汪经理工程管理组织方案.docx
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汪经理工程管理组织方案
福德新城国际农业产业园
备忘录
呈：
柯董事长林总王伟副总经理谷介辉副总经理
日期：
2011-4-20
由：
筹建工程管理部—汪贵发编号：
01108
事宜：
关于公司地产开发项目工程管理制度确认事项
密级：
G
2011年4月9日董事长主持召开了集团中高层管理人员会议，会议明确了公司今后的发展方向目标，即大力向商业地产、旅游地产进军及发展，并明确了山东商业地产及福建旅游地产开发的项目开工建设任务及指标。
如此大体量的开发发展项目，在目前中国民营企业还未成有过。
这对我们每个能进入公司工作的人，都是一种幸运和挑战还有更多的工作思考。
公司目前从营销策划、工程建设管理、资金融资借贷，企业管理均等有专业人员，但还未组成各行专业团队，未能给公司发展的宏伟目标真正出力，其主要原因是：
1、公司还未按发展行业真正建立整体管理系统体系，未真正建立利于公司在进入行业发展的管理规章制度；2、未建立各专业部门团队工作管理体系及制度；3、工作职责、分工、任务、目标不明确；4、目前一切管理为无制度而是靠人制。
管理制度是一种严密、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的服从等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。
——马克思.韦拍
为了使达到预期的目标的而有效地工作，必须按任务或职位制订好一套适宜的职位结构。
——【美】孔茨
管理者要充分发挥企业内各种资源，首先是人力资源的优势，克服企业内的所有弱点。
这是创造一个真正统一体的唯一方法。
——【美】德鲁克
我们今天面临的重要问题用当时创造时的思维程度去解决是不行的。
——阿尔伯特.爱因斯但
我个人认为‘任何思维上的小的变化都会带来结果的巨大差异’。
——汪贵发
公司要想在地产行业里快速崛起并能稳步发展，完成今年的开发建设目标，就应快速组建公司组织机构，即：
营销策划中心、工程管理中心、资金融资借贷中心、企业管理中心。
真正按照一个上级的原则、责权一致的原则、既无重叠，又无空白的原则。
建立完善、制订、健全相关管理体系和制度，真正形成集团化运作。
根据前期公司工程建设运作出现的问题，结合公司现状及发展目标，本人编辑了《公司地产开发项目工程管理制度》执行文件草案。
（见附件，附件共23页）
注：
《公司地产开发项目工程管理制度》是按照集团公司架构设置编辑，集团总公司工程管理设为工程管理中心，各地分公司工程管理设为工程管理部。
望公司相关领导修正修改后批准实施。
此致
呈批人：
汪贵发2010年4月20日
领导批示意见
签名：
年月日
公司地产开发
项目工程
管
理
制
度
（草案）
2011年4月20日
目录
第一章总则
第二章设计、施工、监理单位的确定
第三章项目工程设计管理
第四章设计交底和图纸会审
第五章施工组织设计和施工技术方案审查
第六章项目工程管理
第七章项目工程会议管理
第八章项目工程竣工验收
第九章竣工物业移交管理
第十章竣工资料移交管理
第十一章保修期内工程质量缺陷的处理
第十二章附则
第一章总则
一、为加强公司房地产开发项目工程全过程的管理，切实做好项目工程的“四控”（质量、进度、成本（投资）和安全控制）、“两管”（合同和信息管理）、“一协调”（组织协调）工作，特制定本制度。
二、本制度所述的项目工程管理是指公司开发的房地产项目从工程设计、报建、施工、验收直至保修期维修等全过程的管理。
三、工程管理中心为公司工程管理的主要责任部门。
第二章设计、施工、监理单位的确定
根据公司制订的项目开发计划（或项目开发方案），工程管理中心按公司相关制度或规定负责办理有关项目工程设计、施工、监理等单位的比选、签约过程的工作。
