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跨界医美行业分析报告
2018年跨界医美行业分析报告
2018年5月
从跨界医美谈起。
今年以来出现了两则重要医美事件引起市场关注，一是珠宝上市公司潮宏基并入双美机构（医美＋生美）思妍丽，二是香港医思医疗获得OrbiMed增持6.5%的总股本，并且与腾讯的企鹅医生计划合作，致使跨界医美（非医美本业跨入医美）再次蠢蠢欲动。
本文提供跨界医美者基本概念之指引，对于部分模式的利弊得失给予初步解析。
跨界想法太过单纯。
医美获客成本高企是市场共识，大部分跨界者期望通过自建或并购医美机构之后搭配自身既有的会员体系转化至医美消费，既可进行流量变现，又能够大幅降低获客成本。
然而为何当前二级市场的标的仍少，近年来仍未有成功的跨界医美出现？
主要是因为知易行难，在品牌效应成形之前流量转化的比率极低，然而因为出初期定位错误，再加上资本市场关注业绩指引的压力，导致跨界者与医美渐行渐远。
最初将医美做好的初心也逐渐崩坏，落得两面不讨好的下场。
从基础出发。
建议跨界者摆脱传统业绩对赌的观念（不懂核心运营而盲目的对赌，即使对赌完成，资源并不一定还掌握在机构手中），转而针对其他基础细节深入了解，寻觅以下核心关键的合理性：
包含定位、区位、设计、形象、岗位、培训、媒体、获客等等。
定位为先，并让其他元素围绕组建，在有此基础之下才能期待半标准化甚至连锁规模化的可能。
否则，在没有以上基础，在以人而非器械为运营主体的医美领域，“全国知名连锁”永远只会是一个远大的愿景。
一、医美模式孕育迫在眉睫
模式的起源。
医美属于消费性医疗（有别于传统一般医疗，为高附加价值医疗或非必要性服务，是客户属性非患者属性，譬如：
医学美容、整形外科、高端健检、基因检测、脐带血、免疫细胞存储、长者照护医疗等等）。
发展初期模式大多以获利数字为第一优先，以规模经济为说话分量，也因此看到了不少乱象与游走法律边缘的手段套路。
普遍现象包含但不限于以下：
削价流血竞争、光电类贱价引流、减少必要质量控制流程以降低成本、过度广告包装药品或专家、稀释药材器械的用药或耗材用量、过度的专业处方、过高医疗项目频次、医疗专业培训形式化等等。
利用专业上之信息不对称来赚取利润，或是退而为求生存而无所不用其极。
新模式孕育，变革产生。
随著医美APP带动消费合理化的意识的提高，民众逐渐体认医美的关键要素在于安全、效果、流程体验、后续服务等等，绝非低价促销（99元脱毛、499玻尿酸、799瘦脸针等等）以及华丽装潢等等金玉其外尔尔。
也因此，不少机构或是上市公司通过并购切入医美，并提出了一些所谓”新模式”。
本章节以潮宏基并购思妍丽为例分析其中的模式以及方针利弊。
后面章节将提供我们汲取业内讯息以及优秀的运营模式，整合为一套虽然基础，却合情、合理并且能够长远发展的医美模式提供读者参考。
1、潮宏基并入思妍丽的背景
潮宏基为国内知名珠宝品牌，受惠于消费升级而女性增加珠宝消费的浪潮。
然而随著国内品牌持续推陈出新，竞争加剧是可预见的未来。
由此将手中的女性会员流量进行更多元化的变现将成为最可能脱颖而出的现实。
而医美与珠宝行业之间举有下列几项特点:
（1）行业相关匹配
珠宝与医美消费属性同样偏向女性、中高端及重视体验和服务等消费族群;业务推展同样著重品牌打造，价格敏感度不若一般民生消费品;同属当前消费升级阶段的热点行业。
