5 团队领导教案.docx
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5团队领导教案
5团队领导
5.1引言
在全球环境变化迅速的条件下，团队的应用被认为能够提高产量、更有效地使用资源、更好地决策和解决问题、提高产品和服务的质量以及加强革新和创新。
然而，无效的领导常被用来解释为什么自我管理团队未能恰当地导致生产量、质量和组织员工生活质量的提高。
5.2团队领导的功能
5.2.1团队领导二功能论
早期研究群体的大多数学者认为，领导有两个重要作用：
（1）帮助群体完成任务（任务功能）；
（2）维持群体并使群体发挥作用（维持功能）。
团队绩效（teamperformance）是指领导的任务功能。
任务或团队绩效功能包括完成任务、决策、解决问题、适应变化、制定计划、实现目标等。
团队发展（teamdevelopment）是指领导的关系维持功能。
维持或团队发展功能包括创建积极的气氛、解决人际问题、满足成员的需要、提高内聚力等。
这两个领导功能之间的关系是：
（1）如果团队维持和发展得好，成员就能有效地一起工作，完成任务。
（2）如果团队是多产的、成功的，成员就容易维持积极的气氛和良好的关系。
（3）如果团队生产状况不佳，成员之间的人际关系也不佳；
（4）如果团队成员相互不喜欢，团队也不能很好地完成任务。
5.2.3团队领导三功能论
当群体研究的重点从实验室走向现实生活中的真实团队时，领导的第三个重要功能出现了。
这三个功能是：
（1）任务功能：
帮助群体完成任务；
（2）维持功能：
维持群体并使群体发挥作用；
（3）适应功能：
帮助群体适应外在环境。
现实生活中的真实团队存在于大组织背景中，除了处理和平衡团队的任务和关系需要，领导者也要帮助群体适应外在环境。
有效的团队领导者需要学会分析和平衡群体的内在和外在的需要，通过变化或者保持一致而进行恰当地反应（Barge，1996）。
5.2.3麦格拉思的群体领导模型
麦格拉思（McGrath，1964）首先提出了一个模型，说明群体效能所必需的重要的领导功能。
该模型考虑到了对外在和内在情境的分析，该分析显示领导者是否应该立即采取行动。
该模型讨论了领导行为的两个维度：
（1）监督与采取行动，
（2）注重群体内部事件与注重群体外部事件。
作为一个领导者，可以诊断、分析或预测问题（监控），或者可以立即采取行动以解决观察到的问题（采取行动）。
作为一个领导者，也可以注重群体内的问题（内在）或群体外的问题（外在）。
领导行为的这两个维度形成了以下四种群体领导功能：
（1）诊断群体不足之处（监督/内部）
（2）采取补救措施来纠正不足（采取行动/内部）
（3）预告即将发生的环境变化（监督/外部）
（4）针对外部环境变化采取预防措施（采取行动/外部）
监督/外部
采取行动/外部
监督/内部
采取行动/内部
特别注意：
这些重要功能并不相互排斥，成熟团队中的有经验的成员可能兼用这些行为。
当团队有紧急需要时，不论是由领导者还是由团队成员发起，领导行为都会有效。
功能观点的关键“主张”是，领导者设法满足群体的需要。
如果群体成员考虑到了大部分需要，领导者就不需要做什么事情了。
领导功能理论的意义：
这些功能能够回答这样的问题：
作为领导者必须运用什么样的功能来使得一个群体更加有成效？
领导者有着特殊的职责帮助群体实现效能。
在这方面，领导行为被看作是一种建立在团队基础上的问题解决过程。
在这过程中，领导者努力实现团队的目标，他们依靠从认知上分析群体所处的复杂社会环境，然后选择和实施适当的行为来确保团队的效能的实现（Fleishmanetal.，1991）。
5.3团队领导的复杂性
当要求在任一特定目标上及时决定领导的适当功能时，很显然地就会发现团队领导是一个十分复杂的过程。
一个好的领导者帮助群体建立组织框架和一系列程序。
该结构能帮助领导者和群体成员解释群体内外的信息、作出判断、为群体利益采取行动。
当领导者的行为与情境的复杂性相匹配时，这个领导者是在做出“必需行为”，或者说是满足群体需求的一系列必需行为（Drecksel，1991）。
