员工激励的核心是人的满足感.docx
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员工激励的核心是人的满足感
员工激励的核心是人的满足感
员工激励的核心是人的满足感
美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔
（Steiner）对激励的定义是：
“一切内心要争取的条件、希
望、愿望、动力都构成了对人的激励。
——它是人类活动
的一种内心状态”。
在企业的管理活动中，对员工激励的目
的是为了调动员工工作的主观能动性和生产的积极性，激
发出员工的创造力和执行力， 从而提高公司的劳动生产率
和工作效率。
激励是一种有效的领导方法，它能直接影响员工的价值取
向和工作观念，激发员工创造财富和献身事业的热情。
激
励的作用是巨大的。
美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研
究报告中指出：
实行计时工资的员工仅发挥其能力的
20%～30%，而在受到充分激励时，可发挥至 80%～90%。
要达到激励的目的，建立企业的激励机制是最主要的管理
方法。
而激励的核心就是“人的满足感”。
人的满足感有精神
和物质二个方面的要求。
人的满足感，表现为一种内心需求的获得；而在实际当中，
每一个人内心的需求是不一样的。
有的人偏重于物质奖励
的获得，而有的人则看重荣誉感和成 就感的获得。
对于所
有的这些激励，必须是建立在真实的、公正的和科学的评
估体系之中。
如果评价体系不科学、不公正和不真实，哪
么这种结果的效应是负面的， 激励就会变成对员工的伤害。
一、薪酬激励是普遍的激励手段和方法
目前许多企业在分配制度上都十分滞后和不科学，主要是
对“按劳分配”绩效评估体系的缺失或失真。
大部分公司没有
效绩评估体系和考核制度，或者有 制度无法执行或不执行。
由于薪酬系统的变革可能直接导至企业人工成本的变化，
大多数企业管理层并不热衷于是种变革和改进。
从总体管
理流程来看，薪酬管理属 于企业人力资源管理的一个重要
环节，特别是在企业最底层的员工，薪酬的激励作用对于
他们可以说是工作热情来源的最大动力，也是企业工作效
率提高的最大动力。
1、浮动工资制
实行与绩效挂钩的浮动工资制，并同时建立合理的激励约
束机制。
对于作业层，可采用按月考核，根据每一个员工
（或班组）完成指标情况，发放薪酬。
这种按月考核的浮
动工资制度，仅适合于作业层的员工进行考核和评估。
并
不适合于管理层，管理层的绩效评估制度则应按年度来考
核。
如目前流行的年薪制度，管理层的薪酬收入与年度考
核指标挂钩。
2、级别加效益工资制度
目前大多数企业还是实行级别加效益工资制度，级别工资
属于固定工资部分；而对于员工来说，除了级别工资外，
还有效益工资（也称奖金或其它费用 等）。
一些企业，级
别工资一般是固定不变的，而且往往几年都不调整，从而
使得薪酬激励机制失去了活力，工资也就成了“大锅饭”的代
名词。
级别工资主要是为 了保证有技术有经验的员工能得
到一定的利益保障而实行的，员工的技术、经验和工龄等
因素是组成工资级别的主要元素，这种制度为企业能保留
住主要技术和生产 骨干，为企业人力资源能够相对稳定作
出了一定的贡献。
但是，这种级别如果总是一成不变的话，
不是实行动态管理，就会使得薪酬制度变成一潭死水而没
有活力。
所以，所有员工的级别，除了考虑到员工的技术
水平、工作经验和实际工龄外，还应加入“员工能力预期
（潜力）指数”，对有能力预期或有潜力、有发展前途的员
工，给予超前的级别代遇。
这样的年度考核评估就可以激
发员工自我提升的和要求进步的积极性。
二、建立科学的人才培养和选拨制度
