广州经营部终端运作模式探析 3.docx
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广州经营部终端运作模式探析3
广州经营部终端运作现状分析及今后运作模式探析
广州市场的终端运作严格意义上说还处于较为低级的初始阶段，海尔、舒蕾、护舒宝等成功的终端市场表现告诉我们，今后市场竞争硝烟味最浓的就是终端市场的竞争。
广州经营部的市场运作久久难以突破目前的销售“瓶颈”，应该和目前不规范、不成熟的终端运作有相当大的关联，可以这么说，现行的终端运作是阻碍广州市场销售业绩进一步得以提升的“软肋”。
如果找到了克服广州市场运作“软肋”的办法，也就意味着找到了冲出市场销售“瓶颈”的一个重大突破口。
只有高速、有效、规范地进行终端运作，才能把产品带进千家万户，实现销售方面真正意义上的突破。
一、广州终端现状及其发展趋势
1、现状
广州目前营业面积超过5000平米的终端零售商店有30多家，面积逾万的大型商场数目约有15个，其中大型综合超市有10个。
广州连锁商企有30多家，连锁店铺1300多间，年销售额超过100亿元，占全市社会消费零售总额9个百分点，已成为新增长点。
广州目前的零售业态按其经营模式来分，主要有以下四种：
⑴大卖场
这类零售零售商场规模庞大，销售品种齐全，以价廉物美吸引大众化消费群体，“一站式”的购物方式是其最大特点。
目前，广州此类型商场主要有：
好又多（11家，台湾）
万佳（2家，深圳）
吉之岛（2家，日本）
赛特（1家，北京）
百佳（2家，香港）
百盛（1家，马来西亚）
新一佳（1家，深圳）
广州百货（1家，广州）
⑵连锁超市
这类零售商场类似于大卖场，但是营业面积及出售的品种相对大卖场少。
其开店地点选择在人流大的居民小区。
广州此类型商场有：
民润岛内价（20家，广州）
港湾（10家，广州）
百事佳（9家，广州）
宏城（17家，广州）
屈臣氏（6家，英国）
⑶仓储式卖场
这类商场以特殊包装或捆绑式销售区别于其他商场。
消费群体主要是杂货店及小零批、团购、家庭式购物。
分为会员制和非会员制两种，一般位于较偏僻的居民区附近，设有大型停车场。
广州此类商场目前只有万客隆（3家，荷兰）。
⑷连锁便利店
这类商场一般设在人口密度高的生活小区，商店环境较幽雅、营业面积通常较小，主要出售日常用品及食品，营业时间一般在16小时—24小时，消费对象主要为附近生活小区的居民、习惯夜间生活及需要夜间工作的群体，“便捷”是其最大特征。
广州此类型商场有：
7—11（99家，美国）
倍顺（13家，广州）
2、发展趋势
虽然广州传统零售企业目前仍占有50—60%的份额，但在广州主要零售企业销售业绩中，传统零售业绩下降，新型零售业绩平稳增长，已是不争的事实。
随着政府约束零售业特别是外来新型零售业发展政策的逐步放松，以中国加入WTO为“分水岭”，广州零售业现已进入全面升级的发展阶段，连锁超市、购物中心、便利店、专卖店、品类专营店等新型零售业态的发展方兴未艾，2002年，广州的新型零售业将新增如下成员：
好又多（2家，台湾）
万佳（1家，深圳）
北京华联（1家，北京）
家乐福（1家，法国）
新一佳（1家，深圳）
上海联华（1家，上海）
家谊连锁（20家，广州）
民润岛内价（3家，广州）
7—11（不详，美国）
人人乐（2家，深圳）
除了以上商场的开店计划外，随着外资零售业发展政策的放宽，其余商场如百佳、沃尔玛，也可能入主广州。
在广州新增的商场中，外企、外来企业所占的比例远超过本土零售企业，其中大约40%来自合资外资企业，如：
好又多、家乐福、百佳、沃尔玛、7—11等；大约50%来自省外企业，如：
