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丰田生产方式概论

限专人用

公司名称：

使用者：

TPS

TOYOTAPRODUCTIONSYSTEM

丰田生產方式

总论

ⅠTOYOTA生产方式的基本想法

1.实施原价低减而非原价主义

2.MUDA的想法

3.能率的想法

ⅡTOYOTA生产方式的特征

1.一般生产方式的问题点

2.TOYOTA生产方式的历史背景和问题点

Ⅲ.TOYOTA生产方式的进行方法

1‧JUSTINTIME

基本原则1工程的流程化

基本原则2依必要数决定T/T

基本原则3后工程向前工程引取

1）KANBAN方式

2）运搬

2‧自働化

基本原则1异常时自动停止、异常容易判断

基本原则2人的工作与机械的工作分离

3.达成高效率的J.I.T与自动化、少人化

4.标准作业

何谓标准作业

标准作业的3要素

标准作业及决定的顺序

依标准作业的改善

5.LAYOUT（配置图）

6.进行TOYOTA生产方式时应有的基本姿态

Ⅰ.TOYOTA生产方式的基本想法

1.实施原价低减而非原价主义

（1）企业目的（企业活动）

谋求与社会的调和、尽力完成社会的使命、并追求利益之事

——确保利益是最大的目的之一——

因利益的确保企业的存亡及作业员的生活才有保障

彻底的『递减成本』才有竞争力

疑问：

为增加利益，应该如何去做？

（2）利益及原价

利益＝售价－原价……需要<供给……原价低减O

售价＝原价+利益……需要>供给……原价主义X

成立的理由（买方市场的时候）

（3）原价的变化取决于制造的方法

1）原价的构成

各公司的单价没有大差异

因制造方法的差异产生的原价不同

2）因制造的方法造成人员及在库的低减

2.浪费（MUDA）的想法

（1）MUDA的定义

“造成原价提高的生产诸要素”

换句话说

“无法提高附加价值之事物统称”

以人为例：

动作－工作＝MUDA

（2）MUDA的种类

1）制造过剩的MUDA最大

2）等待的MUDA最隐

3）搬运的MUDA最长

4）加工本身的MUDA最深为什么？

5）在库的MUDA最恶

6）动作的MUDA最多

7）不良品、修正品的MUDA最低

疑问：

制造过剩为何是MUDA？

（3）制造过剩的MUDA的可怕——将问题（改善的需要性）掩盖

1）制造过剩的MUDA将造成新的MUDA（第2次的MUDA）

①材料、部品被提早吃掉

②电气、空气等的能源浪费

③料架、箱子等的增加

④运搬者、叉车等的增加

2）制造过剩的MUDA发生的理由

1对机械故障、不良、未上班等的安全预备量

2负荷量的变异、变动

3错误的稼动率提升、表面上的能率提升（后述）

4认为停止生产线的作法是一种罪恶的想法

5人员过多

6生产系统的不健全

3.能率的想法

能率……评价生产性的“量规’