一、设计单位的确定：
1、根据政府规划国土部门关于对开发项目规划设计实行招投标的规定，结合公司项目发包管理相关规定，由公司工程管理中心比选确定2-3家设计单位为意向设计单位。
工程管理中心再依照公司有关设计意图发出书面邀请函，邀请确定的意向设计单位参与开发项目规划设计方案的设计；
2、通过对开发项目规划设计方案的比选，由董事长初审，工程管理中心最终确定开发项目的设计单位；
3、根据公司《合同管理制度（待编）》的有关规定，由工程管理中心代表公司与最终确定的设计单位办理《项目设计合同》事宜。
二、施工单位的确定：
1、1、 参照政府建设主管部门关于对工程项目施工实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度（待编）》的有关规定和施工投标单位对项目方案优化情况，同时根据工程管理中心有关管理权限界定之规定先由工程管理中心评标小组比选，项目土建总包单位由董事长最终确定，分包施工单位可由工程管理中心确定即可。
2、根据公司《合同管理制度（待编）》的有关规定，由工程管理中心代表公司与最终确定的施工单位办理《项目建设工程施工合同》事宜。
三、监理单位的确定：
1、根据政府建设主管部门关于对工程项目建设监理实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度（待编）》的规定，同时根据工程管理中心有关管理权限界定之规定由项目公司评标小组比选，再由董事长最终确定项目工程监理单位。
2、根据公司《合同管理制度（待编）》的有关规定和经董事长最终确定审定的项目工程监理委托方式，工程管理中心代表公司与最终确定的项目工程监理单位办理《项目工程建设监理合同》事宜。
四、在办理与设计单位、施工单位、监理单位等外协服务单位签订合同过程中，工程管理中心须根据公司对项目工程开工时机的把握和相关单位交换意见的反馈情况，提前做好沟通与协调工作。
第三章项目工程设计管理
一、一、 申领《项目规划设计要点》：
1、根据上述意向设计单位提交的开发项目规划设计方案，由营销策划中心和工程管理中心分别于五个工作日内对其初审后报董事长审核，最终确认，并于三个工作日内对此作出审批意见。
2、工程管理中心将其中经董事长审批同意的规划设计方案图报送政府规划国土部门审查。
二、《项目设计委托书》的编制与审批：
1、根据政府规划国土部门批准的《项目规划设计要点》和经董事长批准的《开发项目可行性研究报告》（由营销策划中心编制）的内容，由工程管理中心副总经理组织编写《项目设计委托书》初稿后分别送营销策划中心和财务部分别初审。
2、《项目设计委托书》的内容应包括设计范围、设计内容和设计要求等。
其中，设计要求须明确项目限额、功能设置、平面布局、户型面积、户型比例、立面风格及其它要求等。
3、营销策划中心和财务部分别于两个工作日内对《项目设计委托书》初稿提出初审意见，返工程管理中心于两个工作日内修订后报总经理、董事长审核，最终确认。
4、工程管理部根据股东作出的审批意见于三个工作日内予以修正后提交给设计单位。
5、对于规模较大的开发项目，经董事长同意，工程管理中心可邀请有关专业人士对《项目设计委托书》提出专业咨询意见。
三、设计审查：
设计审查分为开发项目规划设计审查、方案设计审查、初步设计审查和施工图设计审查。
设计审查由总经理、董事长审核，最终确认，工程管理中心及分公司工程管理部为主要审核部门，监理单位、营销策划中心和财务部为参与审核部门。
（一）规划设计审查
1、根据本章第一条第一款的规定，分公司工程管理部须分别于五个工作日内对意向设计单位提交的开发项目规划设计方案进行审查。
2、审查时，须重点审查建筑红线（退用地红线）、建筑覆盖率、建筑指总面积和容积率等项标是否满足开发项目规划设计要点的要求，整体方案是否符合公司设计委托意图。
3、分公司工程管理部根据批准的审查意见，通知设计单位进行项目方案设计。