差别在于，相对于与外资品牌竞争的高端珠宝行业，医美行业因政策规范不利于外资进驻，且国内由于过去政策规范因素导致民间准入条件过严、成本高企，医美行业业态与海外大多市场有所不同，致使国内医美市场仍是龙蛇杂处，乱象丛生，虽是医疗领域却存在大量非专业性因素，市场复合增长率迅速（每年超过双位数百分比增长率），龙头品牌却仍未出现，也是当前多数人以及企业亟欲尝试或转型的理由之一。
（2）满足爱美刚需
体现消费升级的特性之一为个性化，除了展现生活与外表与他人的差异化，也包含改善/加强自己不满的身体部位，藉以追求自我与他人的认同感。
也因此，除了提高对服装、饰品甚至饮食等的品味外，颜值的提升也为其中刚需之所在，且观察口碑较为明显，客户回头率较多的医美医疗机构，由于客户复购可预期性较高（较具观察意义），多数人群尝试医美以后，生活的条件或许多有变化，载浮载沉，与珠宝购买族群相通，不过与珠宝可能不同的是需求弹性较低，只要有良好配套方案，会在产品或疗程的中间，由于价格与可负担能力的变化来做选择，却很难完全摆脱。
（3）潮宏基有大量会员客户，了解消费者需求
大部分品牌皆有其会员体系，但其忠诚度及转化率不得而知。
潮宏基品牌建构经过长时间熏陶，致使会员对其品牌的历史文化有较高认同，对于后续转化至医美消费有实质帮助。
再加上同属于女性中高端消费，会员对其消费变化不易感到突兀。
目前医美市场虽无行业具体数据论证，根据数次调研，行业内可能效率最高的方式是口耳传播，公司依据其深度服务之会员体系，且消费属性较为一致，与深度理解客户的情况下，如何转化应是公司之强项。
（4）医疗可以和消费升级和时尚元素相结合
医美为消费性医疗（有别于传统一般医疗，为高附加价值医疗或非必要性服务，为客户属性非患者属性），对应于中高端消费、重视体验、讲求服务质量的客群。
因此区别于一般医疗，在于空间区隔、隐私环境、流动方式、岗位站点、装潢定位、时尚感觉、医疗效果、视觉识别以及后续客情等，这一系列所塑造的品牌体验，都决定了客户持续消费的意愿。
在当前80-90后的消费习惯下，过往老旧的模式已逐渐遭受摒弃。
2、选择思妍丽会产生何种火花
从调研的资料来看，思妍丽成立于1996年，遍布40余个城市，拥有近150家美容会所（140家生美，10家医美），10多万名会员，拥有2000坪米的美容学校培训基地。
目前与台湾光泽（王朝辉医师领军，集团内有30名台湾医师可为妍泽所用）于内地合资妍泽医美;拥有10馀家医美诊所;创立自主品牌DRBio，切入医疗级美妆美容保养品的领域，其他还包含代理法国Thalgo（岱蔻儿）、DELAROM（黛蕊欧）以及Esthederm（雅诗敦）等等产品。
我们认为公司与思妍丽的结合有可能整合出两大模式（双美以及流量自有），以下将介绍其优势及难点。
（1）双美模式
双美模式可否协助跨界投资走出困境？
所谓的“医学美容+生活美容=双美模式”。
“双美模式”，并非新事物，较为知名的业者包含美容体系“克丽缇娜”转投资医美，设有专属实验室并推出自有品牌与配方之保养品；又或是在中国台湾上市的达尔肤结合自家英爵医美诊所、英爵生活美容、与Dr.Wu保养产品，作为医护联合疗程的延伸，强化了疗效与保养。
国内近年在L'Oréal（欧莱雅）的推广，并且针对医美用户推出专属医美产品延伸品牌SkinCeuticals（修丽可），所谓的双美也开始蔚为风潮，成为了各大医美论坛探讨的重点，也是许多医美机构与连锁集团相继尝试的领域。
