0621纺织企业出路.docx
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0621纺织企业出路
纺织企业出路
两部委召集15家纺企为纺织企业走出去战略开题
2005-07-06/第一财经日报
国家希望纺织企业走出去，从各种政策上予以支持，比如贷款方面、税费、利息等方面，对于前期多征收的税费，采取取之于民用之于民的政策，大力扶植中国纺织企业实行走出去战略——
福建海天轻纺集团（下称“海天轻纺”）董事长王启明日前正在为一个研发中心项目落户上海而奔忙。
该项目原定在上海市青浦区，占地面积60亩。
但现在因为用地方面出了点问题，暂时搁浅。
王启明6月底匆忙从福建赶往上海，希望能够解决这一问题。
“我们在青浦区的研发中心占地60亩，规划建筑面积3万平方米，投资2个亿，主要从事产品的前期品牌开发，比如高性能化纤的研发。
”王启明告诉记者。
他还进一步强调该研发中心是海天轻纺品牌建设的重要一步，而只有树立品牌，海天轻纺走出国门才有可能。
走出国门要靠研发
对于目前让中国纺织业最关注和最头疼的“特保”现象，王启明流露出自己的“心思”：
“特保设限这一块是阶段性的事情，企业发展最终要依靠自己相对的竞争优势（拓展海外市场），中国纺织企业要走出国门最终要靠研发提升产品附加值，走品牌营销战略之路。
”
实际上，欧美“特保”不仅给中国纺织企业上了一课：
王启明们开始在疼痛中认识到，应该走出去，到海外去发展。
作为行政管理机关的商务部、财政部，也同样认识到支持中国纺织企业的“走出去”的必要性和紧迫性。
6月15日，商务部和财政部在北京联合召集全国15家有代表性的纺织企业商讨中国纺织企业走出去之路。
上海有三家企业出席了该次会议：
中国华源集团（下称“华源集团”）、上海海欣集团股份有限公司（下称“海欣集团”）、上海新联纺进出口有限公司（下称“新联纺”）。
应邀参加会议的15家纺织企业有一些相似之处，它们主要是从事贸易，或者工贸结合的企业，比如新联纺就是工贸结合的企业，海欣集团是人造毛皮的厂家。
海欣集团办公室主任王晓菁向记者证实了这个“走出去”会议。
王晓菁说：
“这个会具体由财政部企业司操办。
”海欣集团是世界上投资规模最大的毛绒生产联合企业。
“我们上海三家是最先签到的，所以后面哪些企业到了，我不知道，不过可以肯定有江苏和浙江的企业。
”对记者追问与会的15家企业名单时，王晓菁这样回答。
与会的华源集团副总裁钱锋向记者透露了会议内容，“国家希望纺织企业走出去，从各种政策上予以支持，比如贷款方面、税费、利息等方面，对于前期多征收的税费，采取取之于民用之于民的政策，大力扶植中国纺织企业实行走出去战略。
”
纺织企业跨国经营的价值链安排
事实上，海天轻纺在成衣制造方面已经实行“走出去”的战略，在越南、泰国、约旦、孟加拉国成立成衣厂，进行合作生产。
这些国家的面料差，所以成品布、辅料布需从国内运过去。
海天轻纺现在一年出口3000多万美元，主要出口到欧盟、美国、日本，受到贸易壁垒的影响很小。
而且企业产业链长而完整，产品在国外有更多的优势。
王启明介绍说：
“产品在走出去途中，甚至可以利用国外特殊的成本优势，比如约旦不征关税等等。
”
不过，王启明认为，对于“走出去”战略，还是要理性对待，“这个要分步走，各家（企业）有各家（企业）的强项，像孟加拉国等国劳工技能差，只能做‘大路’货，附加值高的产品还得在国内生产。
现在纺织企业怎么做，每个企业应该有自己的定位，关键是要有自己的竞争优势，大规模走出去也不太现实。
”
据华源集团副总裁钱锋介绍，在这个“走出去”会上，很多与会厂家代表提出：
中国有60多家服装厂分别设在蒙古、越南、柬埔寨、斯里兰卡、孟加拉国等国，由于种种原因很多处于停产状态，在目前的形势下，有必要将它们重新运转起来。
“纺纱织布的生产环节可以在中国，再到这些国家加工服装，企业只要派人去管理，这些国家的劳动力成本低，劳动力也容易培训，具有不小的优势。