——在一定的时间内一人可制造多少个？

——

100

生產實績（良品）

一人每小時的產出量（基準）

人員X稼動時間（工時）

能率＝X%

疑问：

哪一个是真正的能率？

⑴表面上的能率及真正的能率

必要数100个/日

10人做10人做

100个120个

10人做9人做

100个100个

（2）全体的效率及个别的效率

仅个别的效率提升对事情没有帮助

首先必须先考虑对全体的效率提升有无帮助

（3）稼动率及可动率

1）稼动率……后工程必要的加工生产量与前工程加工能力（理想状态）的比率。

因为稼动率的计算是依贩卖数量决定的，所以100%以上或以下皆有。

2）可动率……设备需要运转时（KANBAN到时）、可正常作动状态的可行率。

也等于对该设备及其保全的信赖性程度。

通常以100%为理想。

疑问：

『仅在制造单位方面提高稼动率会造成怎么样的结果？

』

3）能率向上与劳动强化的差异

将动作变更为工作…………TOYOTA生产方式

4）何谓劳动强化

Ⅱ.TOYOTA生产方式的特征

一九七三年全球受石油危机打击时,因丰田汽车有对抗不景气的体制而引起世人的瞩目。

《追求超脱规模的经营》

——丰田生产方式

一九七八年大野耐一

1．一般的生产方式的问题点：

（1）需求预测

1）因前置时间较长、故必须作较长期的预测、精度较差。

2）现场无法对其信任、自行判断。

3）容易发生在库过剩、一口气实施在库调整。

（2）生产计划

1）对多段工程下达生产计划指示。

2）对各个工程间作在库管理。

3）作进度管理及计划变更。

（3）生产现场

1）依据生产计划表实施生产…………只要不落后即可

制造过剩

计划变更困难

2）批量生产、串连生产…………生产的前置时间长

改善的意图消失

长时间的段取不变

3）向后工程交付成品…………工程间的在库堆积如山

瓶颈所在看不出来

（4）仓库

1）在库管理变成是当然的义务

2）传票、账票类的增加

（5）问题点的总结

为了牵就生产线的方便、喜欢大批量生产、造成生产的前置时间变长、故为了执行生产计划、须作长期的需求预测、对于需求的

变动无法完全对应。

2.TOYOTA生产方式的历史背景和发展

（1）背景战后·工业生产性美国的1/9

·无法期望生产量会扩大

绍和25年（1950年）汽车生产台数

GM3656千台（美国生产部分）……大量生产

TOYOTA11千台……小量生产

（2）TOYOTA生产方式的想法及2大支柱

以最好的时间提供顾客并不断提升生产性……生产价格便宜的车子

1）JUSTINTIME

用生产线生产方法的例子

与美国相等的生产性

没有金钱及空间——仅生产必要的东西

缩短段取时间、并缩小批量的大小

……JUSTINTIME的想法

（丰田喜一郎创业的精神）

JUSTINTIME是

将必要的东西、在必要的时候、只生产或运搬必要的量的

一种系统及想法。

2）自働化

专用生产线的生产方法之例

便宜且高效率生产的办法抛弃一人对一台的想法

（对应多台、对应他工程）

•免除对设备异常的监视、可安心离开作业

•将等待的时间依次分担至其它工程

……自働化的导入

（丰田佐吉自働纺织机的发明精神）

自働化

发生机械设备的异常、质量的异常、作业延迟等某些的异常时、

机械设备能本身的异常检出、并能自动的停止、且若技能员押电

源开关时、生产线会自动的停止。

据此、可防止不良的流出、并明确的知道异常的发生。

因为异常可再发防止、所以质量在工程中制造出来变成可能。

再者、因为异常发生会自动停止、所以设备（异常发生）的看守没有必要、故省人化（工时低减）也变成可能

（3）以TOYOTA生产方式实施多种少量的生产方法有效

Ⅲ.TOYOTA生产方式的进行方法

1.JUSTINTIME

1）目的:

缩短生产的前置时间（L/T）Leadtime

生产的前置时间（L/T）是指从工厂收到订单到完成品出货为止的时间（不单是制品的加工、并包含情报的处理时间）

生产的前置时间（L/T）=A+B+C

A.制品生产指示情报的停止时间

B.从制品的材料开始生产起到完成品为止的时间

（加工时间＋停滞时间）

C.从制品的完成品最初的一个完成起、到后工程可以引取的数量达成为止的时间（运搬数X制品的生产周程时间（T/T））

（2）基本原则

1.工程的流程化

2.依必要数决定T/T

3.后工程向前工程引取

⑶生产的重要性

在不提高原价下

平准化生产

以JUSTINTIME为前提条件下

1）平准化……要生产的物品（与贩卖相关连的物品）的种类及数量、使之平均化

2）平准化的方法

疑问:

为何一定要实施平准化？

⑷基本原则1工程的流程化

工程的流程化是指：

将工程内、工程间物品的停滞消除、使其能实施一个流的生产。

1）物品面

①依工程顺序一个一个生产

②同期化

③停滞消除

2）人员面①一人对多工程化

②多能工化

3）设备面①依工程顺序配置设备

②物品的流动整流化的设备

4）批量生产工程的小批量化

1段取时间的缩短

⑸基本原则2依必要数决定T/T

周程时间（T/T）是指:

一个或一台分的部品需要多少时间来生产的时间值

一日的稼动时间（定时）

周程时间（T/T）=

一日的生产必要数

﹒T/T每隔一个月作变更

﹒标准作业及T/T……少人化

⑹基本原则3后工程向前工程引取——详见《看板手册》—物流篇

后工程向前工程引取是指：

•后工程在必要的时候、向前工程引取必要的东西的必要量

•工程的完成品须置于制造该物品的工程

2.自働化——详见《自働化改善案例》

（1）创造更好及更便宜的车子为目的

1）质量是工程中制造出来的

2）省人化

（2）基本原则

1.异常时自动停止、异常容易判断

2.人的动作与机械的动作分离

（3）原则异常时自动停止、异常容易判断

1）设备的自働化与自动化的差异

自働化

自动化

当异常发生时

机械可自行判断

当异常发生时

人员不切掉电源的话

机械继续运转

不产出不良品

机械、模具、治具的故障

可预先防止

会发生不良品

且发生较晚

对机械、模具、治具的故障

产生恐惧

异常的原因容易掌握

可再发防止

异常的原因无法早期发现、

不易实施再发防止

省人化

省力化

1）再一种的自働化：

手作业生产线的自働化

将“异常发生时机械自动停止”的想法应用到手作业生产线、当异常发生时、技能员可立即停止、并向管理者报告

定位置停止…组装输送带生产线的停止方法

当输送带生产在线发现作业员的问题（作业落后、质量异常等）、按下定位置停止用开关（管理者呼叫开关）、输送带并未立即停止、一直行进到指定的位置（定位置）后才停止的一种方式