然而双美不易执行。
两者理论上是互补关系，不过产品面向、从业人员属性，行业生态却有多处不同，造就两者整合困难。
从中国台湾为例，解决的方式譬如英爵医美、瑞医时尚医美等等模式，大多是在医美诊所同址另辟美容部门，美容部门作为医美诊所的附属，并在同一场域下进行，然而造就了另一问题，即美容部门无法单体自行切割，因为没有相关医学专业的知识储备与人员帮助背书与推广，且美容部门目前在中国台湾还是以传统生活美容方式作为培训主要方向，会与医学美容的医学专业出发有一定程度的悖离。
中国内地则做出不同的尝试。
医美与生美大多是同一集团下不同机构做串流。
并且旗下医美机构大多为生活美容连锁集团转投资、并购、或新设的诊所，所以两者大多分拆。
然而生活美容的基础从业人员许多为中西部往大城市打工的小女孩，流动率较高，造就培训本身的不易，且生活美容师相关管理方式在中国内地大多为军事化管理，生活作息与行动高度集中统一。
其教育培训并不求对方理解而是以灌输严格标准流程化为根本。
这样的文化与标准作业流程形塑下来，除了本身美容院欧洲宫廷式七星级或是北欧极简风的装潢外，整体与医学美容给消费者的“轻奢体验方式”背道而驰。
光电类生活美容作为衔接桥梁效率不彰。
随著国产美容仪器快速发展，近年生活美容机构也大量倚靠“机械自动化”，所以兴起许多“光电皮肤管理中心”。
生活美容仪器化作为主打，除了可以加速客户周转率，提高生产力以外，核心在于人员聘雇降低，培训时间与成本下降，可以有效减少管理成本。
除此之外，藉由生美光电仪器在题材沾上医美的边界，可以给客户感觉更为“科学专业化”，对于高单价医美导流也较为容易。
然而，因为定位、技术以及服务等等根本问题没有解决，仪器作用原理大多被厂商夸大与错误灌输，所以景色虽美，却独留伊人憔悴；概念虽好，不过对客户的转化率其实不高。
利润整合也是难处。
当前的双美大多为双利润中心，医美和双美彼此都有绩效考核，客户从生美转至医美后，医美部门为了尽量留住客户，会展开强迫式行销。
例如：
医美光电仪器赠送疗程、频次夸张的美白针等静脉注射针剂类（一周两次）、微整形折扣等，利用高频与价格诱因把客户留在医美机构，并且错误给消费者灌输医美可以部分甚至完全取代生美。
从集团盈利角度来说，医美普遍单价高于生美数倍，客户转入高消费领域固然好，不过至此已被灌输诸多错误观念，各家相同套路之下留客能力也越来越差，集团作法自毙，无法形塑纯粹医美机构的特色，所以客户来了医美回不去生美，却也不见得是留在你家的医美，双美模式到此已经名存实亡。
（2）流量自有模式
跨界转型普遍的思考模式。
当前最为简单的切入模式即为客户自有导流模式。
一般来说并购公司大多已具备消费属性，包含但不限于地产、服装、珠宝、互联网属性等等。
除此之外，公司大多已具备相当流量以及活跃客户流量，具有一定品牌知名度以及区域或全国影响力，又或者更直接的具备女性消费资源等等。
公司希望通过跨界切入医美领域实现流量变现，并且因为解决了成本最高的获客环节，公司转型后也将享有较高的市场估值。
而最快速的切入方法即为寻找市场上的医美连锁资源，搭配公司的流量以及资本市场资源进行全国快速的复制。
期待最终形成全国首位具备品牌、专业、低获客成本以及区域消费循环的医美体系。
知易行难。
近年来市场已有跨界转型的先行者尝试通过流量转化医美消费，形成自有循环，然而截至目前仍未有成功的案例，究竟原因为何？
高端消费之间进行转化貌似合理，却是知易行难。