其实在这方面我们是有榜样的，上世纪80~90年代，我国台湾、香港地区和韩国很多工厂到中南美洲去投资建厂，如到多米尼加、萨尔瓦多、洪都拉斯、厄瓜多尔等地，做成成衣后，销售到美国，因为美国对中美洲国家没有配额限制。
”钱锋说。
诱人的俄罗斯市场
山东魏桥创业集团有限公司（下称“魏桥集团”），这个目前世界上纺织能力最大的棉纺企业，如今也开始虚心“取经”。
日前，魏桥集团到上海向一家纺织企业寻求海外发展之术。
该企业在海外有非常成功“创业”经验。
该企业的负责人说：
“我们还有很多原料布是从魏桥集团买来的，山东是棉花产区，有原料优势，我们有海外优势，我们可以很好合作。
”
刚刚从浙江考察归来的新加坡驻沪领事黄美美告诉记者：
“其实已经有中国纺织企业希望到新加坡投资设厂，虽然在浙江考察时有些企业老板说影响不是很大，仅是中低档市场，但‘特保’旋风过后的痕迹是肯定存在的。
”
事实上，政府部门也在为企业走出去想方设法。
前不久，由国家发改委组团，150多家中国纺织企业参展的2005年俄罗斯中国中小企业纺织品、服装展览会，就是典型的例子。
俄罗斯具有巨大的轻工纺织产品消费市场，但是纺织业生产相对落后，本国纺织产量由于受到技术、设备、原料等多方面的影响，目前呈现下降趋势，市场缺口明显，进口数量增幅大。
近年来，随着俄罗斯经济状况大为好转，居民收入不断提高，市场上对纺织品服装的需求日趋旺盛。
根据俄罗斯纺织工业集团资料，2002年，俄罗斯纺织市场的需求量达到170亿美元，而俄罗斯纺织工业的实际产值仅达到34亿美元，另外136亿美元则全部信赖进口。
主要进口国家是中国、白俄罗斯、土耳其、日本、韩国、德国、东南亚等国家。
“中国制造”的纺织品与服装，每年涌向俄罗斯及东欧国家市场的总额，至少是80亿美元至100亿美元。
所以在“特保”风潮后，挖掘有价值的新市场成为中国纺织业的新思路。
俄罗斯的潜在市场无疑让受到冲击的中国纺织业带来新的曙光。
据了解，7月6日，中国纺织工业协会组织的一个考察团将回国，各个政府部门都在自己的范围内，开始为中国纺织企业走出去提供路径。
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十大纺织企业老总谈对策中国纺织企业集体思变
2005-06-08/市场报
贸易摩擦考验中国纺织业
最近一段时间，以美欧为首对华挑起的又一轮纺织品贸易大战，大有山雨欲来风满楼之势。
在欧美设限的示范效应的带动下，不少国家也在酝酿针对中国纺织品的限制措施。
在我国出口越来越多的情况下，更多的贸易争端也会出现在其他行业，中国已进入贸易摩擦高发期，必须做好打持久战的准备。
在对外据理力争的同时，国内企业也开始了深入检讨和思索。
我们多年来粗放的外贸增长方式，一味地依靠廉价劳动力、牺牲过量初级生产要素，高度依赖外部市场，寄托大量无序的企业价格竞争而支撑起来的贸易大国，也显然到了一个转折的关口。
纺织业是我国重要的产业，同时又是劳动密集型产业，涉及直接就业人口达1900万人，在美欧对中国纺织品设限品种的背后，每一个品种涉及到的企业少则1000家，多则达到五六千家。
在近几年我国产品出口竞争力显著增强的同时，包括纺织品在内的出口商品中还有大量附加值较低的低档货，一些产品在海外市场低价竞销，一定程度上也导致了贸易摩擦的加剧。
因此，我国政府和相关产业在积极应对贸易摩擦的同时，如何做好重点产业加入世贸组织“后过渡期”的应对工作，加快调整产业结构，增加出口产品的附加值和科技含量，继续完善产业预警机制是当务之急。
只有这样，才能走可持续发展的贸易之路，真正实现由贸易大国向贸易强国的转变。
（卞姬）
应当提高市场判断力
中国丝绸进出口总公司副总经理 董长水
“这是个好消息”，中国丝绸进出口总公司副总经理董长水说，取消关税后，减轻了企业的成本压力。
之前国家出台了调高关税政策后，企业为了减轻出口压力，提高了部分服装的出口报价，这让不少国外客户很难接受，在一定程度上影响了出口。
董长水认为，国际贸易发生摩擦，几乎是不可避免的。