企业员工是不是满意，除了薪酬外，最主要的就是升职机
遇了。
现在许多企业都没有一套完整的人才培养和选拔机
制，对人才的培养也没有系统的计划， 不愿投入相应的资
源。
在选拔人才或升职时都是根据管理者个人的喜好来决
定。
这种没有经过长期考核和培养的人才，很难能够得到
高素质的有用之才。
由于没有明 确的用人机制，从而使得
企业中许多有能力或潜力的人也没有了奋斗的目标。
三、荣誉感的给予
“
企业应该随时给予哪些在工作中表现突出的员工相适应的
荣誉。
表场和评先的机制应该是系统性和永久性的。
在企
业管理中作为一项制度来建立和执行。
同时，奖励制度”应
该和企业的“处罚制度”一起来执行，约束机制是奖励机制不
可分割的部分，这样对能更有效地体现出先进和落后的分
别。
四、人性化管理是建立和谐的企业文化的关键
许多管理者崇尚“强势管理”模式，强势管理，并不是不好，
有时还特别需要样的人才。
但是，如今的一些企业当中，
对“强势管理”的理解已经变样 了，特别是一些国有企业或
国有改制企业，有的管理者在管理上，已经超出了“管理”的
范畴，走到了对人身进行报复和恶意打击的程度。
使得许
多员工产生出“黑 色”的心理状态，企业文化已达到扭曲或
者是丑陋的程度。
所以，企业应该崇尚人性化的管理，而人性化管理是建立
和谐的企业文化的关键。
组织应该营造出一个良好的管理
环境和工作环境，这是所有员工最盼望 和事情。
组织管理
者应根据人的性格和文化素质进行管理，处处体现出关心
职工，关心下属；员工同样关心上级，关心企业，体现出
人性的和谐，以充分调动人的主 观能动性为企业创造财富，
提高劳动的效率和质量。
所以，企业对员工的激励，不管是用哪一种方法和措施，
激励的核心就是“人的满足感”！
舞动薪酬激励的“双刃剑”企
业人才流失主要有两个原因：
一是人才付出努力并为企业
做出贡献，但企业却未给予公平的回报；二是企业未能为
其提供施展才能的平台，限制了其职业规化发展。
薪酬激
励和职业发展恰好是解决此问题的两种主要手段。
但由于
职业发展激励需要解决诸如组织职位设计、晋升空间管理、
个人特质匹配等问题，通常很难在员工中进行大范围的推
行。
相对而言，利用薪酬手段进行员工激励则更直接、更
快速、更灵活。
然而，薪酬激励绝非仅仅靠钱“说话”，无论
是年终双奖、职位津贴、贡献津贴，还是年薪、股权等形
式，薪酬激励唯有做到奖之有理、励之有道、控之有术、
用之有度，才能真正实现其“激励人心”的作用。
薪酬激励是把“双刃剑”
B 公司现有员工 10 万余人。
2000 年，公司实施了“有突出
贡献技术人才”奖励政策，遴选工作业绩突出、创造效益显
著的专业技术人员，并按照每月 2000 元、1000 元、500 元
三个层次对入选者进行奖励，是为“技术津贴”。
经过层层选
拔，公司最终有二百余名员工入选，可谓实至名归――他
们均是技术权威或尖子、骨干，工龄最短亦达到 7 年。
此后，随着企业整体薪酬水平的提高，各级技术人才的奖
励标准也随之提升。
2009 年，奖励级别由原来的三级扩充
为五级，实行津贴费用总承包模式，评选的级别及人数由
公司各下属单位自行确定。
用于奖励的总费用维持在 1800
万元左右，但入选技术津贴的人数却由最初的二百余人猛
增至 2000 人，其构成也从技术权威、专业骨干逐渐延伸至
管理人员、研发工程师、项目管理员等等，甚至刚入职不
久的新人也被囊括其间。
2014 年 1 月，B 公司准备继续提升员工的奖励标准和范围，
为此，人力资源部门针对该政策的实行情况进行了调研，
但调查结果却与预期大相径庭：
津贴政策满意度不足 30%，
超过 75%的受访者认为该政策已起不到激励作用;评选混乱
无序，评选标准离员工能力和贡献渐远，与人际关系日近;