首先，当前消费属性属于多元化以及体验性消费，在医美品牌知名度尚未建立之前，客户即使在你家买衣服，却未必在你的医美机构消费。
就算通过积分制度让价格具有竞争力，然而我们前面提到消费者对于医美已转向安全、效果以及流程体验，低廉价格仅是在满足前述体验后的一个比较，甚至可能出现低价排客的现象（价格低廉导致消费者认为不够专业或是安全性较低）。
魔鬼藏在细节里。
既然品牌创建的关键存在于安全、效果以及流程体验等等要素，那么盲目展店以及并购绝非重点，反而是在各项细节取得部分标准化的结果。
举例而言为了强化品牌建置并且推行标准化以利于全国展店，必须改善客户的流程体验，从客户进店开始的接待，引导客户的手续流程，该于何时缴费，各种疗程结束后的客情如何反馈，而后导入CRM系统的建置。
又或者是为了强化客户体验，针对医疗团队（绝非只有医师）建立专业知识、临床以及实际流程案例培训体系。
有时三甲医院的主任级别医师所得到的消费反馈反而不及市场化的一般职业医师，就是在临床案例以及后续学习经验的缺乏所致。
以上例子就知道其关键必须长久且持续不间断的改善，并得到全体团队的确切执行，对于多数讲求快速获利的团队而言此为旷日废时，最终多不予采行，也因此仍落得虽有概念，却无从落实的窘境。
3、潮宏基期望达成的综效
预期潮宏基与思妍丽整并后希望达到以下六大协同效果。
虽然最终结果不得而知，但具有研议的可能性以及发展潜力。
（1）运用头部资源，把医美产业品牌化、商业化
潮宏基具备品牌历史文化，可作品牌推广、品类延伸以及强化客户黏性等等。
针对思妍丽以及妍泽的专业背景和医师优势，搭配其后续协同开展的标准流程化，凭借丰富经验加以完善服务、包装品牌、整体战略协作等，并实现品牌商业化。
（2）大量开展低风险、高复购、可以快速推广的基础医美服务和单项特色服务
国内医美项目以微整形（非手术类）项目占比达75-80%，并且其中以非侵入式光电类项目在消费频次上最为显著。
后续可以在二、三线城市通过大量开展相关项目养客，搭配一线城市旗舰店进行高难度以及特色项目培育品牌知名度，最后通过前端且可标准化的服务流程强化客户黏性，最终形成优质品牌传导以及客户循环消费。
（3）捆绑核心管理团队
品牌行销的前提必须将专业以及标准流程进行到位。
医美机构的核心管理阶层（包含运营、医疗、财务等管理团队）或将通过持股的方式加强黏性以及向心力。
（4）通过连锁合作实现指数化发展和轻资产发展
未来可发展较具弹性，可以通过一、二线城市旗舰店作为标竿，并且以诊所、美容院卫星环抱占地强化区域影响力（根据台湾医美一条街的战略经验），而后以光电类为主，微整形为辅下沈至三、四线城市获客养客，区域内形成循环联系，也容易让医生在区域内互串并且下店维护。
在不影响原始品牌体验，并能明确做出区隔的前提下，后续更可以通过成熟的体系输出标准化服务体系来进行其他品牌门店代管。
成长以及可运作空间庞大。
（5）突出品牌价值
虽然医师成功创业单体医美案例不在少数，然而启动连锁展店却总是不顺利，可知”人或是团队”难以标准化，团队资源虽非规模化的充分条件，却是必要前提。