万佳、新一佳、华联、联华、人人乐等；其余10%来自于本土零售企业，如：
民润岛内价、家谊等。
在未来竞争格局里，这些企业将抢占绝大部分广州零售市场。
业态的发展，意味着我们将面临更加严峻的挑战，同时，我们面临的机会也将更多。
二、恒安产品在广州终端市场的表现
表1：
广州终端商场主要构成
类型
现有商场
2002年即将开业商场
店名
店数
总部地址
合作状态
店名
店数
总部地址
合作
状态
大卖场
好又多
11
台湾
合作
好又多
2
台湾
将合作
万佳
2
深圳
合作
万佳
1
深圳
将合作
吉之岛
2
日本
将合作
北京华联
1
北京
将合作
宾友赛特
1
北京
合作
家乐福
1
法国
将合作
中泰百盛
1
马来西亚
合作
新一佳
1
深圳
将合作
百佳
2
香港
深圳
供货
人人乐
2
深圳
深圳
供货
新一佳
1
深圳
合作
上海华联
1
上海
不详
广州百货
1
广州
合作
沃尔玛
？
美国
？
连锁超市
民润岛内价
20
广州
合作
民润岛内价
3
广州
将合作
港湾
10
广州
合作
家谊
20
广州
将合作
百事佳
9
广州
合作
宏城
17
广州
未合作
屈臣氏
9
英国
未合作
仓储式
卖场
万客隆
3
荷兰
未合作
连锁
便利店
7—11
99
美国
未合作
7—11
？
美国
不详
越秀倍顺
广州
合作
1、广州经营部目前已合作对象合作状态分析及合作关系展望
广州经营部目前的合作零售终端主要有好又多、万佳、赛特、百盛、广百、岛内价、新一佳、港湾、百事佳、倍顺等十家，目前平均单月销售总计约60万左右。
以下为2002年1—5月份合作零售终端销售业绩：
表2：
类型
店名
店数
总部地址
1—5月份销售情况（单位：
万元/月）
合计
1
2
3
4
5
大卖场
好又多
11
台湾
25.8
20.0
16.93
41.12
26.5
130.35
万佳
2
深圳
6.32
4.61
3.87
4.50
4.10
23.40
宾友赛特
1
北京
0
0
0.47
1.81
0.80
3.08
中泰百盛
1
马来西亚
0
0
0
1.34
0.67
2.01
新一佳
1
深圳
3.46
3.80
3.88
2.89
3
17.03
广州百货
1
广州
0
0
0
3.53
0.62
4.15
连锁超市
民润岛内价
20
广州
38.78
26.75
19.90
28.95
15.0
128.38
港湾
10
广州
8.85
5.53
4.11
6.36
4.50
29.35
百事佳
9
广州
13.78
4.12
5.79
6.60
3.10
33.39
连锁便利
越秀倍顺
13
广州
0.61
2.85
1.86
3.95
0
9.27
合计
97.60
67.66
56.81
101.05
58.29
380.41
注：
这里的商场主要指已由经营部签署合同，现正由经营部直接供货的商场
由上表可见，广州零售终端的销售状况整体并不乐观，销售趋势时起时落，且大部分终端商场不同时间的销售落差都很明显，销售的起伏呈不规范状态，仔细分析起来，主要原因有：
●销售的季节性影响
●缺乏整体协调性
●终端促销不连贯、被动应对、无计划、无组织
●公司的指导政策不明朗，支持缺乏弹性空间
●相关人员的素质、水平还不足以胜任终端市场场的运作
●其它环节的配合不到位（如调货、开单、备货、发货等）
表3：
各终端商场1—5月份销售走势分析
表4：
终端商场销售份额图表
一级终端客户（好又多、岛内价、万佳、新一佳）销售走势
结论：
销售还有很大潜力，需花大力气重点给予扶持
推——人员、促销、公关
拉——POP陈列
次一级终端客户（赛特、广百、百盛）销售走势
