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质量管理故事
由婚礼筹备引发的质量管理思考
十一去参加了一场表弟的婚礼，婚礼上的突发事件让我联想到了质量管理上的种种理论和实践。
生活中无处不蕴藏着质量管理，而要将这些理论和实践运用到现实工作和生活中确实有些困难。
喜宴的准备工作、喜宴的过程实施、喜宴收尾同样需要策划，就如同质量策划一样。
设定方针、目标，从人、机、料、法、环、测等几个方面进行全方面的评估。
而我参加的这次喜宴就出现了一些小偏差。
1.新娘的亲属入席之后，发现喜宴的桌子和座位不够了。
本应每桌8人，预计6桌。
现在却每桌挤到了10人甚至12人，共计6桌。
分析：
喜宴策划时，新娘的亲属大概会有50人，所以预计每桌8人，共计准备6桌；但是，实际上，新娘的亲属总共来了60余人，此时只有每桌多挤下2-4人。
因为喜宴的饭菜是已经固定好的桌数的，无法临时加桌子。
改进：
“预则立，不预则废”。
所以，在策划过程中，针对突发事件，要有相应的预案，这样才能做到有备无患。
如同我们在9000体系中，一般的生产企业都会有停复线或者自然灾害的相关程序文件，即在发生突发事件时，有相应的紧急方案，在方案中有相应的人、机、料、法、环、测的调度和安排。
2.喜宴还未开席，却发现筷子少了，很多桌子缺少筷子。
且喜宴吃到一半，米饭突然被吃完。
分析：
喜宴的人数以及饭菜的数量是在之前已经统计好的，但还要考虑到当时的情况，所以事先也应该周全考虑，做好突发事件的应急措施，且参加喜宴的人都是一家子几口人一起来的时候，会有人员的突然增加造成的一系列物料（筷子、米饭、饮料等材料）的欠缺。
如同我们的生产线突然欠料一样，一旦订单突然增加，而且料件的库存不足或者急料存在严重不良，即会出现停线等重大异常。
改进：
利用PDCA循环，当每一轮喜宴过后，相关控制物料人员，要评估物料到料情况以及上线良率，保证下一轮循环的时候，物料的及时正确有效。
如此往复循环，保证所有宴席的安全、有效。
3.远来的亲戚还没有坐上喜宴，近处的街坊到先抢着上前吃上了宴席
分析：
抢席，也就是抢喜宴吃。
但是，其中存在管理人员的顺序管控。
一旦顺序失控或者没有执行到位。
就会存在重要的人没有吃上，而不重要的或者可以稍微靠后安排的人先吃。
改进：
管理人员应该根据80/20原则，针对重要的人员进行先行安排处理的原则，否则，不仅仅是管理上的混乱，同时也会造成人员上的相互作用和影响。
在质量管理中如是，根据80/20原则，优先处理重要且紧急的占比例最大的事物，这样可以先行消除重大涉及范围的异常。
后续逐渐消除另外的其他事物。
4.喜宴结束之后，人们全数离开，并没有进行收尾的人员
分析：
喜宴结束之后，人们都会离开，而收拾喜宴的人员应该要留下来收拾桌椅板凳、碗筷等。
在质量管理人员在处理异常的时候，通常忘记异常涉及范围的库存处理。
从而导致异常重复发生或者客诉不断。
改进：
人员的安排上，要保证人员的到位。
不仅仅是管理人员，其他人员也如是。
质量管理人员的职责的说明，以及人员依照职责的执行情况，随时监控，随时改进。
在处理异常的时候，务必要将涉及范围的库存物料均做相应的处理。
从供应商处的库存、在制品，在途品、本公司的库存品、在制品，成品库存等相关涉及的物料均要做相应处理。
从而在根本上解决问题。
婚礼乃人生大事，要给自己和给别人留下浪漫、温馨、美好的回忆，操办过程不进行科学的统筹就可能会留下或大或小的遗憾，恰当地运用质量管理的策略，就能解决可能遇到的种种问题，看来科学的质量管理不仅能让产品精益求精，更能让我们生活更加完美！
博学之，审问之，慎思之，让质量管理再给力些吧！
流程决定核心竞争力
对于企业管理者来说，他们的战略思考、他们的管控和治理架构的设计、他们的政策制定、他们的经营决策和日常管理，更多的是着眼于，或聚焦在产业或企业业务本身的模式（BusinessModel），在业务逻辑或叫业务规则（BusinessRules），在战略落地的路径（Roadmap），在战略组织绩效（StrategicPerformance），在人力资本能力的提升等层面。