举例而言，医师确实由于问诊的个别心证形成差异，同一客户同一张脸，可能由两个医师给出的处方不一，且机构内部流程与顺序的各个站点职司明确，牵涉多人职位却又要相互配合，故针对大范围同构型的标准化这件论述上，可能与传统零售服务品牌的经营方式不一样；然而，医美的经营重点应该在两项，一是风险控管，二是流程管控，这两项确立，可藉由医疗流程、管理方式、客户服务、新媒体运营、与品牌包装等，强化〝一致性体验〞，重点在于一致的流程而非结果，并且由于医疗牵涉法令范围较为广泛，且美的标准没有定义的情况下，风险控管上需要特别注意，包含可能的医疗纠纷引发的赔偿问题与公关危机等。
故发展的关键前期确实在于先由医师团队入手，而后应逐步强化品牌认同于医师之上，让客户回归品牌认同，医师应以该品牌而有深刻归属感，这样的情况下则不用担心1.连锁店运营差异巨大以及2.医师在签约到期后希望自行发展导致店内客流骤减。
能够成功的个中关键则在于标准流程化的设计，由医疗专业入手并搭配品牌运营与丰富的标准化经验手法来达成。
（6）通过时尚宣传引领行业，抓住消费者心理
当前的医美行业仍是莆田系以及医美APP的低价导流式宣传。
将以行业先驱的时尚化宣传（搭配其传媒以及影视的头部资源）协助品牌深入80-90后的年轻人消费潜意识当中。
二、扎稳马步，从如何运营开始
假设具备医师资源，该如何展开运营？
把成立一家医美机构以至于连锁集团的所需资源摊开来解析排序，“医师”毋庸置疑为排序第一的必要资源，也是万事起头之始。
诊所的运营、市场宣传以及后台体系都将围绕著医师体系旋转。
医师资源的稀缺性并且针对如何捆绑医师师资源提出观点，因此不再赘述细节。
然而我们先前早已提及医师为必要条件缺非充分条件，成功之路更是需要不断打磨其他细节（其中可归纳出消费性医疗的六大元素，在此先卖关子，容后再谈）。
由于医美机构的细节繁杂，彼此间环环相扣，本次将针对运营的基础切入分析，由此我们本篇报告假设：
1.机构具备丰富且优质医师资源可用于切入医美市场，2.团队中也不乏相关领域执牛耳之医师，3.海外合作专家与背后专业医疗团队等阵容庞大。
运营是品牌化的另一必须资源。
具备充分医师资源的医美机构或相关医药集团虽然屈指可数，但也并非全然皆无。
然而至今仍未出现全国知名医美品牌又或是成熟的二级市场标的，我们认为主因在于即使具备相关资源也不知如何运营，虽有概念却不知如何执行。
就如同有了大致的剧本纲要，也有了知名演员，然而缺乏导演，最终也无法成就一部出色的影剧。
国内大多依循传统大型连锁机构运营模式。
业内普遍依据传统医美连锁做法来构建。
不过现今环境相比过：
行业信息透明、获客平均成本高企、彼此竟争加剧、互联网影响、90后消费崛起、消费习惯改变等等。
既有业者受到冲击而大多思考转型，希望形成差异化，却不知何以为之。
理解中国医美的运营以及专业顾问为另一稀缺资源。
医美机构的运营时常为资本所绑架，短期释放业绩的压力容易剑走偏锋（市场盛传的200支玻尿酸隆胸即为此例），失去了以医为本的初心，短期或可通过别出心裁的营销方式获取客户，长期则不易维系品牌定位。
由此我们看不到成功的全国连锁，就连区域知名连锁也屈指可数。
我们与业内医美大腕深入交流后，理解凡事先由基础建立，后深入细节，才有底气进行品牌营销，由此我们本次针对院营基础进行初步的剖析，望能为茫茫寻路者提供启发。
1、清楚定位，战略配合
要想形成品牌，则先知道塑造形象，形象来自于差异化，差异化又来自于特色，而特色来自于最初的清楚定位。
由此，为达成最终目标：
品牌推广，口碑导客，最后成就其全国连锁目标，最初的定位绝对必要。
清晰的定位能够除了凸显自身优势，强化员工意识，传达给消费者以外，也能避免人云亦云，不知其所以然也。
