5《企业战略管理》简答论述19页word.docx

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5《企业战略管理》简答论述19页word

二、简答题

1、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定进入障碍的因素有哪些？

答：

迈克尔•波特认为，任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力，或者任何一个行业的企业都会受到五种基本外力的影响，即新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、客户的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。

决定进入障碍的因素，主要有规模经济、产品差异的优势、资本需求、转换成本、销售渠道、政府政策及其它因素等。

2、如何理解“实施归核化战略就是反多元化战略”？

答：

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。

多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：

产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

可以利用市场的机会，创造新的增长点，分散企业的风险，

而归核化战略是指所谓归核化是指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，采取多种方式将其经营重点集中到核心行业，以发展核心竞争力为基、础谋取更大的竞争优势的战略。

所以说“实施归核化战略就是反多元化战略”。

3、试分析企业国际化经营中制定多国战略和全球战略的异同。

答：

同：

都是企业国际化参与战略，谋求在其他国家或地区从事业务。

异：

多国战略是针对不同的国家或地区生产和销售不相同的产品，而全球战略则是把全球市场看成没有差异的市场，在世界范围采取相似的营销方法、生产与销售相似的产品。

4、如何理解分析企业市场信号？

答：

企业战略管理是辨识各种信号，进而进行决策的动态过程。

在企业战略管理理论中，市场信号则是指竞争对手的任何行动。

市场信号是市场中信息传递的间接方式，即使全部竞争者的行为不是全部都表达了某种信息，但这些行为至少有助于分析竞争的情况和制订战略。

国内外企业常用的市场信号有提前预告、事后宣告、同一产业竞争者的公开讨论、竞争者讨论和解释自身的行动、将竞争者的战略与其可能采取的战略相比较、战略变更的最初执行方式、偏离过去的目标、偏离产业惯例、交叉回避、格斗商标、秘密反不正当竞争行为诉讼11种。

5、试对企业纵向一体化战略利益进行分析。

答：

也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。

战略利益：

（1）实现范围经济，降低经营成本。

（2）稳定供求经济，规避价格波动。

（3）提高差异能力，树立特色经营。

战略成本：

（1）弱化激励效应。

（2）加大管理难度。

（3）加剧财务紧张。

（4）降低经营灵活性。

（5）难以平衡生产能力

6、试分析战略控制和作业控制的异同。

答：

战略控制是指涉及企业同外部环境关系的基本战略方向的控制，它从企业总体考虑，着重于长期（1年以上）业绩；作业控制则是处理近期活动，考虑近期（如月度、季度）业绩，如日常的产品质量控制。

不同：

A．执行主体不同。

B．战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。

C．控制目标不同。

D．控制目的不同

7、试分析我国企业实施购并战略的动机和成功因素。

答：

动机：

（1）利润最大化

（2）优势互补、风险共担（3）有利于国家金融整顿，处理坏账呆账问题（4）调整产业结构.成功因素：

（1）我国经济发迅速

（2）加入WTO后带来的机会（3）后发优势等

8、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定买方议价实力的因素有哪些？

答：

迈克尔•波特认为，任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力，或者任何一个行业的企业都会受到五种基本外力的影响，即新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、客户的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。

决定买方议价实力的因素有：

寡头垄断、没有替代品、买方并非重要客户、产品差异化或高额转换成本、供应商前向一体化的能力强，而买主难以后向一体化

10、试分析企业实施归核化战略的战略意义。

答：

归核化战略是指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，采取多种方式将其经营重点集中到核心行业，以发展核心竞争力为基、础谋取更大的竞争优势的战略。

意义

（1）“归核化”是市场经济的必然要求

（2）“归核化”是产业演化的必然结果（3）“归核化战略”是聚集式发展的保证

11、试分析企业实施多元化战略利益和成本。

答：

利益：

（1）有利于进行战略性行业转移

（2）获取范围经济（3）提高或获取核心竞争力（4）分散风险。

企业不恰当实施多元化战略，则会损害企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。

多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面：

（1）系统风险。

（2）资产分散化。

（3）成本风险，即代价风险。

12、如何理解价值链分析方法。

答：

企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。

价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。

用波特的话来说：

“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。

”

13、简述企业战略的特征。

P3

14、简述企业战略管理的过程。

答：

（1）企业外部环境分析

（2）企业内部条件分析（3）确定企业的使命及愿景（4）确定企业的战略目标（5）企业战略方案的评价及选择（6）企业职能部门策略（7）企业战略的实施与控制

15、简述企业战略管理的作用。

P13

16、如何理解PEST分析模型。

答：

指对企业的宏观环境主要包括政治法律（P）、经济（E）、技术（T）以及社会文化（S）等宏观因素进行分析的方法，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。

17、简述产业环境分析的目的。

22.44页

18、简述“雷达图”分析法。

答：

“雷达图”分析法是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图形。

19、如何理解价值链的改进过程。

答：

价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。

企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。

企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。

20、如何理解企业组织效能中责权对等原则。

答:

所谓权责对等原则也就是权责一致原则,是指在一个组织中的管理者所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应的准则。