结论：
销售具有一定的潜力，需作进一步的扶持
推——人员、促销、公关
拉——POP陈列
次级终端客户（港湾、百事佳、倍顺）销售走势
结论：
销售呈明显下滑趋势，在努力阻止其进一步下滑的前提下，必要时，可作相应的扶持。
由上可见，在目前合作的十家商场当中，好又多、岛内价、万佳、新一佳显然占有绝大部分销售比重，两者相加占整个终端商场销售业绩的80%，且其销售潜力巨大，运作实力较为雄厚，故此为一级终端客户；赛特、百盛、广百虽然目前销售贡献不大，但从其销售潜力、运作实力、信誉度来衡量，可划为次一级终端客户；港湾、百事佳、倍顺目前虽有一定的销售走量，但其销售潜力、实力及信誉度较差，且发展前景比较不容乐观，特别是倍顺现已面临倒闭危机，从长远的合作角度考虑来看，此为次级终端客户。
因此，从目前情况来看，把控好了好又多、岛内价、新一佳、万佳的操作，也就把控住了广州经营部现代通路操作的主脉。
从产品的市场基础及操作实力来看，现行的十家合作商场正常的销售应维持在月均100万左右才算正常，其中最有销售增长潜力的应属好又多，平均月销售应在45万以上方算正常，各商场正常销售能力如下：
表5：
类型
店名
店数
总部地址
正常业绩
（万元/月）
大卖场
好又多
11
台湾
45
万佳
2
深圳
8
宾友赛特
1
北京
1.5
中泰百盛
1
马来西亚
1.5
新一佳
1
深圳
4
广州百货
1
广州
1.5
连锁超市
民润岛内价
23
广州
25
港湾
10
广州
6.5
百事佳
9
广州
7
连锁便利店
越秀倍顺
13
广州
合计
100
注：
这里的商场主要指已由经营部签署合同，现正由经营部直接供货的商场
表6：
现行零售终端正常销售贡献百分比
2、未合作对象分析及合作关系展望
⑴未合作对象分析
按合作的重要程度划分，现行未合作零售终端级别划分如下：
一级终端客户：
百佳、人人乐、万客隆、7—11（实力强、信誉好、销售潜力大）
次一级终端客户：
宏城、三和、嘉荣、信和（实力较强、信誉较好、销售具有一定的潜力）
⑵合作关系展望
表7：
业绩展望
类型
店名
店数
合作状态
预估业绩
（万元/月）
大卖场
百佳
2
深圳供货
4
三和
1
深圳供货
2
嘉荣
1
深圳供货
1
人人乐
1
深圳供货
3
连锁超市
宏城连锁
17
未合作
10
华润
1
中山供货
1
信和连锁
16
中山供货
10
仓储式卖场
万客隆
3
未合作
15
连锁便利店
7—11
99
未合作
10
合计
56
注：
这里的“未合作商场”主要指现已开业，但未签合同或正在商谈合同或现由外片区供货的商场
以上商场中，万客隆、宏城、7—11的合作将直接为广州经营部的终端业绩带来明显的增长。
目前，这三个卖场均处于合作的商谈中，主要遇到的问题为：
万客隆——价格问题（对方要求给予经销商待遇）
宏城——费用问题（费用太高、难以承受）
7—11——仓佣问题（对方坚持5%，较难承受）
除7—11外，万客隆、宏城都有一种可合作可不合作的心态，对我们进场造成很大的阻力。
此外，由外区（深圳、中山）供货的商场受其特殊原因的影响，有待于公司制订有效政策进行解决。
3、即将合作对象分析及合作关系展望
⑴即将开展合作对象分析
在即将开展合作的商场中除家谊连锁的运作情况不确定属于次一级终端客户外，其余商场如家乐福、万佳、新一佳、吉之岛、华联等均属于实力雄厚、信誉度好、销售潜力大的商场，均应给予重点、大力扶持，属于一级终端客户行列。
⑵合作关系展望
表8：
业绩展望（单位：
万元）
类型
店名
店数
合作状态
预估业绩
（万元/月）
大卖场
吉之岛
2
即将合作
4
北京华联
1
即将合作
3
万佳
1
即将合作