举例而言，A诊所施行799瘦脸针导客，用意为1.降低获客成本约3,600元（Botox瘦脸针成本约1,200/次（50U），市场单位获客成本约4,000/人）。
2.搭配二开V脸提拉卖出约17,000的套餐，成功创造收益。
然而若您的机构为高端VIP圈层（需要高隐蔽性），短期通过了低价导客可能导致两大损失1.高低端客群相互重和，导致高端客群的不满而流失;2.低价导客使得消费者对你形成低价印象，后续要重回原先定位＆定价将更加困难。
也因此，各位在参加了各式论坛专家们针对其最新的导客模式侃侃而谈之时，必须先思考自身定位与其是否能有共通交集之处，而非盲目的听从信赖所谓”专家”。
取得清晰定位之后，就能围绕其进行定价、处方套餐、设计装潢、客户动线等等细节进行确立。
更重要的是，也能够知其所长补其所短，各项决策都将更具针对性。
举例而言，若是医师创业，优势在于以医疗出身并且具备专业以及受消费者信赖的基因。
然而短板在于一般医疗出身的医师较缺乏“精致服务业”的感受和“消费医疗行业”的经验，致使其无法准确做出决断。
除此之外，如何对其专业、诚信以及医疗本质的优势进行市场推广，通常也是医师之弱项。
2、区位确立
机构定位确立之后，要确立医疗许可证取得无虞的前提则需要先确立机构区位。
举例而言，若主打一般客群圈层，设计装潢吸引眼球，希望往来的客流注目，可考虑处于商圈内部，又或是一楼店面。
也可根据客群细节不同选择趋近商业大楼或是校区以及住宅区等等。
若主打中高端消费圈层，必须给予尊爵或是隐蔽感。
由此选择的区位可能为人烟较为稀少之区域（然而并不能舍弃易达性），可以是大楼高楼层某处。
又或是同时经营高低端客群，然而区域有分，进入方式有别。
隐蔽性是国内外高端医美消费者的必要条件，由此可知区位确立之重要性。
易达性也是需要考量的标准之一，与地铁站距离相近可强化潜在开发空间。
然而若是定位高端会所则需强调其隐蔽性，对于交通的便利性需求可以些微降低，也因此反覆强调定位的确立为首要之务。
3、院内设计
品牌识别形象确立。
先排除特定需求不论，清楚的定位传导至消费者对品牌认知的过程，大概率需要一致性体验与品牌识别印象，需搭配合适软装与整体视觉辨识（VI,VisualIdentity）。
举例而言，强调“医师专业形象”的机构在配色的选择上面建议为不过份华丽花俏的冷暖色系交互搭配，客户进门后迎面而来的除了笑容可掬的前台以外，背后一字排开的医师团队介绍以及照片或能够瞬间抓住消费者的目光而引导其对于店内“医师专业”的初步认同并在一切后续的美好体验后，加深其品牌认同度。
场域以及动线设计合理规划。
数次调研后发现，各机构在场域以及动线安排多少有些不足。
包含但不限于1.来客等候的区域面积较小，可容纳候诊人数不多。
2.即使接待面积较大，然而空间整体布局、客户休憩舒适度、隐蔽性等相对应的软装及硬件部分仍不足。
3.照相室的空间过于窄小，不便全身分为三层次（全面部、半身、全身）多角度拍摄，若有手术项目则拍照较为不便。
4.咨询室办公桌椅面积大导致可容纳人数不多，客户带朋友一起就会稍显拥挤，进而造成体验感不佳。
然而何谓动线合理性，举服务动线为例。
一个去除咨询化的机构，前台将客户直接带向医师面诊，势必让医师面对谈价的尴尬环节，并且降低了医师权威以及独立性。
若能够先通过咨询，而后医师面诊确立方案，再回到咨询确定价格以及是否消费，最后来到医师团队服务环节。
再举一例，若是来客等待区与刚做完点阵激光的客户休息区安排在同一个空间会发生何事？
