨国企业指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的企业。

人力资源管理对于跨国企业的成功与失败具有关键性的影响。

第二节跨国企业人力资源管理的概念

John（1997）认为，跨国人力资源管理是国际化组织中人员管理的原则和实践。

而Kulun（2000）认为，当人力资源管理的职能应用于国际环境时，就变成国际人力资源管理了。

普拉哈拉德和多茨（2001）认为跨国人力资源管理主要是从跨国公司的全球战略角度来探讨人力资源政策的有效组合。

子公司的战略使命往往是母公司根据某一时期市场竞争的需要来决定的，而且不断发生变化，而子公司的自主性受到母公司的全球战略利益的制约。

所以，跨国公司资源配置和战略控制的结果在很大程度上取决于子公司与总部的关系。

因此，跨国人力资源管理的基本思路就是战略性人力资源管理理论在跨国管理背景下的拓展。

国内学者赵曙明（2001）认为，区分国际人力资源管理与国内人力资源管理的关键之处在于前者在若干不同国家经营并招募不同国籍的员工。

第三节不同视角下的人力资源管理

国际人力资源管理与国内人力资源管理有很大的差别。

首先，对于很多人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。

一、人力资源管理的文化差异

国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。

这是因为跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及到员工文化差异的问题。

随着经济全球化进程的加快和科学技术的进步,东西方文化以前所未有的速度在更大的范围和更深的层次上进行着融合和交流,人们的思想观念也在不断地发生着变化。

东西方企业在这种文化的碰撞与融合过程中,彼此吸取和借鉴着对方的优点，不断地改进各自的人力资源管理理念和策略。

二、人力资源的环境差异

环境的差异也会影响跨国企业的人力资源管理，例如派出员工的薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率的变化将影响到这些派出员工的实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调的。

由于人力资源在与外部环境的互为作用，劳动者自我丰富、自我更新和自我发展，成为保证企业目标得以实现的最重要也是最有价值的资源的特征。

目前世界各国都非常重视人力资源的开发和建设，力图通过不断提高人力资源管理的水平和质量来实现经济和社会的快速发展。

三、人力资源的制度差异

一些跨国公司来中国投资之后，发现需要为基层工作员工提供住宿条件，被派到中国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题，因此跨国企业人力资源管理充分考虑到各国的国情与制度。

随着世界经济一体化时代到来和迅猛发展，跨国公司将成为一种十分重要的经济组织，这就对人力资源管理提出了新的要求。

跨国企业需要招聘、选择、培训和补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作；同时，还可能需要从国外招聘员工来本国工作。

于是，跨国企业就需要解决跨文化问题在各种人力资源管理活动中的影响。

第二部分跨国企业人力资源管理现状及存在的问题分析

第一节跨国人力资源管理研究现状

在过去的几年中，大量的学者尽管对跨国公司的人力资源管理理论做出了卓越的贡献，这些研究在根本上仍存在着局限。

影响跨国公司人力资源管理模式的选择的影响因素有哪些，我们所知甚少。

对于这个实证性问题，以往的大多数研究都没能确定出其影响因素。

一、跨国本地化程度不高

目前的研究得出我国跨国公司人力资源本土化程度已经很高的结论是从中国子公司的全体的中国本土员工占全体中国子公司员工总数的百分比来分析的，而我们知道，大部分企业本地化的人员一般都是生产人员和中层及以下的管理人员，很多本土化的职位都是中层及以下的管理层职位，而很多的高层管理者包括中国区的最高管理者本地化的程度还不是很高。

根据帕累托80/20定律，企业关键的少数的20%的高管人员,往往决定整个组织80%的效率、产出、盈亏和成败。

真正对企业的生产决策进行管理的实际上是公司的高级管理人员。

如果从高级管理人员中中国大陆的管理者占多少比例的角度来讲，我们还能说跨国公司的人力资源本土化程度很高吗?