3
新一佳
1
即将合作
3
家乐福
1
即将合作
3
连锁超市
家谊连锁
5
即将合作
3
合计
19
注：
这里的“即将开展合作商场”主要指今年商场地址已选妥，供应合同现已谈妥或基本谈妥的商场
由上可见，广州经营部的终端市场按合作性质分主要包括已开店已合作、已开店待合作、已开店由外区合作、未开店将合作等四种，具体为：
性质
类型
已开店已合作
已开店待合作
已开店由
外区合作
未开店将合作
大卖场
好又多（11）
万佳
（2）
宾友赛特
（1）
中泰百盛
（1）
广州百货
（1）
新一佳
（1）
吉之岛
（2）
百佳
（2）
人人乐
（1）
三和
（1）
嘉荣
（1）
家乐福
（1）
万佳
（1）
北京华联
（1）
新一佳
（1）
连锁超市
岛内价（20）
百事佳（10）
港湾（9）
宏城（17）
信和（16）
华润
（1）
家谊连锁（5）
仓储市卖场
万客隆（3）
连锁便利店
越秀倍顺（13）
7—11（99）
已开店已合作——主要是指经营部已经与其签署合同并正由经营部直接供货的商场
已开店待合作——主要指现已开业，但经营部尚未与其签署合同或合同正在协商中，经营部未向其供货的商场
已开店由外区合作——主要指现已开业，由公司外区经营部与其签署合同并由外区经营部供货的商场
未开店将合作——主要指尚未开业，但已选好门店地址，经营部已与其签署了合同或基本谈妥了合同，即将由经营部供货的商场
广州经营部的终端建设主要包括以上所列对象，其预估销售目标如下（单位：
万元/月）：
性质
类型
已开店已合作
已开店待合作
已开店由
外区合作
未开店将合作
合计
大卖场
55
4
10
12
81
连锁超市
35
7
10
4
56
仓储市卖场
0
15
0
0
15
连锁便利店
0
8
0
0
8
合计
90
34
20
16
160
注：
以上表格中加色部分为今年可达到目标，合计约114万
按合作重要程度分，可把广州的终端商场分成四个等级：
一级终端客户：
好又多、岛内价、万佳、新一佳、万客隆、北京华联、家乐福、7—11、百佳、人人乐、吉之岛
次一级终端客户：
家谊、宏城、赛特、百盛、广百、信和
次级终端客户：
港湾、百事佳
末级终端客户：
倍顺（信誉差、实力弱）、屈臣氏（进场门槛高、无配送总仓）
三、主要运作问题
目前，运作这些商场还存在以下一些问题：
⑴客情关系较差或一般，这将造成很多无谓的人力、物力、财力浪费，也直接影响了销售业绩最大效果的取得。
这主要和公司政策及客户经理（助理）的个人工作魅力及公司支持政策有关，目前好又多方面的客情关系已得到很大的改观，但仍不足以支撑业务工作的进一步开展。
⑵操作、调控的无组织性。
目前，运作以上商场的客户经理基本处于各自为政状态，这为现代通路的运做带来主观方面的困难；此外，这些商场的规模、性质相差很大，在整体规划及调控方面具有客观的难度，如受投入产出正比规定的影响，一种针对10000平米商场的促销活动很难在500—1000平米的商场运作，反之矣然。
⑶后勤配合的缺陷制约了工作的进一步开展，主要包括运输的缺陷、开单的缺陷、备货的缺陷、开票的缺陷及运做流程的缺陷等方面。
直接造成商场缺货、断货现象严重，也为业务人员的工作开展带来了许多不必要的麻烦。
⑷运作人员水平及素质问题，受操作人员水平及自身素质的限制，很多事情起的是帮倒忙、事倍功半的作用。
⑸公司终端运作方向不明，政策较模糊，经营部实际在操作终端时缺乏弹性空间，难以放开手脚开展。
四、运作模式探析
1、广州经营部终端运作的战术思想及基本标准
⑴战术思想：
统一思路、规范布置：
由市场策划专员进行每月、每季、半年度、全年度的销售促进规划，并按以下规范流程进行统一循环式部署