未治疗的新客看到治疗完的客户冰敷通红如灼伤般的面部是否会心生恐惧？
而治疗完的客户是否因项目结束狼狈不堪而心生不满？
这些小细节都必须在装潢设计的环节根据自身的初始定位划分清楚。
4、形象强化以及一致性
品牌推广的潜移默化。
与院内装潢设计的概念类似，为推动消费者对品牌形象的潜移默化，除了院内的装潢设计以外，势必要在其他形象方面著手，内容包含以下但不限于：
品牌标志（LOGO）一致。
品牌标志（LOGO）是塑造品牌的关键因素之一，包含在线商城与微信公众号，应配合整体视觉辨识的设计尽量一致化。
内著服装是专业形象的一环。
虽不至于需要硬性规定制服穿着，仍须考虑专业形象之塑造。
包含医师白大挂，内场人员的著装等等（台湾医美机构多以紫色作为内场人员的服装配色）。
口条以及专业。
内场人员以及医师是客户在机构内主要互动的人，因此专业的知识以及形象不仅在医师身上，也必须在其他内场人员身上共同展现。
否则一个太田斑痣的疗程在咨询师以及医师之间产生了讲解上的分歧，会让消费者摸不著头绪，也增加了后续客诉的可能性。
5、内场岗位的编排
（1）服务至上不仅在客户的角度编排岗位
前面提及了内场编排有可能出现前台接待新客随即带向医师的流程环节并非道听涂说。
不少诊所都曾考虑取消咨询师环节，由医师直接咨询并操作项目，此作法的优点在于咨询与操作均为同一人，因此客户体验可以较为一致，且医师较著重风险而不会过度给客户承诺，不易造成咨询与医师之间首尾不接。
不过缺点也尤其明显：
客户等待时间过久。
医师若单位顾客服务时间拉长，则其他顾客很容易等待时间过久，若医师同时顾虑，则容易顾此失彼而导致客诉事件，造成院内客户流动瓶颈或流失。
医师本末倒置，著重话术而非医术。
与人沟通的技巧、面对客户的对答QA、服务项目品类、项目价格、可赠品项、项目活动细节等等，细节非常繁杂，可能导致医师没有时间放在本质专业知识与技术的水平提升。
术后回诊率差，客情掌握不充分。
若无设置谘询师，术后回访就只能由医师或其它人员执行，导致医师无法专注医疗并且无法凸显细致化。
回访有两大重点，其一，关注客户术后的恢复效果，并能及时处理，降低发生意外及客诉的概率，其二，术后回访可以进行二次营销。
（2）美容岗位的设置与否需详加考虑
一般医美机构不一定建置美容师岗位（生活美容相关）。
然而从医学角度来说，医美不是生美的替代技术，而是补充升级，让生活美容更加科学化，良好的保养对于医疗需求自然降低，两者应是相辅相成而非存在竟争关系，形成所谓双美模式的初阶。
优点包含以下但不限于：
形塑差异化。
前面不断提及形成品牌的关键在于形塑差异，从客户角度来看，以成本而言生美比医美少得多，若要扩大客户认同与回诊，除了良好的后续客勤，更应该强化美容环节，并与其他业者营造差异。
提升客户体验。
一般而言美容师与客人接触的时间会多于医生。
因此美容师同样需要具备良好的专业能力、客户沟通能力、综合保养方案设计能力等等。
许多客人在面对医生时会被其权威以及专业形象所震慑，但是和美容师交流则轻松很多。
这时候更需要美容师通过流程服务+专业知识的讲解，将医生建议更直观的翻译传达给客人。
提升客户到店频次。
单论销售价格确实医美高于传统生美。
不过若是切入了日常保养的产品端而言，其毛利率、复购率、与对客户的心理接受程度
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