二、公司实证研究不够

跨国公司生意在不断调整和发生变化，这些在华跨国公司这么多年来，其人力资源的政策不断在发生着变化，对公司的业绩、员工满意度等有什么影响。

目前也缺乏实证性的研究，也有待于我们来探索，并且这个探索是十分有价值的。

目前研究跨国人力资源本地化的方法有的是着眼于组织内部的成员行为来进行跨文化的分析，有的对人力资源管理的论著进行比较研究、描述、对比和分析各个国家的人力资源管理系统。

而关于国际化进程中跨国公司如何具体实施人力资源管理和一些政策及活动对人力资源管理产生的影响分析得比较少。

纵观所有跨国企业，其人力资源本土化战略的目标虽然相似，但由于内外部因素的作用，各公司的人力资源的战略着眼点不同，内容更是多种多样。

第二节跨国人力资源管理的存在问题

以中国为例，每年有大批中国学生前往国外就读，这对于国际化的人才培养打下了良好的基础。

但问题是公司是否有一套国际人力资源管理的制度办法，可以作好国际人才选、育、用与留的工作。

由于这些人才也是中国大陆外资企业所欲吸引的对象，本土的中国企业想要吸引这些有国外经验的“海归派”，必须先进行人力资源方面管理的制度化。

许多企业在尚未有一套完善的管理制度与鲜明的企业文化时，就已经开始打入海外市场，这使得母公司不容易将企业文化移植到子公司，而缺乏全球统一的标志文化。

导致这项问题的原因之一是由于缺乏一批具有同样经营理念的高层管理者，这样高层主管是必须受母公司长期的培养，才能熏陶出具有与母公司企业文化相同的国际管理者，以担任长期的派外任务。

一、系统理念仍需建立

人力资源是企业的重要资源，有效整合人力资源，调动员工的积极性、主动性和创造性，是企业获取竞争优势，提升企业竞争能力的重要手段，而这需要人力资源管理部门高效的运作。

但从当前中小企业管理现状看，尽管领导层对人力资源有了重视,但是人力资源部门在企业部门中的地位依然偏低。

大部分中小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事务，而对员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够，对人力资源开发重视不够，以人为中心的理念没有被中小企业真正接受和运用，从而导致员工参与企业的意识不强，主动性也比较差，对企业的认同感不强。

二、人力资源管理对企业的贡献不大

这主要是指人力资源管理活动对企业长远的发展、员工绩效或企业效益，以及企业整体竞争优势等方面的影响力度或作用大小。

当前，许多中小企业的人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段,其职能依然没有超越传统人事管理的特点,仍停留在档案管理、工资和劳保福利等事务性管理上,是典型的以“事”为中心的静态人事管理,没有承担起人力资源管理的人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持,缺乏对企业发展战略的洞察力,无法与企业结合起来。

这种滞后于实践的管理模式也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门,从而难免成为一个无法与业务部门并列、具有相等地位的部门。

三、缺乏有效的激励约束机制

在人力资源激励上，相当多的中小企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义的观念。

没有将物质激励和精神激励结合起来,大多数中小企业对员工的评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率,激励机制的不完备,导致员工的积极性、主动性和创造性都比较差，不利于员工在企业发挥其潜能。

此外,评估的权力集中在少数领导人手里，造成企业人治色彩浓厚。

作为人力资源管理中最具推动力和决定性的环节即人才评价制度和标准的建立及与此相适应的激励约束机制措施的缺失导致了员工流动性高，留不住人才。

四、缺乏有效的企业文化

企业文化是企业在长期的经营实践中所凝结、沉淀出来的企业价值观及企业精神，它对员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。

目前大多数中小企业不注重企业文化建没，没有真正理解什么是企业文化，大多数员工是抱着打工的思想而不是主人翁的姿态为企业工作，感觉不到自身发展与企业的未来有什么关系，从而使个人价值理念与企业理念错位，无法形成强有力的凝聚力，吸引人才留住人才，这也是企业人力资源管理效率低下的一个重要原因。

第三部分跨国人力资源管理的发展对策

对跨国企业来说，有效沟通是跨文化人力资源管理的一个重要手段。

因为在跨文化企业中，管理者和员工面对的是不同文化背景、语言、价值观、心态和行为的合作者;选聘、培训、考评、报酬体系的设计等都是差异文化沟通交流的基础上进行的。

与一般的人力资源管理活动相比，跨文化人力资源管理所遭遇的文化冲突会更激烈、更深入。

同理，与一般的沟通相比，跨文化沟通难度更大。

沟通不当，轻则造成沟通无效、闹笑话，重则造成误解或关系恶化。

沟通得当的话，则会取得意想不到的“嫁接”优势。

第一节遵循文化多样化政策

每种文化背后都有一组隐含的假设，生活在该文化下的人通常不会觉察这些假设的存在，因为这些信念几乎是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中。