国家出台的加税政策也是希望能促使企业调整出口产品的结构，现在这样的形势下，我们纺织企业应当提高对形势发展的判断能力，及时收集信息，对于国内外行业内的每一个动向都要有把握，从而在签单、出货时间上避免遇到麻烦。
其次，要调整产品结构、市场结构。
企业要突围，必须转变增长方式，增加出口产品附加值。
（李忠峰）
我们完全可以主动一些
中国纺织品进出口总公司副总裁 李灵敏
“我认为取消关税这对中国纺织品出口有一定影响，但影响不大，尤其是附加值比较高的产品。
因为关税并不高。
”李灵敏说，这表明国家对美国政府设限有了强硬态度，我们对这一决定表示理解和支持。
但我们企业最关心的还是美国设限问题，因为只要贸易壁垒存在，我们贸易就没有确定性。
今天有单子，我不知道明天还有没有单子。
对于我们贸易企业最大的影响因素还是中美双边的谈判，如汇率问题等，从这方面讲，我们企业则希望国家政策有连续性。
谈起今后的做法，李副总裁表示，最好的应对方式就是在市场多元化、品种多元化的情况下，有选择的规避风险，“把鸡蛋放在不同的篮子里”，欧美设限，出口日本；81种产品设限，出口其他产品。
李灵敏还认为，政府还可以给美国政府出题，“不能被动的跟随对方作决定，对方拨一点，我们动一点；完全可以主动一些。
”（李忠峰）
别过分依赖几国市场
北京服装进出口股份有限公司总经理 高佩琨
“关税取消相对于设限或者加税来说，肯定是好事。
但是，接下去欧美会有何种反应不确定。
”因此，高佩琨认为今天的政策对企业的影响还是个未知数，许多服装出口企业对当前局势难以把握。
至于影响，还是有的。
因为对欧美国家的出口配额一旦定下，价高价低的产品所占的配额是一样的。
取消出口关税后，将刺激中小企业的产品生产数量，从而冲击高档产品的市场份额。
高佩琨同时认为，国内纺织品企业对这种严峻形势应做好充分准备。
应当继续挖掘国内市场的潜力，实行多元化战略，不能过分依赖少数几个国家。
有实力的纺织企业应加大“走出去”的力度，增加对欠发达国家的投资，这样有助于缓解贸易矛盾，减轻风险，推进国际合作。
此外，国内的纺织品工业结构也应进一步优化。
企业应不断提高产品竞争力，多生产高附加值的产品，同时加强行业自律，以适应国际商业规范。
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福建三明纺织有限公司实施品牌战略纪事
2006-6-7/工人日报
过去，他们拥有“金雀”；现在，他们又拥有“奔鹿”。
“金雀”是棉纱名牌，“奔鹿”是牛仔布名牌，它们的“娘家”都是福建省三明纺织有限公司。
1970年，上海国棉二十六厂整体搬迁到福建三明。
从此，福建省有了当时全省最大的纺织企业———三明纺织厂。
2000年，历经30年发展的三明纺织厂已经是拥有4500多名职工的福建纺织龙头企业，但国企的积弊使之辉煌不再，三年间亏损5000多万元。
“今年前四个月我们公司已经盈利400多万元，企业经营情况好于去年同期。
”“全国五一劳动奖章”获得者三明纺织公司党委书记、董事长胡建忠介绍。
“不为失败找理由，要为成功找方法！
”
2000年9月，三明纺织厂改制，三明纺织有限公司应运而生。
在三明纺织有限公司的入口处，“厂训”引人注目：
“不为失败找理由，要为成功找方法”———这是三纺人经历刻骨铭心的痛楚后立下的座右铭。
20世纪90年代后期，由于企业效益下滑，大量的技术工人流失。
2000年企业改制，近千名熟练工人伤心之至拂手而去，刚成立的新公司产品质量出现了大辐的波动！
三纺公司领导立誓要重塑三纺品牌的市场形象和社会形象。
公司抓纲挈领，紧紧牵住一线挡车工的操作水平这个牛鼻子，以此提升产品质量。
坚持每月小测定、每季度大测定，每年举办两次企业级的操作比武，对达到优级的员工发放月津贴，对获得操作能手的员工工资上调一个档次。
3个月后，当年新招收的600多名员工操作优一级率就达到了90％以上，三纺公司在生与死的洗礼获得了新生。
——2000年11月，顺利完成了ISO9001:
2000质量管理体系认证，确保与质量有关的活动都得到有效监控；
——之后的5年里，清还了原国企时期的银行长期借款3500万元；