为了提高领导者的监控（目标协调）和采取行动（行动协调）的能力，可以使用一些通用的沟通技巧（Barge，1996），如提高领导者收集群体的环境信息和从中作出推断的能力（目标协调）。
第一种技能是建立关系网络（networking），领导者在群体内外建立信息源的联系。
第二个技能是资料分析（datasplitting），领导者仔细研究所收集的信息，区分出群体情境的细微差别和独特性（Barge，1996，pp.322~323）。
建立关系网络有助于获得相关信息，资料分析有助于解释信息。
弗莱希曼（Fleishmanetal.，1991）提到了两个相同的过程：
信息搜寻（search）和结构化（structuring）。
领导者首先必须要搜寻用以解释团队运行现状的信息，然后对信息的协调进行分析和组织，从而决定如何行动。
除了涉及收集和解释信息的协调作用，还有涉及根据该信息采取正确行动的协调作用。
“行动协调处于领导过程的中心，因为它涉及选择行动过程，帮助群体产生能让群体作出高质量决策的组织系统”（Barge，1996，p.324）。
第一个行动协调技能是完成决策的能力（任务/团队绩效），第二个是处理人际关系的能力（维持/组织发展）。
巴奇（Barge，1996）进一步指出，这些都仅仅是一般技能，为了满足特定情境的需要，还发布提出特定的行动和沟通技巧。
5.4团队领导的效果
领导理论指出，团队领导必须是实用的且注重团队的需求和结果。
群体或团队的评价是基于它们的绩效和成就。
所以，团队领导理论强调研究是什么使得团队绩效高，或是什么使得团队具有杰出表现？
优秀团队的共同点是什么？
在优秀团队中存在着哪一种类型的领导？
拉森和拉法斯脱（Larson&LaFasto，1989）发现，不管团队是何种类型，同团队优秀有着固定联系的特征有8个。
这些特征同上述赫克曼和沃尔顿（Hackman&Walton，1986）提出的理论成分十分一致，为群体效能理论提供了有力的支持（见表1）。
表1理论与研究标准的比较
群体效能的条件
Hackman&Walton,1986
团队优秀的特征
（Larson&LaFasto,1989）
-清晰而吸引人的方向
-一个可操作的结构
-一个可操作的环境
-专家训练
-充足的物质资源
-清晰而振奋人心的目标
-受结果驱动的结构
-有能力的团队成员
-统一的承诺
-协作的标准
-优秀的标准
-原则性的领导
-外部的支持
5.5团队领导模型
领导理论研究是富有成果的，许多学试图将有关团队、领导、团队效能的知识构建成理论模型。
图5-1就是将协调和监控概念与团队效能融合在一起的一个模型。
图5-1团队领导模型（SusanE.KoglerHill,2001）
5.4.1领导者协调决策
团队领导模型（图5-1）表明，为了提高团队的机能，领导者（或扮演领导者成员）需要采用协调决策对团队的决策进行干预。
领导的第一个决策是，监控（目标协调）或采取行动（行动协调）是否最合适于手边的问题。
即是继续监控这些因素还是根据已经收集和处理的信息采取行动。
赫克曼和沃尔顿认为，领导者需要监控：
（1）工作条件（目标、结构、资源），
（2）工作过程（努力、知识、策略），（3）结果状态（满意度、绩效）。
领导的第二个决策是，确定需要领导注意行动过程的什么水平，是内在的团队领导（任务/关系）还是外在的团队领导（环境）。
--群体成员间存在冲突吗？
如果是，那么采取行动以维持群体并改善人际关系也许是最合适的。
--团队目标不清楚吗？
也许需要任务干预。
--组织/公司没有对团队工作提供适当的支持吗？
也许关注环境是最恰当的干预。
领导的第三个决策是，在干预中确定最恰当的功能或技能。
例如，如果领导者确定团队成员人际关系不好，领导者就要开始冲突管理。
要成为一个有效的领导者，他需要采取情境所需要的行动。
因此，分析和协调情境，为团队利益做出最佳决策，这是领导者的工作。
高兰和海诺卡娃（Gouran&Hirokawa,1996）讨论过妨碍任务完成的制约因素。
他们认为，领导者需要认识到并解释团队目标实现过程中所发生的事情。
领导者需要作出策略选择，做出恰当反应，以便减少制约因素。
5.4.2内在/外在团队领导功能