及时反应，步步紧逼
促销、陈列、POP广告做到
人有我有：
按公司统一标准，强行在终端布置到位，放眼一望，有竞争品牌的地方就有恒安产品。
人无我有：
多琢磨一些新颖优惠的终端促销品，不求繁杂凌乱，力求干净、规范、抢眼。
人有我抢：
抢堆头、抢促销、抢货架、抢顾客、抢客情，在终端要能抢、敢抢，要通过抢体现出恒安终端竞争中的“霸气”来。
作好计划，迅速落实：
市场形势千变万化，做市场要以变应变，做好计划，要抓住稍纵即逝的市场机会，动员一切可以动员的力量进行布置落实。
先做落实，再谈困难：
在许多事情上可以有话好好说，在终端运作方面制定了政策，安排了任务，要求坚决落实，没有商量的余地，没有讨价还价的余地。
坚决推行，无情监督：
客观制订方针政策，严格考评，定下来实施的工作目标，没有达标的，实行“一票否决制”。
⑵基本标准
①硬件标准
品种是否齐全，恒安的系列畅销、主打品种是否都在
产品陈列是否规范，是否按公司规定及标准，集中陈列、醒目陈列
标识是否齐全，价格标签，DM、TG标识有无错误或遗漏
主次是否分明，新产品是否重点突出，有否按百分之二十产品带来百分之八十的销售的原则主次分明地进行推广促进。
是否有相关海报、贴画、吊旗、专柜、灯箱、立牌、宣传单等POP陈列
②软件标准（主要针对客户经理、客户经理助理、PCC人员而言）
终端之争不仅仅是产品之争、品牌之争，某种意义上说也是人员之争，如果员工的基本素质不够、亲和力不强，不善言辞，说话说不到点子上，又怎么能让商场人员配合我们，有怎么能让消费者接受我们的产品呢？
软件指标主要包括：
与商场员工的客情关系是否良好
终端拦截、服务、商务礼仪是否到位
本行业专业知识、推广技巧是否娴熟
长相、表达能力、自身素质是否能胜任本工作
2、运作方法
⑴推式运作（促销、人员）
①促销“三每”要求：
每半月一次——单店单品小活动（一级终端客户）
每月一次——同类型商场整体促销大活动（一级终端客户、次一级终端客户）
每季一次——全体终端统一大活动（全体终端客户）
②人员要求：
底子好——大专以上学历、英语四级以上、计算机运用能力强
有经验——一年以上大中型企业快速日用消费品工作经验
形象好——五官端正、亲和力强
表达强——口头及书面表达能力强
擅公关——擅于人际交往，交往手段灵活，能快速让陌生人接受自己
⑵拉式运作（店头形象建设）
看得见：
海报、立柱广告、产品陈列、堆头、灯箱、吊旗、价格标签、货柜卡。
摸得着：
资料、展示架、展示台、样品
听得到：
PCC介绍、营业员介绍、店内宣传广告播放
带得走：
宣传单、促销小礼品
3、运作内容
⑴品项运作
主打品项（做销量）：
AL1116、AL5116、AL1316、ALS1410+5、ALS2410+5、A8110+2、A8210+2、L8110、L8210、L8510、L8610、A9110+2、A9210+2、E9110+5、E9210+5、A8020、B9020、S730N、M724N、L720N、C910、C210、W112、W312、BT610、DT200、A120（3+1）、C120（5+1）
主推品项（做市场）：
AL1116—Y8、AL7220、A9310、A9410、A9510、A9610、A9810、A8720、A8920、B6020、S520、M518、L516、M210、C510、W512、B60、A130、NT1320、BT712、W210
一级终端客户要求出样达到35个以上，其中集团25个以上，心相印出样10个以上，主要畅销、主销品种全部上架。
次一级终端客户要求出样达30个以上，其中集团20个以上，心相印出样10个以上，主销、畅销品种全部上架。