——投入8000多万元引进了4套清梳联纺纱设备，配套高速精梳机、粗纱机和环锭纺机，从德国进口了奥托康纳自动络筒机，实现了企业技术装备的升级与更新换代；
牛仔布生产线是国企时期的亏损“无底洞”，原因是投入不足导致产品无法达到有关标准。
公司根据前后道工序配套的需要增加设备，生产线工作正常了。
稳定的质量使产品附加值和市场占有率逐步提高。
为用户提供优质的产品和满意的服务没有先进的检测设备不行，这钱说啥也不能省。
公司配备了乌斯特条干仪、自动单纱强力仪、八篮烘箱、标准光源、常温振荡机等先进的试验仪器，半成品、成品的检测抽验有了坚强的技术的保障。
质量管理体系的实施、设备的更新和员工操作水平的提高，使三纺名牌战略初具雏形。
2002年以来，三明纺织公司的“金雀”牌棉纱和“奔鹿”牌牛仔布先后被评为“福建名牌产品”和“福建省著名商标”，三明纺织公司被国家获准进入检验检疫绿色通道。
“四班三运转，不能把国企好东西丢了！
”
改制伊始，三纺公司领导层对企业扭转颓势的欲望特别强烈，有人暗示，其他纺织民营企业在劳动力使用上采取三班三运转，甚至采取三班两运转的做法。
胡建忠对此显得特别特别敏感：
“四班三运转不能动，不能把国企好东西丢了！
”在三明纺织公司董事会和经理班子里，胡建忠不厌其烦地说，“不能以加大工人劳动强度来换取企业效益，我们也曾经是这个企业的工人，这样做愧对工人，我们会很不安……”从2000年起，《集体合同》和《工资集体协议》成了三纺的“铁戒律”。
在建立基本养老保险和其他各类规定保险的基础上，企业又为员工办理了补充养老保险。
劳动密集型企业需要高效率劳动，但高效率劳动的基础是安全生产。
三纺公司加强公司、分厂、班组三级安全教育管理，举办班组长安全管理培训班，坚持每名新员工必须先进行安全教育才能上岗的制度，在各工序（工段）和危险部位建立《现场安全检查提示卡》、《危险源警示卡》和《有毒有害化学物质信息卡》。
2003年、2005年，公司两次获得“福建省‘安康杯’竞赛活动先进单位”。
三纺公司对任免干部、评选先进等进行张榜公示，在公开的前提下确保公平、公正。
总经理室还设立每周六的行政接待日，鼓励员工来访。
2005年，公司行政采纳了职代会的建议，投资130万元安装了5台冷冻空调，改善生产场所条件；在公司党组织的支持下，工会5年多来共走访慰问困难员工、生病住院员工1619人次，发放慰问金达1.3万元。
公司工会主席任德宽充满自豪：
就这几年，三纺公司荣获“福建省模范职工之家”之后，今年又获得了“福建省五一劳动奖状”。
“宁可让自己疲劳，不能让市场疲软！
”
新产品的研发能力不仅在数量体现，还体现在来样仿制的速度和成功率。
为适应市场需求，三纺公司采取“小批量、多品种”的经营策略，“宁可让自己疲劳，也不能让市场疲软”。
就牛仔布来说，改制前接单的下限是1万码，现在调整为500码；过去出口产品的交货期需3个月，现在只要15天；来样仿制，改制前要近20天才能完成的工作，现在3天内就能做好。
近3年多来，公司在降低成纱毛羽、减少织造横档、提高弹力牛仔布的纬斜一次性合格率等方面的小革新项目共完成181项，创造经济效益超过1000万元。
公司研制开发了纯棉竹节纱系列、氨纶包芯纱系列、弹力牛仔布系列、竹节牛仔布系列、彩色牛仔布系列等10多个系列1000多个品种的新产品，其中天丝牛仔布系列荣获中国色织行业协会“优秀新产品奖”。
2003年开始，三纺公司强化“扁平化”的企业管理理念的教育，实施“想干事的人有舞台、干成事的人有地位”的人才战略。
先后有两个班组是“三明市经济技术创新示范岗”，两位员工成为“三明市经济技术创新能手”；纺纱一分厂后纺乙班被树为“全国女职工建功立业标兵岗”。
2005年，三纺公司5名细纱挡车工在福建省职业技能大赛中全部获奖，其中一等奖获得者张晓芳荣获“福建省五一劳动奖章”，公司对获奖职工予以重奖，营造了浓郁的尊重知识、尊重人才、尊重创造的企业人文环境。