（二）方案设计审查
１、设计单位提交开发项目方案设计图后，由分公司工程管理部、财务部、营销策划部、监理单位于五个工作日内分别进行审查。
而后，工程管理部于两个工作日内将审查意见汇总形成《方案设计审查意见书》（如审查过程中出现反复，每次审查后均应形成《方案设计审查意见书》）提交工程管理中心复查后报总经理、董事长审批。
２、工程管理中心将总经理、董事长审批同意《方案设计审查意见书》的意见于三个工作日内提交给设计单位。
３、分公司工程管理部视审查意见情况，如与设计单位提交的设计方案图歧义较大时，必须要求设计单位重出设计方案图。
４、经总经理、董事长最终审批同意的方案设计图，由分公司工程管理部报送政府规划国土部门、消防管理、民防管理等部门审查。
5、方案设计图待政府规划国土、消防管理、民防管理等职能部门分别审查后，由分公司工程管理部将经总经理、董事长审批同意的《方案设计审查意见书》和规划国土、消防管理、民防管理等部门的审查意见一并提交给设计单位，并通知其进行项目工程初步设计。
（三）初步设计审查
1、设计单位提交项目工程初步设计图后，由分公司工程管理部、营销策划部、监理单位和财务部分别于七个工作日内进行审查。
审查要求为：
1）各项经济技术指标是否符合政府主管部门的有关规定；
2）是否符合政府规划国土部门《方案设计审查意见书》和消防管理部门《建筑方案消防设计审查意见书》及民防管理部门《建筑方案民防设计审查意见书》的要求；
3）设计范围是否与《项目设计委托书》一致，是否符合《方案设计审查意见书》要求，设计深度是否符合国家有关规定；
4）主要功能设置方案、结构方案、设备安装方案是否经过优化选择；
5）是否满足物业管理功能设置的要求；
6）设计图内容是否存在笔误、错误、疑义等。
2、分公司工程管理部根据各参与审查部门提供的书面反馈意见，于三个工作日内汇总整理成《初步设计审查意见书》提交工程管理中心复核后报总经理、董事长审批。
3、工程管理中心将总经理、董事长审批同意的《初步设计审查意见书》送分公司工程管理部于三个工作日内提交给设计单位。
4、经总经理、董事长最终审批同意的初步设计图，由分公司工程管理部报送政府规划国土部门、消防管理、民防管理部门（必要时）等部门分别审查。
5、分公司工程管理部将我司审批同意的《初步设计审查意见书》及规划国土部门审查意见、消防管理部门审查意见、民防管理部门审查意见（如有）等职能部门的意见一并提交给设计单位，并通知其进行项目工程施工图设计。
（四）施工图设计审查
1、设计单位提交项目工程施工图后，由分公司工程管理部、监理单位、财务部、营销策划部于十个工作日内分别进行审查。
审查要求为：
1）设计范围是否与《项目设计委托书》一致，设计深度是否符合国家、省、市有关设计与施工规范、规程、规定的要求，是否满足施工要求；
2）是否符合《初步设计审查意见书》和规划国土部门、消防管理部门、民防管理部门对初步设计图审查意见的要求；
3）其它方面：
（1）结构设计是否安全、合理、经济与可实施；
（2）设备选型是否具有良好的性能价格比；
（3）主要饰面材料是否满足公司设定的建筑风格及标准；
（4）设计图内容是否存在笔误、错误、疑义等。
2、分公司工程管理部于五个工作日内将审查意见汇总整理成《施工图设计审查意见书》提交工程管理中心复核后，报总经理、董事长审批。
3、工程管理中心按总经理、董事长批复意见办理，如批复意见要求重新出施工图时，必须尽快通知分公司工程管理部，要求设计单位根据《施工图设计审查意见书》重出施工图。
4、在设计单位送交施工图予我司审查的同时，分公司工程管理部须将施工图报送政府规划国土部门、消防管理部门、民防管理、专业审图机构等部门审查。
（五）在设计审查过程中，分公司工程管理部须根据工程管理中心对项目工程开工时机的把握和设计审查中与设计单位交换意见的反复情况，积极做好与设计单位的沟通协调工作。