权责对等原则的内涵应包括如下几方面：

1．管理者拥有的权力与其承担的责任应该对等。

2．向管理者授权是为其履行职责所提供的必要条件。

3．正确地选人、用人。

4．严格监督，检查。

21、简述企业文化的作用。

答:

（1）导向作用；

（2）约束作用；（3）凝聚作用；（4）激励作用；（5）辐射作用。

22、简述核心能力的特点。

答:

（1）增值性和效益性

（2）领先性和独特性（3）延展性和多样性（4）协调性和整合性

23、不同战略管理者在战略管理过程中的角色分工及能力要求？

16---17页

24、企业战略和战略管理的含义是什么？

二者有何区别？

答:

企业战略定义2页.战略管理10页区别不同情况10页

26、简述影响行业内竞争对手之间竞争程度的各种因素。

P29=30

27、影响企业战略管理外部宏观环境变量主要有哪些，分析对战略管理作用？

22

28、简述战略管理的发展趋势?

答:

（1）战略管理研究重新强调从实践中学习的思想。

（2）强调“整体分析”与“个案论证”相结合的分析方法。

（3）重视物质要素和精神要素的相互作用。

（4）强调对“优秀战略”的研究。

29、面对国内家电企业一轮又一轮的价格战，大家都会听到这样一个声音，要把竞争的焦点转向技术，转向创新。

但是，由于国内许多企业生产的产品，其核心技术都掌握在国外大型跨国公司手中，而且在技术投入方面，国内也存在着极大差距，所以对于这些企业来说，不进行技术投入，竞争力就不能提高，这是在等死；而进行大规模的技术投入，虽然技术水平有了一定提高，却难以在产品和市场上超越竞争对手，技术投入往往得不偿失，这是俗称的找死。

在这种情况下，我国企业应该如何做出选择呢?

同时，我们也应该看到另外一种现象，虽然许多产品如电视机、冰箱、计算机、手机等的核心技术，掌握在国外企业手中，但是我国仍有许多企业在竞争中胜出，如海尔、联想、格兰仕等都成为世界的佼佼者，不但在国内获得很高的市场份额，其产品也打入国际市场。

根据上述资料简述你对企业核心能力的理解。

答:

：

核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。

只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。

30、简述企业战略的制定程序

答:

（1）识别和鉴定企业现行的战略  

（2）分析企业外部环境   （3）测定和评估企业自身素质  （4）准备战略方案   （5）评价和比较战略方案 （6）确定战略方案。

31、简述企业战略和效能和效率的关系

答:

企业要获得长期的生存和发展，要正确地处理自己的外部环境和内部条件。

一般来讲，与外部环境有关的变化对企业的效能有很大的影响；而与企业内部条件有关的变化则对企业的效率影响更大些。

因此，企业在处理内外部关系上，就是要正确处理好效能和效率的关系；特别是要改进企业的效能，调整企业与外部环境的适应程度。

从企业不同层次的战略的作用来看，企业总体战略和经营单位战略要注重的是改进效能的问题，即做正确的事情；而职能部门战略则是考虑改进效率的问题、即正确地做事情。

在这些变化面前，企业不能只迷恋过去生产上的效率，而要调整自己的总体战略或经营单位战略，把改进效能的工作放在管理工作的首位。

32、影响战略选择的行为因素有哪些

 答:

（1）目前战略作用的影响。

（2）企业对内、外权势力量依赖程度的影响。

（3）企业管理风格和企业文化对战略选择的影响。

（4）时间性影响。

（5）竞争对手反应的影响。

33评估风险时应该考虑哪些因素

答:

信息资产及其价值；对这些资产的威胁，以及它们发生的可能性；薄弱点；已有的安全控制措施；在进行风险评估时，应考虑以下对应关系：

每一项资产可能面临多个威胁；威胁的来源可能不只一个，应从人员（包括内部与外部）、环境（如自然灾害）、资产本身（如设备故障）等方面加以考虑；每一威胁可能利用一个或数个薄弱点。

34、试述组织结构的发展趋势

答:

现代企业组织结构发展的趋势一是分立化，二是柔性化。

分立化趋势一般可分为两种形式：

一种是横向分立，一种是纵向分立。

横向分立就是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立的公司，选派有技术、懂管理的人去经营。

纵向分立是企业不仅仅从事多品种经营，而且对同一种产品也进行上、下游分离。

实行分立化组织机构具有明显的优越性。

一是增加了各公司的自主权，也增强了各自的进取精神；二是减少了企业管理层次，精简机构；三是信息传递快，具有较强的应变能力和较大的灵活性；四是各部门间平等，无上下级关系，有利于相互配合、协调，提高效率。

柔性化趋势通常表现为临时团队、工作团队、项目小组等形式。

35试述价值链理论及其应用

答:

价值链理论认为：

企业的每项生产经营活动都可以创造价值，这些相互关联的活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

它可以形成企业最优化及协调的竞争优势，如果企业所创造的价值超过其成本，便有盈利；如果超过竞争者，便拥有