这5年，三纺公司工业总产值以年均13%的速度增长，出口创汇年年递增；2005年当年开发的新产品在三纺公司占总产值的25%以上，工业总产值达3.76亿元，利税总额4657万元。
企业先后获得“中国色织行业利税前20位”、“中国棉纺织行业出口前100位”等几十项荣誉。
谈到企业品牌，胡建忠说，“金雀”和“奔鹿”都是改制前创立的，“我们的厂歌歌名叫《金雀之歌》，是国有企业时代撰词谱曲的，现在工人还唱着”，“企业文化是传承的、延续的，立足三明纺织有限公司，我们还念着三明纺织厂，更念着上海国棉二十六厂，那是我们的根，我们不能忘祖”，“那都是金雀飞起的地方”
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洪天祝：
新型纺织企业的快速成长战略
2005年8月11日
纺织集团创始於1997年，本人是创始人，本集团是全球最大的包芯棉纺织品供应商之一，专门致力于高附加值时尚棉纺织品的制造与销售。
创业8年来，由120万元起步，到12亿元的资产规模，期间增长了1000倍，目前已成为全国棉纺织行业竞争力20强企业。
於2004年底，以较为优秀的财务表现在香港联交所主板成功，打通了国际资本的融资渠道。
预计2005年产值及税利比较2004年可增长50%左右。
天虹纺织集团有限公司董事局主席兼行政总裁洪天祝天虹纺织集团有限公司董事局主席兼行政总裁洪天祝天虹中国总部位于上海，产业布局以长江三角洲为中心区域的地区延伸。
本集团先后购并重组了江苏的泰州二布厂、睢宁棉纺厂、丰县纺织厂、徐州纺织厂、南通如东纺织厂、浙江浦江棉纺厂等六家国营棉纺织企业的破产资产，并对其进行技术改造与升级，同时新建三家全新的现代化棉纺厂。
目前拥有40万纱锭及1000台无梭织机的生产能力，其中90%的产能用于制造氨纶弹力棉纺织产品。
集团旗下多家企业通过国际质量体现认证。
拥有1200名国内外客户，客户基础雄厚。
众所周知，天虹先后重组的企业都不是行业的领先企业，地处江苏北部经济欠发达地区。
但有着光荣使命感的天虹人，却使得多个破落的中小企业得以重生，由此提供了近万名农民子弟的劳动就业，并影响了包括三万名农民家庭成员，以及更多棉花农户的幸福生活。
天虹本着人才本地化、效益本地化的策略，快速地调动企业员工的主观能动性，随着机制、技术、产品、市场的转换，企业很快呈现了生命力，得以快速成长，验证了落后棉纺织企业的复兴，创造了良好的经济效益与社会效益。
新的时期，天虹集团确立了专业化、国际化的发展。
一头是基地建设，向产业资源及成本优势地区集中，全力打造具有成本竞争力的生产基地。
一头是立足上海，以其国际化的金融贸易环境，吸纳一流的营运人才，构建先进的企业管理及营销服务团队，近距离地接受市场的挑战。
天虹的经营管理模式，立足自身特色，专门聘请国际知名管理咨询公司的咨询团队，对集团进行咨询诊断，为现代企业制度建设奠定基础。
根据子公司分散在各地的特点，采纳IBM管理咨询的意见，各子公司专注于劳动生产力的提高与品质控制，使之成为集团的成本中心。
集团总部则着力培育产品研发、人力资源开发、资本与财务管理、市场与营销、物流与采购等关键的营运能力，构建集团的产品技术研发中心、市场营销中心、财务管理中心，形成统一采购、统一销售、统一财务管理、统一人力资源调配的营运格局；内部实行专业化分工，有计划地组织生产与管理，对外部则能根据市场需求快速应变。
根据集团各功能模块的专业分工，强调具有专业能力的人力资源，发挥领先的专业水平，创造各功能模块的利润贡献率；着力形成集团国际化的企业营运模式，培养员工的国际化观点与意识，为国际化的合作奠定基础，为企业的进一步扩张打造核心要素资源。
棉纺织业面临严峻的挑战随着全球化的进程，纺织品的国际贸易进入了后配额时代，中国棉纺织业面临严峻的挑战。
由于欧美在过渡期内未能逐步放大配额量，导致入关后中国纺织品的激增现象，欧美设限催生了主动配额制度。
而第一批许可证的分配企业所剩无几，中国纺织品向来以价廉物美著称，以势不可挡的增长态势冲击全球，但市场供大于求，行业利润甚微。