团队领导模型（图5-1）的下一个部分对内在和外在团队领导（内在团队领导功能/外在团队领导功能）必备的技能进行了描述。
图5-1的模型列出了一系列领导技能，这些技能可以进行内在（任务、关系）或外在（环境水平）操作。
这些技能反映出团队成绩的成分，由领导者选择正确的行为，以满足当前情境的需要。
领导者需要拥有施展这些技能的能力，以及对当前所需要的行为作出决策的能力。
第一个系列的技能或行为反映出，领导者需要改善任务表现。
内在任务领导功能：
●关注目标（明确、获得一致）
●根据目标设置结构（计划、组织、明确角色、委派）
●为决策准备（报告、控制、协调、调停、分析、问题关注）
●培训团队成员的任务技能（教育、发展）
●维持绩效水平（评估团队和个人绩效、面对不适当的绩效）
第二个系列的技能/行为反映出，领导需要改善团队关系。
内在关系领导功能：
●向团队成员传授人际关系技巧
●合作（包含、参与）
●管理冲突和权力问题（避免对抗、对思想提出问题）
●建立承诺和团队精神（乐观、革新、展望、社会化、奖赏、重视）
●满足成员的个人需要（信任、支持、鼓励）
●模范的道德行为和原则性（公正、一致、规范）
第三个系列的行为反映出，领导者需要改善团队的环境。
外在环境领导功能：
●建立关系网络，在环境中构成同盟（搜集信息、增加影响）
●将团队推向环境
●与上层协商，确保取得必要的资源、支持和重视
●缓和团队成员与环境的摩擦
●对团队的效能的环境指标进行评估（调查、评估、绩效指标）
●与团队分享相关的环境信息
在对环境进行监控以后，领导者得知，组织的长官们不了解团队的成绩，领导者就要采取“FYI”（foryourinformation，意为“供参考”）策略。
例如，每次取得成绩都向上级递交报告（剪报、文章、奖励，等等）（将团队推向环境）。
领导者开始编辑团队简报，简报记述了团队为了完成工作而作出的努力。
或者，领导者可以确定，团队完成任务没有得到足够的支持，领导者就要与上层管理人员进行协商，以取得必要的支持，或者相应地改变目标（与上层协商，确保取得必要的资源、支持和重视）。
5.4.3团队效能
团队领导模型（图5-1）的最后一个部分关注团队效能，或者说是对团队工作成绩的期望。
该方框显示出了团队效能的两个重要功能：
团队绩效（任务完成）和团队发展（团队维持）。
团队绩效是团队效能的第二个方面，它关注如何使团队成为一个高绩效的团队。
对于赢利性组织，团队绩效清晰意味着财政的稳定性以及组织和团队的财政收益。
对于各种类型的组织，团队绩效或“结果的生产”也意味着“决策质量、实现决策的能力、问题解决和工作完成的成绩、团队所提供的组织领导的质量”。
团队发展是团队效能的第二个方面，它关注如何使团队发展成为具有内聚力的整体。
就像一个人一样，团队需要具有健康的机能，能产生结果，实现绩效。
团队发展或“效能维持”意味着群体成员能在团队中满足自己的需要。
这也意味着能有效地共同工作，适应不断变化的环境（Nadler，1998）。
5.6团队领导模型的机制
团队领导者可以运用该模型来帮助自己对团队目前的状况作出判断，并决定采取何种特定的行动来提高团队的功能。
这个模型将领导描写为对群体具有监督功能，在这中间领导者的职责是帮助群体获得效能。
这个模型为领导者提供了一个认知图，以帮助他们认定群体的需求，同时建议领导者如何采取适当的矫正性行动。
这个模型帮助领导者理解群体的复杂性，并提供基于理论和研究的实用措施，使得群体更加有效率。
在使用该模型的过程中，团队领导者应该致力于协调过程，在这个过程中，领导者要决策对团队是监控还是采取行动更适合。
如果监控显示出团队的所有功能都是满意的，那么领导者不应该采取直接措施，但是要根据团队绩效和发展，继续监控内在的和外在的环境。
如果监控显示需要采取行动，那么，领导者应该决定需要什么水平的行动（内在或外在）。
最后，领导者将决定选择哪些功能或技能以满足团队的需要。
确定干预措施并不像说的那么容易，反映出团队领导的困难性。
例如，监控团队内在功能的领导者看到人们为了控制力和权力在争斗。
领导者可能把这个现象看成是内在关系问题，它是群体成员的权力行为。
或者，也许领导者会把它看成是内在任务问题，因为团队的结构是不适当的，群体的某些成员的角色和责任是不明确的。