员工协作意识减弱，技术封锁、业务独占风头强劲;基层单
位争要评审“钱”和评审“权”的呼声越来越高。
至此，此项激
励政策已演变为分钱游戏，1800 万元津贴未能有效激励员
工反倒成了负担。
可见，薪酬激励是一把“双刃剑”，运用得
当能克敌制胜，否则就会伤及自身。
企业要舞好这把剑，
确实需要一番“真功夫”。
奖之有理
薪酬激励因其直接触及员工的经济利益而最为有效，但正
因此，若运用不当也极易成为负激励。
要合理利用这个经
济杠杆，对员工进行有效激励，首先要把握好以下三个前
提。
“
激励是最终目标。
一位人才学专家在“才能三态”理论中指出：
人才绩效水平取决于才能的“转化态”，它是才能“持有态”与
“发挥率”、转化率”的乘积。
薪酬激励就是要通过人才激励，
最大限度地促进才能由“持有态”向“转化态”转变，其根本目
的在于激励而非利益分配。
而 B 公司基层单位争要评审“钱”
和评审“权”的现象，恰恰是错将激励政策作为奖金分配手段。
“
全周期透明。
薪酬激励的活力在于员工的表现能够得到组
织准确公正的评价，并由此产生激励作用。
然而，许多企
业以“保护员工积极性”为名，对薪酬激励政策实行保密或半
保密，或者在政策操作过程中采取非公开化的考核评价，
使员工无从了解企业到底要激发什么、鼓励什么、回报什
么。
暗箱”操作下，薪酬的激励作用大打折扣。
事实上，薪
酬激励政策只有做到全周期的透明化，才能让员工看到企
业对自己的期望，据此调整自己的行为，并有利于建立起
员工和企业双方的互信机制。
政策应随需而变。
企业处于不同成长阶段，其薪酬激励政
策也应有所不同。
以薪酬刚性为横坐标，薪酬在不同员工
之间的差异程度为纵坐标，按照构成的四个象限可以将薪
酬分为四类。
从激励的角度看，第二象限的激励作用最强，
第四象限的作用最弱。
如果员工的工作热情不高、工作状
态懒散，采用高差异、高弹性的薪酬激励是合适的;相反，
对于一个品牌弱小的新兴公司，采用低差异、高稳定的薪
酬激励，让员工有安全感才是明智之举。
励之有道对于薪酬激励，许多企业存在认识误区。
一方面，
认为只要不断增加投入，就能提高人才的工作热情和绩效;
另一方面，为增强激励效果，企业会不断扩大激励群体，
拉大奖励差距。
事实上，这两种做法都是激励过度的表现。
薪酬激励并非简单的工资再分配，它是对人才能力与业绩
的再评价，因此，在实行薪酬激励过程中，不能忽视以下
三个原则。
公平性原则。
公平是薪酬激励政策落地的泥土，它是建立
在人才岗位、能力、贡献等基础上的横向公平，也是基于
人才成长发展过程的延续性的纵向公平。
B 公司设立技术津
贴的良好初衷：
一是给基层员工一个正确导向，即重视技
“
术、重视技术人才所作的贡献;二是给有业绩和做贡献的人
一定的回报;三是以评选和奖励的方式促进技术人才的快速
成长。
但随着评选“轮流坐庄”、人人有份”及一些拔尖人才的
奖励级别被一降再降，这项激励政策已经打破了公平原则，
与初衷背道而驰。
差异性原则。
有效激励不单纯依靠高收入去提升员工的工
作积极性，更重要的是确定激励目标，将需要激励的人才
分类、分层地甄选出来并进行差异性激励。
进行差异性激
励不但可以使激励更富有目标性，也有利于人才之间横向
公平的实现。
B 公司的技术津贴政策，从最初的技术专家评
选逐步演化为各类人才的混合“秀”，就使得评选标准与实际
激励群体发生差异，人才之间互不认同，由此产生负激励。
”
比尔 盖茨说：
“如果把我们最优秀的 20 名员工拿走，我可
以说'微软’就是无足轻重的公司。
这句话充分肯定了人才的
价值所在，也揭示了人才的层次区别。
在人才分类上，除
了依据不同专业将人才划分为管理人才、专业技术人才、
操作技能人才之外，还可以依据人才对企业战略价值的高