（六）在各个设计审查阶段中，如果相关部门因审核图纸量大、问题较多，从而可能超出上述规定的审核时间时，相关部门须提前知会总经理和其它相关图纸审查部门，以便分公司工程管理部在不影响整个开发项目总体计划的前提下，对图纸审核工作的时间安排作出相应的调整。
第四章设计交底和图纸会审
一、项目工程施工图经总经理、董事长最终审批通过后，分公司工程管理部应要求设计单位提交一式八份施工图纸给公司。
工程行政文员将其中一份分存档，分公司工程管理部资料室两份存档（工程管理中心、财务部、营销策划中心均可借阅），同时下发施工单位4份、监理单位一份。
二、项目工程开工前，分公司工程管理部应主动要求施工单位、监理单位协助其到政府建设工程主管部门办理工程施工报建手续，申领《建设工程施工许可证》。
三、设计交底和图纸会审由总监理工程师督促施工单位做好会议记录（标准文本由施工单位提供）。
会议记录完后，须由施工单位将记录稿提交给分公司工程管理部和设计、监理、施工等单位代表共同签字认可，并复印四份分别送上述与会单位加盖公章后下发给工程有关各方。
四、分公司工程管理部经理和总监理工程师须督促设计单位根据图纸会审记录的答复情况出具相应的设计变更通知单。
五、分公司工程管理部经理和总监理工程师须督促施工单位技术负责人和监理人员分别将图纸会审记录中除须出具设计变更通知单外的图纸修改内容及时反映到施工图上，以便指导施工和绘制竣工图纸。
第五章施工组织设计和施工技术方案审查
一、施工组织设计审查
1、监理单位须要求施工单位于项目工程开工前提交施工组织设计（一式叁份）。
施工组织设计分为项目工程施工组织总设计、单位工程施工组织设计和分部分项工程施工组织设计。
1）施工单位将项目工程施工组织总设计提交监理单位后，由监理单位总监（或总监代表）于三个工作日内组织各专业工程师共同审查，并于审查后三个工作日内将审查意见汇总整理后报分公司工程管理部审批，而后报工程管理中心由工程副总经理审批。
2）施工单位将单位工程施工组织设计和分部分项工程施工组织设计提交后，由监理单位总监（或总监代表）三个工作日内组织各专业工程师共同审查，并于审查后三个工作日内将审查意见汇总整理后报分公司工程管理部审批，而后由分公司工程管理部经理报工程管理中心工程副总经理审批。
2、施工组织设计审查的内容包括：
施工现场总平面布置、施工组织与施工流程、施工技术措施、施工机械和设备、项目组织架构、施工进度计划及保证措施、工程质量和施工安全保证措施等。
3、经工程管理中心工程副总经理审批同意的施工组织总设计、单位工程施工组织设计和分部分项工程施工组织设计，由分公司工程管理部资料员将其返回施工单位及监理单位，要求其在两个工作日内按我司审查意见予以修订并签章确认后，再返回分公司工程管理部，由工程资料员将施工组织总设计报工程管理中心工程副总经理审定（盖公司章）、将单位工程及分部分项工程施工组织设计报工程管理中心工程副总经理审定（盖工程管理中心章）。
4、经审定同意的施工组织设计（指施工组织总设计及单位工程、分部分项工程施工组织设计），分公司工程管理部留存一份，返回施工单位一份。
同时，工程资料员须将其复印二份，分送监理单位、财务部各一份。
5、经审定同意的施工组织设计作为工程施工的指导性文件和工程结算的依据之一；如在施工中与实际采用的施工组织方案有较大出入或对结算价格有较大影响时，分公司工程管理部经理须书面工程管理中心报工程副总经理同意，同时报总经理批示后转财务部备查。
6、如在施工过程中实际采用的施工组织方案与经审定同意的施工组织设计有较大出入并引起工程变更时，相关部门除按上款执行外，还应按公司《工程变更及工程签证管理制度》执行。
二、施工技术方案审查
1、施工条件复杂或施工技术难度大或施工单位没有施工经验的工程项目，监理单位应要求施工单位提交施工技术方案（一式两份），由监理单位总监（或总监代表）及时组织本单位各专业工程师从施工工艺和施工方法的可行性、施工平面布置和施工工序安排的合理性、施工安全措施的可靠性等三方面，对其审查意见汇总整理后报分公司工程管理部审批，而后由分公司工程管理部经理报工程管理中心工程副总经理及总经理审批。