或者，也许领导者把这个问题看成是外在环境问题，因为团队没有从组织那里得到充分的自主权，因此，成员为了一点点权力和控制力而争斗。
无论哪种情形，领导者都可以继续监控情形，不立即采取行动。
或者，领导者可以确定在什么水平上进行干预，然后确定在该水平上采取最恰当的领导功能。
也可能是，领导者决定干预所有的三个水平——重视有权利欲的个人（内在/关系）、明确群体角色（内在/任务）、与组织上层协商为团队争取更多的自主权（外在）。
团队领导模型有助于为不断进行的团队分析和改善提出方向，就像运动团队一样。
在运动队中，教练不停地工作，因为团队将要取胜。
例如，足球教练不停地工作，以建立承诺，培养年轻的选手，共享技艺，酝酿新方法和策略，以全面提高团队功能。
有效的足球教练从不停留在过去的成功上，而是不停工作以提高团队未来的功能。
组织的团队领导者能从运动团队教练那里学到很多东西。
团队领导模型有助于表明这种不断分析和提高的方法。
通过将自己的团队与团队优秀的标准进行比较，领导者可以确定团队的最大的弱点在哪里，以便进行干预。
领导者的两个基本功能是监控和采取行动。
领导者可以使用这种模型来了解团队是否以有效的方式运转，以诊断有关问题。
然后，领导者就采取恰当的措施，在团队外部确保必要的资源和情境支持，在团队内部强化任务和关系功能。
5.7团队领导模型的评价
5.7.1团队领导理论的优点
（1）关注真实组织中的工作团队和使他们有效的因素。
（2）强调团队的多数领导活动要在工作群体中进行分配和分担。
（3）有助于用恰当地诊断和技巧的措施选择领导者并帮助团队成员。
（4）为理解和研究组织团队提供了一个认知的模型。
5.7.1团队领导理论的缺点
（1）由于它是新形成的，所以模型中的许多关系和诊断没有得到很多研究的支持。
（2）模型对领导过程提出的分析技能和采取行为的技能需要进一步深化。
（3）对于那些希望对每一个问题得到直接答案的实用主义者来说，这个模型或许过于复杂，且研究周期也长。
5.8团队领导理论的应用
把团队领导模型应用到组织团队的领导上有很多种方法。
该模型有助于领导者作出决策：
我应该行动吗？
如果是，如何行动？
例如，如果这个群体不是在有效地运行（团队效能）的话，领导者就会通过监控情境或者改善团队功能来进行策略选择。
如果有理由采取行动，领导者就要决定，所采取的行动是直接指向团队功能内部还是指向外部环境，还是两者都是。
一旦行动的背景确定了，领导者就要选择最适合于情境的各种领导技能。
继续监控干预的结果和根据这些结果进行相应的调整是很重要的。
领导者或许同时也需要选择使用一个调查或问卷来帮助实施团队诊断，设定行动所需要的步骤。
拉法斯脱和拉森（LaFasto&Larson，1987）两人所编制的工具，能够根据先前讨论的优秀团队的八个标准来衡量一个团队的健康状况。
团队成员同团队领导者一样被要求完成问卷。
信息的结果被反馈到团队成员，允许团队成员在每一方面上把他们的绩效同组织团队的标准的数据进行比较。
这样一个标准的比较能够为团队领导者和成员们指出，哪一方面的工作最需要得到加强和改善。
然后，团队可以对行动计划进行准备，来纠正团队中最突出的问题。
对确定影响优秀团队在行动计划中建立一个忠诚的团队的复杂因素时，这种团队评价方法是十分有帮助的。
5.9领导行为测量工具
有几种不同的工具可以用来评价团队效能和这些团队内的领导。
拉森和拉法斯脱（Larson&LaFasto，1989）编制了一种测量问卷来评价一个团队的状况。
这种测量方法是在他们研究了许多不同类型的优秀组织团队以后编制出来的。
他们的研究提示了与团队优秀表现和高绩效有密切相关的八种标准或因素。
整个问卷贯穿这八个因素，问题有40个。
这些问题用来诊断团队的绩效水平，提醒哪些地方需要纠正。
团队的成员们接受问卷调查，他们的得分被综合起来并求平均数以得出一个群体的观点。
同时团队的领导者也填写问卷。
将团队领导者的得分同团队成员们的得分进行比较，如果团队有大的弱点时，就能被诊断出来。
然后，团队和领导者一起计划，采取什么步骤来纠正和完善这些有缺陷的方面。