这个其实就是，宏观意义上的业务流程优化，或业务流程变革。
比业务流程优化或业务流程变革，更科学的定义，应该叫业务流程管理：
BusinessProcessManagement（BPM），这是一个涵盖优化，也涵盖创新，也涵盖再造的，端到端闭环的概念。
很明显，我们对业务流程进行端到端闭环管理的目的就是要不断探索业务流程自身的运作规律，就是要不断变革它，创新它，优化它，从而获得政府服务的合理性、公平性和效率性，或者实现企业的战略目标，比如收益的目标、利润的目标、市场占有的目标或客户以及股东满意的目标。
最近十年来，说到企业管理，没有什么能比流程这两个字更多涌入我们的耳鼓，挂在我们的嘴边。
流程已经成为我们这个时代最时髦的语言之一。
可是，当我们反问我们自己：
到底什么是流程，更进一步反问：
流程和企业的核心竞争力到底是什么关系的时候，其实不是一下子容易回答出来。
流程的实践
有这样一个案例，不久前一家工厂的采购部发现一起采购内外串通的违法事件。
采购部的采购员仅仅是入厂2年的年轻大学生。
当这个采购员开始有意破坏采购操作流程的时候，这家工厂的财务控制流程没有发挥作用，ERP系统没有发挥预警、报警和拉闸作用，法律部门的业务监控流程还是空白，企业的员工道德教育流程形同虚设，结果怎么样，这位员工没有碰到中间的任何防火墙，而迅速冲破了法律底线。
这说明什么?
说明这家企业的业务流程没有形成一个完整的体系。
考察这家企业，发现绝大多数地方有操作和执行流程，但缺少对流程的评价流程，缺少对流程的控制流程，几乎没有对流程进行管理的流程。
一个不完整的流程就是一个脆弱的，很容易被破坏，不起作用的流程。
其实，就这个事件，你还可以向更深处思考：
如果我们的流程是一个可控和完整的体系，这位还很年轻的员工在冲到第一道防火墙的时候，他就会受到教育，就会警醒，就知道什么是采购部的道德准则和道德底线，就知道冲破采购底线的成本会有多大。
反转过来，他就有可能被这个流程体系塑造成一个合格，甚至优秀的采购工程师。
辩证的看，就是这样：
政府或企业中的任何人都是通过组织做事情。
这个事情就是业务流程。
业务流程也是由人设计，由人创造的;反过来业务流程也在塑造人。
为什么?
我们准备产销协同会议用的市场竞争力分析报告，是在做业务流程。
你的报告被第一次打回来时，你知道你必须要到销售第一线，到终端的零售店，到代理商，到大客户，到虚拟的在线商城那里去做具体的行业分析;当你的报告第二次被打回来时，你发觉你还应该深入做你的竞争对手的分析：
竞争对手的某一款产品为什么能卖出10万台，而你的同类产品却只卖出5千台;当你的报告被第三次打回来时，你被告知你还缺乏翔实的客户细分分析：
为什么只有5千个用户，而不是10万个用户买你的产品;当你的报告被第四次打回来时，你自己都已经悟出来，你前面的所有分析都很有必要，但是没有灵魂，因为你没有回答，你为什么要做这个分析，客户到底想要什么，你的定位是什么。
当你最终用心血写成的这个报告被接受的时候，其实你实践了一个完整的业务流程，在这个艰苦的流程实践中你的能力得到提升。
政府或企业核心能力的提升，不是一个空洞的哲学概念，而是政府或企业中每一个具体员工业务能力提升的总和。
这是一个真实的案例。
这是一位参加工作大约6年的研究生毕业的员工。
他的可贵之处在于，他没有停留在仅仅考虑个人能力提升的范畴，而是进一步去研究企业整个销售和市场的流程，并试图通过各种渠道，向上反映去优化其中的流程。
在这种场景下，这位员工自己感觉，他的能力得到了更高的升华。
其实，一个伟大的企业就是要追求这种境界，就是要通过业务流程造就大批有这样素质和能力的员工。
流程是有灵魂的
这些案例告诉我们，流程是有灵魂的，流程的灵魂就是流程的目标，就是流程的追求。
和战略的制定一样，在流程设计和流程建设上，我们也要不断地问，我们为什么要制定这个流程，制定这个流程到底要解决什么问题：
它是为扩大市场份额，还是为降低流程成本，还是为节省流程时间?