一旦这些信念受到挑战，人们便会感受到文化冲击，觉得是外来的侵犯。

因此，当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，便往往会遇到很多困难。

反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。

理解文化差异，遵循多样化政策是发展跨国文化管理能力的必要条件。

惠普、福特和摩托罗拉等公司把跨文化培训融入其多样化政策。

多样化已经成为企业战略的重要方面，因为它使员工队伍趋于多元，并鼓励员工珍视工作场所的文化差异。

这些企业把多样化视为全球经济中重要的竞争优势。

它们的策略是建立多样化的员工队伍，反映并理解公司所服务的多种顾客。

多样化政策影响公司的全球化努力。

公司可以通过对强力的多样化企业政策，鼓励跨文化了解和对文化差异的积极态度。

如果企业文化明确地重视并奖励多样化，员工便可能对文化差异有开放的心态，更好地觉察到那些差异，并对此宽容。

文化理解更多地来自心态，而非知识基础或有关某国的一大堆事实。

第二节跨文化培训

实行跨文化培训管理是受文化制约的，在开拓国际市场中，要想进行成功的跨文化管理就必须进行跨文化培训。

通过跨文化培训，可以加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景人们之间的沟通和理解。

将企业共同的文化传递给员工，形成企业强大的文化感召力和文化凝聚力。

同时，由于世界上每一种文化都有自己的精华，来自不同文化背景的员工会用不同的视角来看待同一问题，进行跨文化培训可以促进不同文化背景的员工交流沟通，取长补短。

跨文化培训正是合理控制和科学管理来自不同国家、民族、地区、组织的员工与生俱来的文化差异，提高人力资源产出效益的重要手段。

通过跨文化培训，可以提高企业的跨文化管理水平，可以端正员工对异域文化的态度，使他们能够理解、接受乃至欣赏异域文化、风俗。

通过跨文化培训，可以减少员工可能遇到的文化冲突，加深员工对企业经营理念的理解，保持组织内良好稳定的人际关系。

加拿大的一项调查显示，有1/3的海外经理失败而归，主要原因就是跨国企业未能挑选那些经过文化差异培训的合适人选去海外。

跨文化经营的企业应该通过有效的培训，培养能够适合各种不同的文化并具有积极的创新精神的经营管理人员。

在具体培训方法上，一般采用在职培训和岗前培训相结合的办法，可以通过出国留学、国内文化熏陶等手段增进对异域文化的了解，然后通过跨文化团队建设的方式，训练在多元文化团队中实施管理的技巧。

为了打破员工心中的文化障碍和角色束缚，可以将不同文化背景的员工结合在一起，进行文化培训。

通过这种方式，可以使企业形成一定的组织文化，使组织内的个人、团体能形成基本一致的价值观，能够想对方所想，体验对方的真实情感。

学会并适应异域文化的行为习惯，学会异域的文化思维方式，是领悟异域文化的关键。

另外，接受外籍主管的指导也是一种有效的跨文化培训方式。

如果受训者具有良好的管理经验和文化背景，一旦打破了文化上的障碍，在不同的文化环境中也会取得优异的成绩。

第三节有效解决文化冲突

解决文化冲突建立统一和谐的企业文化跨文化管理最令人头痛的是文化冲突。

不同形态的文化相互碰撞、相互排斥的过程即为文化冲突。

一份对不同文化背景员工的调查显示：

如果对不同文化背景的员工管理不力，会导致企业严重的内耗，决策不当，效率降低，从而对企业的日常基本运作产生影响。

从表面上看，跨国企业是不同国家的技术、资本、管理的结合，但从内涵而言，则是不同文化的碰撞与融合。

那么对于跨文化管理，只有找到不同文化的结合点，实施平衡的管理模式，文化冲突才能迎刃而解。

第四节选择合适的跨文化人力资源管理模式

跨文化人力资源管理的模式没有好坏之分，跨国公司在进行模式选择时，既受跨国公司本身特征的影响，也受东道国特有国情的影响，需要考虑多方面因素，因此跨国公司应该根据自身的需求以及东道国的具体国情选择合适的模式。