低及人才的稀缺性分为核心人才、独特性人才、通用性人
才和辅助性人才，不同人才具有不同的特征，因此，需要
采用不同的激励倾向和激励手段。
共赢性原则。
许多企业将薪酬激励政策看作是人才以自己
的付出和贡献与企业进行的简单交换，这种认识大错特错。
其实，激励的最终目标是寻求人才与企业共同成长、发展
的最佳契合点，从而使企业把想留的人才留住，使其能看
到发展目标，并与企业共同进步。
控之有术一项薪酬激励
政策从制定到出台，往往倾注管理者许多热情，甚至做出
诸多让步和牺牲，但如果政策制定、操作、运行等关键环
节出现问题，极易导致政策走样变形。
因此，企业在制定
出台薪酬激励政策时，必须要做到管控有力。
政策制定需关注“落地”。
薪酬激励政策“落地”的关键在于相
关政策与企业的匹配度和契合水平。
只有“接地气”的薪酬激
励政策，才能让人才“学有榜样、赶有目标、干有奔头”。
政
策要“接地气”，一是要从经济性原则出发，综合考虑企业的
承受能力、利润积累、成本控制等因素;二是要从企业内外
部多角度、多层次地进行横向和纵向比较，确保政策具有
竞争性;三是准确评估政策的激励性，围绕激励作用和影响
做足文章。
政策操作重在扎根。
薪酬激励政策要在企业扎根，一方面
要重视宣传和引导，从观念和战略层面上统一认识，确保
企业上下对政策操作没有偏差;另一方面，要在政策实施过
程中充分显现激励倾向，不断将激励作用外化，使目标群
体的士气获得由外至内的提升，并表现在具体行动上。
如
果政策只停留在操作者层面，无法带动目标群体，其激励
作用就很难实现。
政策运行勿忘及时修正。
由于薪酬激励涉及利益分配，因
此，很容易造成一些人为谋取私利破坏政策规范性，并由
此带来影响企业和人才成长的新问题。
这就需要管理者保
持清醒的意识，对那些影响激励效果、增加运行成本、损
害人才工作热情和阻碍企业发展的问题，要及时发现、果
断纠正。
用之有度再好的薪酬激励政策用久了，也会产生
“疲劳”，作用和效果会逐渐减弱。
因此，薪酬激励虽好却要
用之有度。
近年来，一些优秀企业已逐渐告别传统的薪酬
激励管理方式，走向以人才资本为核心的现代新型薪酬激
励管理，追求在人才使用上用少、用精。
用少――关键人才去关键化。
其实，职业发展也好，薪酬
激励也罢，说到底，都是企业为关键人才的“选、用、育、
留”而绞尽脑汁。
因此，如果能够利用知识管理等技术，将
保存在关键人才头脑中的知识，通过软件产品或者硬件设
备固化下来，那么技术和知识的复制与传承就容易得多，
关键人才的持续供应问题也会迎刃而解。
通过这种方式减
弱企业对关键人才的依赖，再辅以合适的薪酬激励政策、
良好的文化与价值观，逐渐将少数关键人才发展成一整片
“人才森林”，这样企业才能在风浪中站稳脚跟。
用精――人才使用变人才经营。
在诸多资本中，人才资本
是最具活力和潜力的资本。
但在企业管理中，通常使用的
只是人才“资源”而非人才“资本”。
如果企业不重视人才的开
发培养，对人才浪费现象熟视无睹，对不良风气听之任之，
只一味片面强调使用和激励人才，这是极不现实的。
人才
资源转化为人才资本，重点在于对人才的经营，通过更新
人才培养观念，利用企业人才学院等途径，在创造实体产
品的同时，也逐步将企业人才作为一种内部产品输出，形
成企业人才工厂，将人才使用变为人才经营，实现人才资
本的保值、增值，这才是更长久的正激励。
总而言之，企业只有正确把握好薪酬激励的目的、对象、
方法，不断提高管理者的政策制定和决策水平，以激励效
果为核心，全流程地做好管控，努力消除不利影响力，才
有可能将薪酬激励这把“双刃剑”变成提升企业绩效得心应手
的武器。
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