这个测量被设计为团队的诊断工具，帮助团队在他们面对复杂问题和情境时进行梳理，指出需要在什么方面采取行动。
在这些条目上团队的结果将会同许多其他团队的得分作比较，以提供团队当前的绩效水平的一些参照信息。
当你填写样本问卷的时候，考虑你作为成员或领导者所从属的这么一个群体或团队。
你标注“错误”（1或者2）的条目是根据你的眼中的团队的弱点。
为了得到一个团队评估，你必须把你在这个量表上的得分同其他群体成员的得分进行比较。
例如，如果几乎每一个人都在条目3（团队成员拥有基本的技能和能力来实现团队目标）上选择标注“错误”，那么团队的领导者或许需要来为成员提供训练来增强团队的竞争力。
这样能够诊断团队效能，特别有助于团队领导者诊断团队的弱点，为提高团队效能提供方案。
团队效能问卷
说明：
这份问卷包含的问题是关于你所在的团队和这个团队中的领导行为。
请指出以下的陈述是否符合你的团队。
用以下方法记分。
1=错误2=较错误3=较正确4=正确
——1．有一个明确的需要|——要实现一个目标或者服务于某一个目的——这证明了我们团队存在的意义。
（清晰的振奋人心目标）
——2．我们有既定的方法来监测个体的绩效并提供反馈。
（结果驱动结构）
——3．团队成员拥有基本的技能和能力来实现团队目标。
（有能力的团队成员）
——4．完成团队目标优先于任何个体的目标。
（统一的承诺）
——5．我们互相充分信任，能够完全分享信息、观点和反馈。
（合作的氛围）
——6．我们的团队自加压力以提高绩效。
（优秀的水准）
——7．我们的团队有完成工作所必需的资源。
（外部的支持/认可）
——8．团队领导者给我以必需的自主权来实现目标。
（有原则性的领导）
——9．我们的领导者乐意面对和解决与成员较差绩效相关的问题。
（有准则的领导）
——10．我们的领导者易于接受来自成员的新观念和信息。
（有准则的领导）
——11．我们的领导者能够影响外面的人——产业界、董事会、媒体、下一级管理层来支持我们团队的工作。
（有准则的领导）
评分解释与应用：
除了这些针对优秀团队的八个准则而提的问题外，该测量还提出了一些开放式问题，让团队成员们有机会评论那些不被包括在上述指定问题中的事宜，如团队及其领导的优点和缺点，需要做些什么改变，哪些准则成问题，或者其他需要讨论的问题。
对于团队成员及其领导者，所有的问题都可用于对团队的诊断和相应措施的计划。
这个方法是和组织团队的授权活动一致的，有助于解决在团队有效动作过程中出现的大量的复杂问题。
5.10案例分析
这个“虚拟”团队能有效工作吗？
吉姆·汤（JimTowne）是一家大型跨国公司新成立的信息技术团队的负责人。
该团队由大约20名专业人员组成，他们各自生活和工作在加拿大、美国、欧洲、南美、非洲和澳大利亚。
所有团队成员者向吉姆·汤汇报工作。
该团队是个“虚拟”团队，基本使用电子技术手段进行联系（电视会议、群体决策选择器、电子邮件和电话）。
团队面对面的会议开过两次，以确定目的和计划。
所有的团队成员在他们自己的技术领域都很有能力。
有些团队成员在公司时间长，对公司的发展有过突出贡献。
另一些人是在最近的公司合并中进入公司的。
团队成员以前从来没有在任何项目上一起工作过。
团队的任务是为公司开发新技术。
团队为任务的重要性和革新性而感到高兴。
他们相互尊重，为自己成为团队的一员而感到高兴。
但是团队难以开始工作，成员说他们负担特别重。
大多数成员每个月至少出差两个星期。
出差很重要，但是它使得成员们的工作进度越来越落后。
团队有一个兼职的秘书在纽约上班。
她的责任主要是组织出差和会议。
团队成员同时要从事几个项目，因此很难完成其中的任何一个。
一名成员抱怨说有500封电子邮件需要阅读，因为团队成员将所发信件抄送给其他成员。
吉姆·汤感到，要确保该团队能正常工作，并为组织发挥有价值的作用的压力很大。
结合团队领导理论回答下列问题：
1．这个团队缺少优秀团队的什么特征？
2．吉姆·汤应该在什么水平上干预以改善该团队（内在任务、内在关系、外在）？
或者，他仅仅保持监控而不干预？
3．改善团队，吉姆·汤应该实施领导的哪个特定功能？
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