抑或是为实现更高标准的客户满意?
有些政府机构，有些企业，类似为信息化而信息化一样，一直存在着为设计流程而设计流程。
很多流程为什么束之高阁，比如很多企业的ISO9000的流程，其根本原因就是没有抓住，或者忘记了这个灵魂。
流程是有价值观的。
一个好的流程，当它非常简洁的时候，它体现了一种效率的理念。
当它为大多数人所称颂，解决了普罗大众迫切想要解决的问题时，它体现了一种公正的美。
当它对任何人都有同等的制约，要求大家共同遵守的时候，它体现出一种公平的情操。
当它阻挡住可能出现风险的时候，它体现出一种公开透明的理念。
在企业的流程再造或流程优化中，尤其是领导者在设计流程的时候，一定要思考流程的价值观是什么，否则设计出来的流程，可能适得其反。
流程是有结构的。
流程结构的顶端是流程战略，然后是战略决定的高阶决策性流程，再往下是管理型流程，底层是岗位操作级流程，再往下是流程的IT化，就是流程被嵌套在信息系统中，通过信息化的系统实现流程的标准化、强制化和可执行。
流程结构的原则是高阶决定低阶，低阶对高阶决策有沟通和反馈的作用。
建立流程结构的好处是，知道你的某个具体流程的定位，它与其它流程的关联关系，这样能确保流程设计的方向性和整体性。
流程是讲究端到端的。
流程的最根本要求是从客户到客户。
这个客户主要体现为你的外部客户，体现为给你带来订单，带来收益的企业和个人。
但也可以理解成是你的内部客户，是你的流程的上游和下游。
强调端到端是强调流程的服务水平，强调流程能否提供增值性服务。
一个流程不能对你的客户提供增值性价值，那么这个流程有存在的必要吗?
流程应该被管理，流程管理的基本原则是，比如，政府或企业的核心业务流程（营销、研发、采购、制造、核心产业政策的制定等），它们的模型，它们的流程指标体系应该作为政府或企业的核心资产进行端到端闭环的维护和管理。
比如，流程设计的基本原则应该围绕价值链，即价值增值进行连续的、逻辑的、跨功能的设计和实施，中间不能允许产生组织、绩效指标、人的能力、岗位、输入与输出的断点。
再比如，每一个流程一定要找到流程的主人（ProcessOwner），即流程的所有者或责任人，尤其是针对那些跨组织部门的流程。
流程其实能检验我们的心态，能考查我们的视野。
一个传统的职能制心态，一个视部门利益为重的人，一个没有事业激情，没有工作责任感的人，其实它很难理解端到端，很难理解流程的灵魂和流程的价值观。
流程，还应该被植入历史思维的元素。
历史思维是一种时间和空间的思维。
实际上，在任何一个企业，流程建设都是一个长期的、永不停息、不断优化的历史过程，尤其是那些着眼于企业基础能力建设的流程，更是如此。
这种历史思维，可能带来的认识论上的后果是，流程建设短期内难以对企业的日常经营起到推进作用，而流程的问题每天都在发生，由于事件驱动，问题常常得不到及时和根本的解决。
如同历史有3千年前的历史，也有昨天刚刚结束的历史;未来有10年长期规划，也有一个季度的短期预测一样，流程建设也是一个长短结合的体系。
基础能力建设的流程如果是三峡大坝，需要建设十几年，但长江水不能被阻隔，长江航运不能停，那怎么办，修建临时围堰，建造临时性船闸。
就是说，流程必须瞄准解决问题，不成熟可以逐步成熟，但一定要在解决问题中逐步成熟。
而且流程也是有里程碑的，一些阶段性可以见效的流程不能被忽视。
流程就是业务
综上所述，流程是什么?