另外各个模式之间的界定也不是绝对的，跨国公司在选择跨文化人力资源管理模式时并不需要完全照搬每个模式的特征，许多公司的人力资源管理模式都是介于两个甚至三个模式之间的。

跨国公司不论选择何种跨文化人力资源管理模式，都应该建立在文化融合的基础上，根据研究结果可以看出，尽管跨国公司跨人力资源管理的模式各不相同，都呈现出各自不同的特点，但是在进行跨文化管理时都表现出对文化协调和融合的重视。

文化的协调与融合是各个模式发展的共同趋势。

广州标志的失败与上海大众的成功，迪斯尼乐园在日本东京的成功和在法国的举步维艰、联想IBM的成功和康柏惠普的失败等等一系列的典型案例，都用事实说明了文化融合的重要性。

这也给跨国公司以及中国“走出去”的企业很多启示，跨国公司可以发展跨文化培训项目，提高文化适应能力，调整人力资源管理制度以适应当地情况，按照当地情况调整管理方式，实现跨文化融合的合作。

只有这样才能提高跨国公司管理的效率。

传统管理模式下的人力资源管理，是基于权力驱动的管理模式，通过组织架构内的权力分配实现管理职能。

这种管理模式比较刚性，将人力资源管理推到员工的对立面，让员工感觉是在被动的状态下服从和遵守。

而客户价值驱动型管理模式，将员工看成人力资源管理的客户，人力资源管理职责就是为员工提供相应的人力资源产品和服务。

在客户价值驱动型的管理模式下，人力资源管理将通过有效沟通更加关注员工需求，让自己提供的培训、招聘、绩效等产品和服务更加贴近员工的实际需要，真正构建以员工为导向的人力资源管理体系。

企业要实现客户价值驱动型人力资源管理模式，需要建立包含价值创造、价值评估、价值分配三个关键环节的人力资源价值管理体系。

在该体系范围内，不仅关注人力资源产品和服务为员工创造的价值，也关注员工为企业创造的价值，并通过绩效管理、奖惩管理等工具对价值进行确认和衡量，通过薪资管理、激励管理等工具对员工创造的价值给予相应的回报。

第五节实施战略性人力资源管理

中国一些优秀企业国际化道路的发展是令人期待的，然而，这些跨国企业处在国际化发展的初期，国际化的能力存在不足。

对于处于核心关键问题的国际人力资源战略。

一、制定人力资源发展战略规划

在企业国际化经营过程中，必须拥有一定质量和数量要求的人力相匹配。

定人力资源规划要根据企业的发展战略和组织结构的设置，梳理岗位信息，进行工作分析并结合业务发展计划还应在科学的人力资源规划方案基础上，进行相应的员工职业生涯规划和培训规划，设计客观的薪酬体系和绩效考核体系，为企业国际化的持续发展提供人力资源。

二、实施战略性人力资源管理体系

根据企业的发展战略，有计划有步骤地对人才进行培养、招聘筛选，根据战略实施时间安排储备人才，在合适的环境和时间使合适的人充分地发挥其良好的技能，并构建组织的高效率；与员工共同设计职业生涯发展计划并系统性地对员工开展培训；将企业的发展战略与薪酬、福利战略相结合；使员工成为企业的合作伙伴。

人力资源管理者为驾驭和推动业务的发展，需要加强对企业文化、价值观引导，优化组织架构，充分发挥组织的效率。

可以看到，人力资源管理的上述转变是战略性的质的飞跃，人事部门从过去的“人事出纳”肩负起从整体规划到员工激励开发，从组织文化评价、建设到员工职业生涯规划，从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。

围绕着企业的发展战略制定人力资源的战略规划；通过以平衡计分卡为纽带，建立了战略性绩效管理体系，实现了胜任能力素质模型与企业战略的整合；然后通过在战略性绩效管理和胜任能力素质模型的基础上开展关键管理人才的调配、培训和激励等工作，就建立了战略性人力资源管理体系。

通过建立战略性人力资源管理体系，必将推动企业战略的实现，最终必将为企业的可持续发展提供深厚的人力资源基础和保障。

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