宏观调控虽然对行业的粗放式扩张敲起警钟，但也给产业的技术升级增加困难，人民币可能持续升值，这对出口依存度较高而毛利较低的纺织业带来压力。
纵观中国棉纺织行业，以纺织印染为主的上游产业居多。
其中特大规模纺织企业，以其基本优势夺取市场份额，发展迅猛；而有着雄厚实力及完整产业链配套能力的优势企业，也都取得发展先机及占据有利地形。
根据最近消息显示，美日大型纺织企业，动则几亿美元，加快在中国的布局。
对于中国的大多数尚未形成核心竞争力的中小棉纺织企业，出路何在？
2005年应该是中国纺织业经受考验，并且谋求变革的关键一年。
应变策略分析在中央提出的科学发展观，走新型工业化道路的背景下，呼唤着中国纺织工业的产业升级。
本人最近有幸拜读了会长杜钰洲先生的观点，提出了质量、创新、快速应变的三大重点。
高度阐述了高功能、高性能、高文化品味的质量内涵，声明创新是产业升级的灵魂，而快速应变更是全球化竞争的焦点，为我们的产业升级与产业变革指明了方向。
本人对此深受启发，现就结合本人理解，浅谈几点体会：
中国拥有的成百上千门店的自主服装品牌正在快速发展，从传统的每年二季的产品发展到目前每年8季的市场推广，如此的快节奏，无形地带动了对面料的强大需求与应变要求。
全球零售业巨头Wal-mart拥有自己的三颗通讯卫星掌控着几千家门店，品牌零售商们可以取得终端消费顾客的销售数据，并通过计算机将数据输入市场需求预测模型，同时动态掌握产品的存货数量，及时准确、灵活快捷地回应需求，供给完全由需求拉动。
具有相当实力的亚洲成衣制造商，除了具有产品制造、产品设计等功能外，还应具有提供物流配送的能力，同步掌握需求消息，在最短周期内完成从产品制造到配送至零售门店的服务。
服装制造业的商业模式，正经历着从传统制造商到弹性制造商，向具有综合能力的同步服务商转变。
这意味着分散的产品开发，营销和供应链必须紧密协调，到达供应与需求同步。
同步的快速应变市场需求必然对上游产业的综合能力提出要求，但同时也为上游产业的发展带来无限的商业价值。
传统的棉纺织企业面临的产业升级，首先是发展观念的升级。
应从规模投入的增长方式中解脱出来，利用国际上各种有利的产业资源，加强产品设计与技术开发的整合力度，适应服装业的时尚要求，提高产品附加值。
很时尚，就很值钱。
第二是营运能力的升级，应从生产制造型向综合服务型转变。
努力转换企业的人才结构，着力投资与大量培育产品开发与国际市场的销售服务人才，增补企业的能力或缺，延伸产业价值链。
在发展观念与营造能力为前提的支持下，企业应启动创新机制。
从技术创新、产品创新、商业模式创新等多方面入手，激活全体员工的创新意识，积累企业的创新元素，打造鲜活的创新平台。
其中产品创新就是基于市场需求的产品同步化设计与生产制造。
基于服装制造商的演变，对应的上游棉纺织企业也必须谋求快速反应的竞争力。
信息技术的应用与现代化物流的发展为我们提供了物质基础，而作为供应链上端的纺织企业急需加强服务能力与服务意识。
快速反应也决不是管理层的口号，应该扎根于每个员工的行为之中。
永恒不变的是快速应变。
当前复杂的形势只是产业发展中的插曲，就是在后配额时代结束后也会陆续发生。
企业只有主动打造质量、创新、快速反应等综合能力，提升自身的竞争力，才能有效、同步地服务于市场需求，完成产业升级。
在这个快速变化的时代里，让我们大家共同努力、共同成长。
谢谢大家。
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我国纺织业开始战略西移中部投资增速已超东部
2006-05-20/中国品牌服装网
许多迹象都表明，纺织产业由东部向中部的转移已经开始，从投资看，虽然在增量上，中部还是远小于东部，但在增速上，中部已经数倍于东部
已经确定的趋势是，中国的劳动密集型产业，例如纺织服装业，将在未来的五年中，展开自沿海向内陆的转移。
种种迹象都表明，现在，这一转移的序幕已经拉开。
“重铸郑州纺织雄风、再铸郑
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