其实读者自己就会有答案：
流程就是业务，但它是看业务的一种新的视角，一种新的层面，一种认识上的新的提升。
流程看重的，不是纵向上下的从领导到领导，而是从客户到客户;流程看重的不是战略束之高阁，而是战略的落地，从战略到流程到信息化，再返回到战略;流程看重的是一种体系，一种系统，一种战略、管控、治理、绩效、组织、岗位、人、产品和服务，几个核心元素有机融合的、内在统一的系统。
流程看重的是政府和企业能力的提升，尤其是核心能力的提升。
流程的设计、创建、优化和创新的过程就是能力培育和形成的过程。
6月1日，美国通用汽车公司总裁兼首席执行官韩德胜在纽约曼哈顿通用大厦就通用汽车公司破产保护举行新闻发布会。
当日，拥有百年历史的美国通用汽车公司向纽约南区美国联邦破产法院申请破产保护。
这是美国历史上制造业最大的破产保护案。
消息发布后的24小时内，输入“通用破产的原因”，Google收索引擎检索到的相关报道大约70万条，XX大约160万条。
比如，错失靠市场手段拯救的良机、豪赌政府援助却研判错误、急不择路意图与克莱斯勒合并、临阵换将韩德胜取代瓦格纳、别无他法将生死交付工会;有比如，缺乏前瞻性战略眼光产品不能及时适应市场的需求、成本过高、人员臃肿和效率不高，等等。
面对这个新闻事件，一般老百姓可能不觉得什么，但对日本丰田，尤其是丰田的管理层却意味深长。
从丰田喜一郎时代起，就是说从1963年起，丰田就灌输其全体员工一个口号“目标就是通用”。
在那一年丰田的生产规模仅是通用的六十分之一!
从那时起二十年后的丰田已经开始在美国本土通过出口和本土化生产两个渠道与美国三大汽车公司争夺美国市场。
在又过去二十五年后的今天，曾经伟大的通用几近破产边缘，而丰田几乎所有指标不是位居世界前茅就是世界第一，而且历经几代丰田人的努力打造了一个世界公认的“丰田生产方式（LeanProduction）”。
业界公认验证汽车厂商竞争力硬指标的是能否打进日本汽车销售市场。
由于以丰田、本田和日产为代表的日本汽车工业的强大和日本国民的购车观念，海外汽车进军日本市场极为艰难。
美国汽车一二十年来投入不可谓不大，可年销售量就徘徊在一万台左右，而德国的宝马和奔驰是美国的十几倍。
为什么?
再看雄起的中国汽车市场，按说丰田以本土化形式进入中国远比通用晚得多，但却创造了速度神话：
凭借凯美瑞一款车型就创造了投产一年半产销20万辆，100多家经销商同时开业，当年投产就实现了当年盈利。
市场的结果性指标表明，和作为竞争对手的日本汽车生产商比较，美国汽车巨头的相对竞争优势没有了。
竞争优势是一个企业在竞争市场上的外在表现，支配这一外在表现的是企业内在的核心能力。
美国三大汽车制造商在严酷的全球市场竞争中逐步丧失的其实是企业内在的核心能力。
一个企业的核心体能没有了，无论块头多大，一遇外界环境变化的侵袭，终将难以招架，新近的金融海啸不过是压垮美国汽车制造商的“最后一根稻草”。
一个成功又开心的好老板
什么是好老板？
好老板首先应该是一个成功的老板。
所谓成功主要是指企业的成功。
没有企业的成功，老板还只是一个“发展中国家”，需要继续奋斗努力。
企业的成功是好老板的必须前提。
但是成功的老板未必开心，因为很多老板为了企业成功，牺牲了太多个人和家庭幸福。
真正的好老板，应该是成功又开心的老板。
用现在的话说，这就叫和谐。
企业不成功，老板没有开心的理由。
成功而不开心，成功又有什么意义？
换句话说，开心而不成功，那是穷开心。
成功但不开心，那就是在做苦工。
现代社会里，很多人怀着创业创富梦想，乘着一股激情或者被逼无奈当上了老板。
看见老板食有肉，出有车，心中难免羡慕不已。
因此，很多人发誓此生一定要当老板。
可是有多少局外人知道，当上老板后，很多人失去了正常生活的权利，常常变得人不像人。
许多老板诉苦抱怨，想放弃目前的老板地位，恢复到过去平淡的生活。
甚至有些老板破产倒闭时，心里暗自庆幸欢呼，有一种终于解脱放松的感觉。
一个老板承担的压力，不仅来自市场竞争，也有企业内部员工的期望。
最痛苦的还是所从事事业未必是自己所愿，也就是干了自己不喜欢不感兴趣的事，或者所期望的目标远远超出自己的能力所及。
不是每个老板都有自由选择的权利。
环境所迫，条件所限，常常使人走上不归路。
一个好老板一定要有一个好的出发点，那就是：