疑问：

为何会在指定的位置停止？

2）质量保证的方法

①一般质量保证的作法……专任的检查员在检查

②质量在工程中制造出来……各工程实施质量保证

全数检查•检查的功夫

•防呆装置

防呆装置（FOOLPROOF）——详见《FP案例》

为防止发生质量的不良及机械设备的故障、还防止异常的发生、并将生产线改为可在异常发生时自动停止、使之信赖性提高又便宜的一种道具及办法

1.防止技能员错误的系统可发现技能员的错误并予以警告的系统

2.发生物品不良的话予以检知、停止加工系统等

3）基本原则2人的动作与机械的动作分离

1）因自働化的缘故、不要监视者

①解除一人一机的监视者

机械于一个循环完成后会自动停止、故在机械运转时、该人员可至其它工程作业

②解除自动生产线的异常监视者

防呆装置、AB制御、ANDON等

AB制御

为了要确保工程间或工程内的标准手持数量一定、制定各搬送机以及工程中制品搬出的动作条件、以（A点、B点）2个地方有无制品来控制的一种系统。

ANDON

催促相关人员立即行动的窗口、能将现在发生的异常场所、一眼可判断的电光表示盘。

除了表示异常外、可当作业的指示（质量的CHECK、刀具交换、部品运搬等）、进度表示的作用。

4）利用异常的再发防止来提高生产性

现场管理=异常管理

目视管理

1.设备……ANDON

2.人员……标准作业票、定位置停止、PACEMAKER

3.物……KANBAN、标准手持、生产管理板、在库表示

3.为达成高效率的JIT及自动化少人化

（1）何谓少人化

非降低生产性、而是对于必要的生产量、不论人数皆可对应的一种生产线、系统。

（2）少人化的目标

JUSTINTIME

将必要的东西、在必要的时候，尽量追求极少人

只生产或运搬必要的量数的高效率生产

等（少人化）

待

自动化

异常的时候、停止、表示

人•机的动作分离

1）依生产台数的变化可增减人员追求没有等待

2）再改善的内容要与效果相结合的作业状态

（3）实施少人化的要件

1）易少人化的系统……等待的时间可集中

2）人数规模的确保……9X8H8人X9H

3）小间隔进度的明确化……可BACKUP

（4）有尾数工时的改善方法

1）连接

2）混流

3）集合

4.标准作业

（1）何谓标准作业

1）定义

以人的动作为中心、以没有MUDA的工作顺序、实施高效率生产的一种方法

2）作业的目的

①作业方法的规则明确化

为完成物品的作法及管理的根本

应考虑质、量、成本、安全来决定工作的方法

②改善的道具

A.对没有标准的地方（没有正常、异常区分的地方）改善无法实施

B.寻找MUDA、MURI、MURA

3）标准作业的前提

①以人的动作为中心

②实施循环作业

（2）标准作业的3要素

一日的稼动时间（定时）

1）

一日的生产要素

周程时间（T/T）……＝

2）作业顺序……技能员在一起作业循环中、作业的顺序（非制品加工工程的顺序）

3）标准手持……依作业顺序实施作业时、在反复相同顺序的作业下、工程内持有最小限度的半成品

疑问：

在库及标准手持的差异在何处？

疑问：

为何T/T的计算要以定时为基准？

周期时间（C/T）……一个技能员在标准作业下、一个循环合理地最快的作业时间实际（包含步行时间）

（3）决定标准作业的顺序

1）工程别能力表－部品在各工程加工时、表示其生产能力、将手作业时间、机械的自动作业时间、以及刀具交换时间等记入、并算出工程能力的一种表格。

科长

工长

工程别能力表

品番

17111-38010

型式

22RE/G

组

姓名

品名

进气支管

个数

赖

工

顺

工程名称

机番

基本时间

换模

加工能力

备考

－手作业

－自动

手作业时间

自动时间

完成时间

交换个数

交换时间

倍力器组付面切削

MI-11764

秒

100

1′　　

965

倍力器孔

钻孔

2424

1000

30″

1148

倍力器攻芽

1101

1000

30″

1967

品质点检

—

5520

合计

2）作业组合票——将各工程的手作业时间、以及步行时间明确化、在T/T时间内、检讨一个人可能的作业范围的一种表格。