2、对工程项目关键部位或难以判断实施效果的施工技术方案，在公司组织审查的基础上，分公司工程管理部在经申请并获工程管理中心工程副总经理同意后可邀请有关专家对其进行技术论证。
3、分公司工程管理部经审批同意的施工技术方案，分公司工程管理部留存一份，返回施工单位一份。
同时，工程资料员须将其复印二份，分送监理单位、财务部各一份。
4、经审批同意的施工技术方案作为工程施工的指导性文件和工程结算的依据之一，如在施工过程中实际采用的施工技术方案或技术措施与经审批同意的施工技术方案有较大出入或对结算价格有较大影响时，分公司工程管理部经理须书面报工程管理中心工程副总经理同意，同时报总经理批示后转财务部备查。
5、如在施工过程中实际采用的施工技术方案或技术措施与经审批同意的施工技术方案有较大出入并引起工程变更时，相关部门除按上款执行外，还应按公司《工程变更及工程签证管理制度》执行。
第六章项目工程管理
一、涉及工程开工、暂停、复工、工期顺延和设计变更、工程变更签证、工程款支付、竣工结算等重要事项，结合相关权限，工程管理部门和财务部门以及总经室、股东等行使审核、批准和决断权限，并在将要报批的相关制度和表格以及本合同中均有体现；项目监理机构则行使初审和执行职能。
二、分公司工程管理部成员须团结并配合好监理单位项目监理小组成员积极开展工作，同时按监理合同的约定认真履行各自工作职责。
三、按监理合同的约定，征得分公司工程管理部同意和批准，监理单位有权发布开工令、停工令和复工令，但应当事先向分公司工程管理部报告。
如在紧急情况下未能事先报告时，则应在24小时内向分公司工程管理部作出书面报告。
1、项目工程《开工令》发出的前提条件：
1）按项目工程施工合同约定的施工条件（包括临建设施搭设、场地三通一平等）已经得到满足；
2）根据有关法规，应向政府有关部门申办的各项开工许可证明已经齐备；
3）施工单位提交的开工申请报告已经监理单位和分公司工程管理部审核并报工程管理中心工程副总经理批准。
2、总监理工程师在以下事项获得分公司工程管理部批准后，可签发《工程暂停令》：
1）建设单位要求暂停施工、且工程需要暂停施工；
2）为了保证工程质量而需要进行停工处理；
3）施工出现了安全隐患，总监理工程师认为有必要停工以消除隐患；
4）发生了必须暂时停止施工的紧急事件；
5）承包人未经许可擅自施工，或拒绝项目监理机构管理。
3、总监理工程师在以下事项获得分公司工程管理部批准后，并根据不同情况签发《复工令》。
1）由于建设单位原因，或其他非承包人原因导致工程暂停时，项目监理机构应如实记录所发生的实际情况。
总监理工程师应在施工暂停原因消失，具备复工条件时，在征得建设单位同意后及时签署工程复工报审表，指令承包人继续施工。
2）由于承包人原因导致工程暂停，在具备恢复施工条件时，项目监理机构应审查承包人报送的复工申请及有关材料，在征得建设单位同意后由总监理工程师签署工程复工报审表，指令承包人继续施工。
3）总监理工程师在签发工程暂停令到签发工程复工报审表之间的时间内，宜会同有关各方按照施工合同的约定，处理因工程暂停引起的与工期、费用等有关的问题。
总监理工程师在签发工程暂停令到签发工程复工报审表之间的时间内，宜会同有关各方按照施工合同的约定，处理因工程暂停引起的与工期、费用等有关的问题。
4、上述条件得到满足后，分公司工程管理部经理须与监理单位派驻现场的项目总监及时协商开工事宜。
5、经请示工程管理中心工程副总经理或总经理同意并确定开工日期后，由分公司工程管理部经理知会监理单位项目总监，并要求其按项目工程监理标准表格向施工单位发出项目工程《开工令》、《工程暂停令》和《复工令》。