第一，做自己内心真正感兴趣的事；第二，做自己能力可以企及的事；第三，如果无从选择，那就决定今生今世只做这一件事。
如果不具备其中任何一点，那就很难成为一个成功的老板，既是成功自己也未必开心。
很多老板过得很不快乐。
不仅企业做的很累，而且心情总是不顺。
整天忙碌劳作却不开心快乐。
总说辛苦操心的老板都不是好老板，那真正的原因又在哪里呢？
子曰：
吾日三省吾身。
请各位老板认真思考下面三个问题：
一、我所做的事真正发自内心的兴趣吗？
二、我的期望目标是否符合自己的能力所及？
三、我是否已经决心坚定不移干下去？
如果全是“否”，你就不必继续读下去。
如果有一条“是”，请你按照下面要求，检视和反省一下企业和自己，看看有多少条没有做到，你就知道为什么了。
《成功企业36准则》（企业疾病快速诊断法）
清晰的目标，简明的战略。
准确的定位，独特的优势。
过硬的产品，周到的服务。
合理的价格，适度的促销。
畅达的沟通，广阔的渠道。
务实的文化，持久的品牌。
诚实的作风，守信的准则。
协调的组织，精简的机构。
强力的领导，严明的制度。
快速的行动，精细的管理。
充足的资源，合理的安排。
优良的人才，有效的激励。
灵活的应变，严格的执行。
英明的决策，严密的监督。
稳健的发展，必胜的竞争。
满意的客户，开心的员工。
开放的心态，和谐的关系。
真实的效益，共赢的结果。
《开心老板72字诀》（领导性格简易测试法）
一、言必信，行必果。
二、心胸宽，度量深。
三、善思考，勤学习。
四、有远见，怀大志。
五、意志坚，毅力强。
六、够气魄，敢决断。
七、辩是非，明赏罚。
八、能沟通，会协调。
九、诚待人，巧用人。
十、富热情，常激励。
十一、菩萨心，霹雳手。
十二、交际广，人缘佳。
一个老板为什么既不成功又不开心，最常见原因是企业内部有问题，以及企业老板自身的领导性格出现短板偏差。
正如世界上没有绝对健康的人一样，市场上也没有完全健全发达的企业。
每个企业都存在这样那样的问题，基本上都处于带病运营的不健康状态。
老板领导性格短板偏差，与企业疾病或不健康状态互相影响，是决定企业健康和谐态的两个关键因素。
企业健康和谐态水平的高低，决定了企业是否具有持久发展的核心竞争力。
企业内环境和谐与否，与企业老板的身心和谐与否息息相关。
老板身心不和谐，又往往是企业经营和营销病症的反映。
因此，要想成为一个成功又开心的好老板，首先重新审视自己事业的出发点，其次要从企业经营问题找原因，最后是检视自身领导性格问题。
广大中小企业老板在税收和就业上，为国民经济和社会稳定做出巨大贡献。
而我们的社会和政府过去给予太多的指责和规矩，很少从老板内心世界给予关怀和呵护。
对处于经济社会快速发展当中的我国，关注老板问题，尤其是中小企业老板，显得尤为紧迫和重要。
很多人只是从经营能力和品德素质探讨研究，没有从老板的身心健康和谐问题角度考虑。
这些问题包括：
一、为什么风光的老板不快乐？
二、谁来关心老板一族？
三、什么原因导致不快乐？
四、身心不和谐的典型表现。
五、如何构建良好的企业内环境。
六、怎样培养老板的成功素质。
七、和谐营销如何从我做起。
八、树立怎样的成功观幸福观。
九、为什么健康和谐才有核心竞争力。
十、老板幸福学研究的现实意义何在。
今天我们是否应该做点什么，给辛苦操心中的老板送点小小的快乐呢？
人有病，天知否？
质量管理的四个观念
不论是“中国制造”还是“中国创造”，最根本的是“中国质量”。
现在中国货在世界上的口啤，主要不是“无创新”，而是“质量差”。
尽管经过多年努力，我们的产品质量在不断提升，但实物质量水平仍不如人意，且假冒伪劣品在市场上随处可见。
质量强，国家才能强。
对企业来讲，产品强、服务强（服务也是产品），企业才能强。
质量管理有技术、有工具，但更重要的是观念，我认为有四个观念非常重要。
1、质量定义：
质量到底是什么？
按照国家标准讲是反映产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。
所谓明确需要，是合格达标满足合同要求，这是底线。
所谓隐含需要，就很复杂很个性很动态了。
但正是在这一点上需要企业下更大的功夫，我管这个叫人文指标。
产品和服务好不好，谁说了算，不是老板、总经理、质检人员说了算，而是客户、顾客说了算。