次级终端客户要求出样达30个以上，其中集团20个以上，心相印出样10个以上，主销、畅销品种基本上架。
⑵价格（供应价、零售价、促销价）
一级终端客户供应价参照B套价基本保持平衡，浮动差不超过3%；零售价力求一致（B套价顺加15%），上下浮动不超过0.3元；促销价格必须严格保持一致。
次一级终端客户供应价参照B套价基本保持平衡，浮动差不超过5%；零售价力求一致（B套价顺加15%），上下浮动不超过0.5元；促销价格必须基本保持一致。
次级终端客户执行B套价，零售价、促销价与次一级终端客户大致保持一致
⑶POP陈列运作（具体规划及费用另报）
产品陈列在护舒宝、苏菲或娇爽旁边，陈列面面积与其基本持平，一级终端客户应尽可能进行店内POP宣传建设（灯箱、宣传海报等），挑选十二家一级终端客户进行店头形象建设，其中五家作为样板店建设（月均销售达8万左右）。
具体门店包括：
好又多：
天河、天利、广源、前进、江南店
家乐福（1家）
北京华联（1家）
万佳（3家）
新一佳（1家）
岛内价：
下渡店
⑷销售促进运作
遵循促销“三每”要求，具体方案将间隔一个月呈报第三个月的相关计划，此项由客户经理及市场策划共同执行。
⑸客情关系运作
运作人员自身素质（本人的亲和力、办事效率及水平、人格魅力的感染），要求公司在人员培训及配备方面提供支持。
必要的公关手段（礼品、宴请、娱乐），要求公司给予政策方面的支持，设立专门公关费用一项，公关计划每季度制订一次，下季度的计划由客户经理上季度最后一个月月底制订，交交由公司审批后执行，并按财务程序及时冲销。
⑹连带运作
本项由终端市场策划专员进行有计划性的规划，连带运作遵循以下两点：
走出去：
由内至外，把店内销售促进延伸到店外去，在店门口、店广场，甚至深入社区、学校开展宣传推广活动
带进来：
由外至内，在社区、学校、广场的推广活动进而带动至店门口、店内开展。
⑺人员运作
由经营部经理牵头，集团公司监督，组成终端运作建设班子，采取常规检查和突击抽查方式，督查运作进展及落实情况。
按终端组织架构运行，详见组织架构图
4、运作要点
⑴维护旧客户
产品店内摆放位置力争多款、正中央，万不得已，与护舒宝、苏菲、娇爽等主要品牌并驾齐驱，但摆放设计要力争比它更新颖、更抢眼。
竞争品牌尤其是护舒宝、苏菲、娇爽、乐而雅搞促销时，我们也要当仁不让地做，不怕不识货，就怕货比货，我们的品项优势、价格优势、资源优势等显而易见。
先打情况战，敢打正面战。
适时进行终端炒作，在促销、广告、宣传等方面进行造势。
市场策划专员充分发挥本岗位作用，作好规划，抓好市场实地调查工作，涉及客户经理执行、维护终端架构现状；终端活动推行情况、消费者动态和竟品动态了解及市场分析等方面，并以书面形式适时向领导层汇报提供决策参考依据。
对商场负责人及工作员工要采取“拉拢”战术，拉拢他们的感情，拉拢他们的利益。
他们说一句话，相当于我们对消费者说十句；他们轻而易举办的一件事，有可能要让我们花费大量的人力、物力、财力。
哪怕工作人员对我们有一点点的倾向性，我们的终端战争就打得更扎实、更稳固些。
⑵发展新客户
在现阶段，有实力、有发展潜力的终端如万客隆、7—11、宏城连锁等都是我们发展的对象。
发展新客户要遵循以下两点原则：
跟着竞争品牌上，只要有竞争品牌的地方，我们就要千方百计地想办法进去
竞争品牌跟我们上，我们要不断开发和建设新的终端网点，让竞争品牌跟我们上。
发展新客户要具备以下两点要点：
要具备谈判能力强、综合素质高的优秀开发人才
公司要给予方向、政策方面
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