4、项目工程《开工令》、《工程暂停令》和《复工令》一式三份，分公司工程管理部、施工单位、监理单位各留存一份。
5、项目工程《开工令》、《工程暂停令》和《复工令》须作为项目工程正式开工和计算工期的依据，以便备查。
四、施工过程中，项目监理成员及分公司工程管理部相关专业工程师须认真执行当地建设相关条例和项目工程施工、监理合同，重点抓好项目工程的质量控制、进度控制、安全文明施工和投资控制。
（一）工程质量控制
1、审查施工单位施工组织设计中《工程质量保证体系》的内容，并在工程施工中对照检查、督促落实。
2、钢材、水泥、砌块等主要建筑材料以及各种管材、设备进入施工场地时，必须查验其出厂合格证、化验单或准用证等质量证明文件。
3、所有按有关规定要求必须送检的材料，在其使用前需由已办理《见证卡》的专业工程师或监理工程师与施工单位材料送检员按规定共同到现场随机取样和见证送检，经最终检验合格后方允许使用。
否则，项目监理成员须填制《不合格工程材料清退通知书》（按监理公司提供的标准文本执行，以下简称《材料清退通知书》）勒令施工单位两天内将不合格材料清出现场。
清场后，分公司工程管理部经理、监理单位总监及施工单位项目经理或现场负责人须共同在《材料清退通知书》上签字确认。
《材料清退通知书》一式三份，项目监理成员两方各留存一份，送达施工单位一份。
4、施工过程中，项目监理成员及分公司工程管理部相关专业工程师应对各分部分项工程经常巡视检查或测量，发现问题时应及时向施工单位签发《监理通知书》或《工程限期整改通知书》（按监理公司提供的标准文本执行），要求其限时改正；发现重大问题时，分公司工程管理部经理须立即报告工程管理中心工程副总经理及总经理。
《监理通知书》或《工程限期整改通知书》一式三份，项目监理成员两方各留存一份，送达施工单位一份。
5、凡属隐蔽工程，须要求施工单位提前12小时通知项目监理成员及分公司工程管理部相关专业工程师（重要工序应通知质监站质检人员、设计单位代表和工程管理中心工程副总经理参加）组织隐蔽验收。
1）项目监理成员及分公司工程管理部专业工程师在收到施工单位验收通知后，无正当理由又未按时验收的情况下施工单位自行实施的工程隐蔽，其造成的后果由项目监理相关人员承担责任；
2）经验收不合格的隐蔽工程，项目监理成员及分公司工程管理部相关专业工程师须要求施工单位整改完成后再组织验收，直至合格。
否则，不允许其进入下一道工序施工。
6、分公司工程管理部相关专业工程师或监理工程师，如对已经使用的工程材料或已经隐蔽的工程质量有异疑，可要求施工单位现场取样或将隐蔽的工程剥离裸露，以检测或观察、评定其质量情况。
如确实存在质量问题，项目监理成员应按签发《监理通知书》或《工程限期整改通知书》的办法办理（管理方式同上述），并要求施工单位更换合格工程材料或返工，分公司工程管理部经理同时须将有关情况报告工程管理中心工程副总经理。
7、工程质量事故的处理
1）如施工中发生工程质量事故，监理单位总监应将事故状况及时向分公司工程管理部经理汇报。
后者视事故严重程度决定是否口头或书面向工程管理中心工程副总经理汇报并决定是否指令监理单位向施工单位发出暂停施工令。
2）监理单位总监应及时组织相关专业工程师分析研究，写出调查报告（必要时可组织人员进入事故现场进一步调查取证），并会同工程管理部相关专业工程师、设计部门提出处理方案后向工程管理部经理汇报，再由分公司工程管理部经理报工程管理中心工程副总经理及总经理审定后，返回施工单位执行。
3）项目监理成员负责监督施工单位严格按照我司批复意见处理工程质量事故。
4）事故处理完毕，监理工程师应及时组织验收。
验收合格并经分公司工程管理部经理和工程管理中心工程副总经理批准后，方允许施工单位进入下一道工序的施工。
同时，分公司工程管理部应组织编写《工程质量事故处理报告》报工程管理中心工程副总经理备案。
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