北京稻香村的质量观是：
顾客满意是质量的唯一标准。
用这样的标准去追求质量，才能持续为顾客创造价值。
2、质量系统：
质量管理一定要靠系统，从全面质量管理到ISO9000质量体系标准，核心理念就是全员全过程，包括管理责任、资源支持、控制过程、检查评估这几个基本模块。
但不管过程多长多复杂，一定要把管理重心前移，从源头抓起。
质量必须首先设计，然后再投入到生产过程中去。
有许多产品的质量不是加工问题，而是从设计时就注定了它的低品质。
我曾经说过，质量管理要向前、向前、再向前！
3、执行标准：
产品和服务首先要有标准，同时要把标准执行到位。
为什么我们的产品、服务质量不稳定，这一批和那一批不同，一个人和另一个人不同，根子在标准和执行上的误差。
为什么材料、工艺、设备、人员上的变化往往带来质量上的波动，主要是新变化没有受控于新的操作标准。
我们永远不要让员工去做一件未经培训的事情。
检验虽然不是万能的，但没有检验是万万不能的。
4、评价准则：
许多企业还在用合格率做唯一的质量评价，其实，更应该用不合要求所付出的全部代价来衡量。
它不仅会使质量成本上升，造成经济上的损失，更重要的是使你失去市场，失去客户，失去信用。
三鹿的合格率可能很高，但还是死在了质量上。
全国每年因质量信用造成的损失高达5800亿元。
二战后，日本在一片废墟上重建家园，当时的产品质量很差，曾使“东洋货”在世界上成了“劣质品”的代名词。
改革开放初期温州制造业崛起，但粗制滥造，曾使“温州产”成了“假冒伪劣”的代名词。
只有当他们真正重视质量，实施质量战略时，才使经济得到健康发展。
《大清律》中规定：
“凡民间造器用之物，不牢固正实及绢布之属纰薄短狭而卖者，各笞五十。
”“凡造作不如法者，笞四十。
”封建社会对质量问题，对制假售劣都有严格的监管，出了问题要打屁股。
质量是社会财富的物质价值，是一个永恒的社会主题，进入二十一世纪，我们又该有什么样的质量观念和文化呢？
浅谈质量管理在中小企业内部实施的瓶颈
质量是企业的生命，作为企业的一种经营口号已经喊了多年，遗憾的是真正将这种口号转变成自己活动实践的企业却寥寥无几，但是质量却伴随着每一个企业经营活动的始终。
二十一世纪将是一个质量的世纪，任何一个企业要想成为本行业内的领袖必须将质量放在第一位。
质量问题说到底是一个企业的意识问题，大多数中小企业将销售、生产放到了第一位，并提出“一切围绕着销售”的口号，大打提高产量、扩大销售的战役，企业经营是为了创造利润，否则失去了企业本身存在的动力，这本无可厚非，但是企业往往为了所谓及时供货、满足客户，对存在瑕疵的、甚至是不合格的产品，采取了质量上的“绥靖政策”——随意放行不符合要求的产品，将一些明知存在质量问题隐患的产品交付到了顾客手中，并且在出现质量问题时，仅仅以经济考核作为处理的手段，而不是采取PDCA模式，从问题的源头开始分析根源，并采取有效的纠正/预防措施来杜绝问题的再次发生。
往往这样的企业平时就不重视员工质量意识的教育、培训，彰显了中小企业对质量问题认识上的不足。
这种认识上的不足，与中小企业的一些不良习惯有很大的联系：
首先，企业负责人没有深入贯彻质量意识，而关心的仅仅是企业的盈利、现金收支等指标，作为这一部分人来讲，一提到质量就会想到要耗费资金、加大投入，不如得过且过，对于质量成本没有一个框正确性的认识，不能很好的区分符合性成本和非符合性成本的真正涵义，找不到既能很好的控制质量成本（非符合性成本），又能显著提高产品质量的途径。
其次，企业普遍忽视质量管理的教育和培训，中国有句古话“己欲立而立人，己欲达而达人”，一分汗水一分回报，企业不重视产品质量、不重视过程的质量把关，行使质量检验职权的部门在企业内成为鸡肋，人员得不到培训、检验能力得不到提高、检验力量薄弱、检验手段得不到更新再加上检验岗位待遇偏低，结果形成了不良循环，致使整个组织的质量管理水平难以提高。
再次，中小企业对于质量管理的方式方法没有一个系统性的认识，只知道产品质量好就可以，而不知道如何实现这种良好的愿景，不知道采取什么途径去达到目的，不懂得质量管理工具的应用，对于质量管理工具
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