而且记入机械自动时间、来检视人与设备可否组合

3）标准作业票——将每个技能员的作业范围圈示出来、除标准作业3要素以外、并记入质量确认、安全注意等的记号。

标准作业票在现场的对象工程揭示出来

标准作业票

作业内容

·从取原材

完成品放置

1751764

原材

DR2424

完成品

TP1101

质量检查

安全注意

标准手持

标准手持数

T/T

C/T

红

绿

蓝

30”

制作时的注意点

1以一人一张为原则

2组合时尽量不要超过T/T－超出部分实施改善

3详细了解现场后再作成

4原则上监督者作成

5管理者实施FOLLOW

6瓶颈工程的明示

7考虑维护时容易化

8现场揭示

疑问：

谁、以何目的来使用标准作业？

（2）标准作业改善的进行方法

1）改善的步骤

①改善的需要性明确化（目标）

②现状以标准作业来表示

工程别能力表

标准作业组合票

标准作业票

③以现状为基础、摘出问题点（MUDAde发现）

④改善

⑤新的标准作业票的作成

作业整理

反复作业

标准作业

（现状把握）

问题发现

MUDA

标准作业原因追求

改善

2）改善具体的进行方法

1工时低减

步骤1现状的把握

所有作业的时间测定

停线多的生产线停线少的生产线

T.TT.T

ABCDABCD

步骤2决定改善的方向盘改善

以每个技能员的标准作业为主

作个别的改善与作业的均衡

缩短手作业的时间

看清楚是正味时间的缩短或是变异的消除

步骤3新标准作业

T.T

依生产线结合等的少人化

ABCD再改善

②生产能力的增强

步骤1寻找瓶颈工程及瓶颈设备（工程别能力表）

看清楚到底是人的瓶颈或是设备的瓶颈（标准作业组合票）

步骤2人的工作与机械的工作重新组合

步骤3还有几秒可以缩短、明确出来、实施改善

改善的着眼点

1、人是瓶颈时的情况

A、依据作业组合做作业的均衡化

B、步行距离的缩短

C、手作业时间（包含变异）的缩短

D、人的工作与机械工作的分离

2、设备是瓶颈时的情况

A、瓶颈工程不使之闲置

B、无法提早按开关的时机？

C、无法缩短加工行程量（快速加工、切削加工）

D、将机械的加工动作重迭、无法缩短加工时间

E、无法提高快转、快回的速度？

③质量的维持

将质量CHECK列入标准作业中、确保质量

④安全的维持

⑤作业改善与设备改善

疑问：

要省掉一人时、须做到何种程度

“时间是动作的影子”

1、作业改善的着眼点——观察细小的作业

察看脚部路线

察看手部

（动作的大小、等待、完成作业时）

察看视线

2、作业改善的进行方法

步行的缩短——部品架的配置、设备的配置

变更作业顺序的组合——省略空走、废止等待

作业动作的改善——两手并用起动开关的位置

3、设备改善的问题点

费时间（脱离时机）

费钱

无法修改

（未实施作业改善的地方、注定失败）

4、作业改善是作业顺序、组合的变更、简单的滑槽、自动取出、吊具等的装置或废止

5、LAYOUT（配置图）

TOYOTA生产方式对于工程配置的想法

（1）有考虑流程的LAYOUT——确保三个流程

1）人的流动

2）物的流动

3）情报的流动

（2）、决定良好LAYOUT的留意事项

1）可实施标准作业的生产线

2）生产性好的生产线

3）流动没有停滞的生产线

4）可实施少人化的生产线

5）有考虑情报的传达的生产线

6）有考虑运搬的生产线

7）质量可在工程中制造出来的生产线

8）有考虑保全的生产线

9）有考虑安全、卫生的生产线

（3）、基本的LAYOUT

1）コ字型的配置

2）設備的2連配置

3）自动化设备混合配置

6、对于进行TOYOTA生产方式应有的基本姿态

（1）改善必须以需要性为基础

（2）彻底的追求理想（不只是做该做的工作、向最佳做挑战）

（3）现地现物主义（现场第一主义）

（4）依5次的为什么追求真因

（5）从行动中产生思想

（6）改善是着重速度比讲示内容好坏来得实际

（7）设备改善前、必先实施作业改善

（8）必须确保安全及质量

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