人力资源管理学精品讲义第九章薪酬管理.docx
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人力资源管理学精品讲义第九章薪酬管理
《人力资源管理学》精品讲义第九章薪酬管理
第一节薪酬管理概述
一、薪酬概述
薪酬compensation:
工资和薪金的总称，它是指员工从事企业所需要的劳动而
得到的以货币形式和非货币形式表现的补偿。
薪酬必须平衡雇主的收益与成本以及员工的期望。
组织的薪酬计划需要致力于完
成以下四个目标：
符合所有相关的法律和规则；
薪酬成本支出的有效性；
实现内部、外部以及员工个人公平；
提高组织绩效;
1.薪酬类型
薪酬
直接薪酬
间接薪酬
基本薪酬
工资
福利
薪水
医疗保险
可变薪酬
带薪假期
奖金
退休金
短期激励工资
工伤补助
股权激励
basepay基本报酬：
员工获得的基本回报，通常以工资或薪水的形式出现，称为基本工资。
Wage工资：
以工作时间为基础的付薪形式。
Salary薪水：
人们在一定时间内获得的固定报酬，而不考虑具体工作时间的长短。
一般而言，拿薪水的员工比领工资的员工地位要高，一些公司坚持对生产一线员
工和办公室职员全部采用薪水制，就是为了提高员工的忠诚度和对组织的投入。
Variablepay可变报酬：
与个人、团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式。
一般有奖金、短期激励和股权激励几种形式。
Benefit福利：
不考虑员工的绩效表现而给予具有公司员工资格的某个或某些员工的间接性报酬，如医疗保险、带薪假期、退休金和工伤补偿等。
另外，非经济型报酬指的是员工由于努力工作而得到的晋升、表扬或受到重视等,
它能产生和强化员工的工作荣誉感、成就感以及责任感等。
非经济性报酬包括工作本身、工作环境和组织特征带来的心理效用三个部分。
但非经济性报酬不是本
章讨论的重点。
2.薪酬责任
尽管实际的薪酬成本很容易计算，但是雇主和员工得到的利益却很难衡量。
为了有效地管理成本和收益，人力资源管理专家和其他部门的经理必须合作一致。
人力资源部门
经理
设计并管理薪酬体系
努力使绩效与报酬对等
组织实施工作分析和工资调查
根据人力资源部门的政策建议薪酬等级及其增长
制定薪酬结构和薪酬政策
为了确定薪酬而进行绩效评估
、薪酬理念
薪酬首先要从战略角度来看待，由于大量的资金被用于薪酬和与薪酬有关的事项。
因此，对最高管理层和人力资源主管来说，当他们确立薪酬观以指导薪酬计划时，必须使薪酬从“战略”上适应企业的目标，这一点对企业而言至关重要。
有两种基本的薪酬观，并且，这两种薪酬观处于完全对立的两级。
一极的终端是
津贴观/资格导向entitlementorientation，另一端是业绩观performanee
orientation。
津贴观业绩观
以资历为基础
不因工作时间长而增加
全员增长
不增加工作时间长但绩效低的员工薪酬
保证比例的变化
随市场调整薪酬结构
仅在行业内可比
广泛的行业可比性
“圣诞老人”奖金
奖金与绩效挂钩
（1）津贴报酬观
津贴报酬观在许多企业通过报酬措施得以反映。
这些企业一般每年都自动给员工增加报酬。
大多数员工每年的报酬都按照等比例或近乎等比例增长。
赞许津贴观的员工认为，不论企业和经济状况发生了什么变化，那些又干了一年的员工有权利既增加基本工薪，又保持原有的奖励和福利不变。
在遵循津贴观的企业中，工薪增长被普遍地视为提高生活费的手段，而不论工薪提高是否和实际的经济指标相挂钩。
遵循津贴观最终意味着，只要员工们继续他们的就业生涯，那么不管员工的工作表现和企业在各方面所面临的竞争压力如何，企业的费用都不得不一步步上升。
（2）业绩报酬观
在遵循业绩报酬观的情况下，没有人被保证仅仅因为在企业又工作了一年而增加报酬。
相反，工薪和奖励主要以工作表现为依据。
工作表现好的员工的报酬可得到较大的增长，而那些表现较差的员工在报酬上则往往几无增加。
当然，实际上很少有企业在报酬措施的所有方面都彻底以工作表现为依据。
不过，在席卷许多产业部门的企业重组中，打破津贴模式的做法正与日俱增。
三、薪酬公平
Equity公平性：
一个人工作的投入与所得的对等。
1.个人感知：
个人对薪酬公平与否的判断经常是通过将自己的付出和绩效及所得与他人相比。
这些比较是个人的，建立在个人感知上而不仅仅是事实。
然而，当比较的结果表明投入和产出不对等时，不公平感就会产生。
2.分配公平distributivejustice：
按薪酬分配的结果令人感到公平。
也就是
说薪酬与绩效一致。
3.程序公平proceduraljustice：
薪酬决策的过程和程序给人感觉是公平的。
过程公平既要从公司的政策和程序上看，还要从执行这些政策和程序的高层和管理人员的行为上看。
4.薪酬公开payopenness：
企业对于自身薪酬体系允许公开或保密的程度。
在封闭的体系中，许多信息如其他人的报酬及增长，甚至公司的报酬级别和范围都不公开。
但是越来越多的公司开始在某种程度上公开薪酬，告知员工公司的薪酬政策，提供薪酬体系的全面介绍，并支出每一个人的工资等级。
这些信息有助于员工进行更准确的公平比较。
公开体系的关键因素是管理者们能够对薪酬差别做出令人满意的解释。
5.外部公平externalequity：
就外部而言，企业提供的报酬与其他企业提供给同类工作的员工的报酬应当差不多。
如果雇主没有能够提供令员工认为是公正的报酬，那么与与其他企业相比，该公司就会有较高的容易流动率，而且招聘高素质和紧缺性的员工就会更困难。
企业会因为缺乏吸引力而招聘较低知识水平、技能和能力的员工，最终导致企业绩效大减。
第二节薪酬设计与调整
一、薪酬设计
1．薪资调查salarysurvey
（1）旨在确定当前通行的薪资水平的市场调查。
一项良好的薪资调查能够提供一些特定职位的相应薪资水平数据。
正式的书面问卷调查是最为复杂的调查方式，而电话调查和网络、报纸上的招募广告也同样是获取薪资信息的主要来源。
（2）薪资调查的方式
1运用调查所得到的薪资数据来给基准职位定价（benchmarkjobs），然后就可以基于其他职位对于组织的相对价值来把非基准职位的价格也确定下来。
2雇主首先调查与自己具有可比性的企业支付给可比性职位的薪资状况，然后在
这种市场薪资的基础上，直接为本组织中的职位确定一个薪资水平。
采用第一种战略是一种激进的、高于市场薪酬的战略。
这种战略总体上能够使企业吸引和留住具有足够技能的员工，且在雇用时更有选择权。
然而，由于这是一种高成本战略，组织常常寻求各种方法来增加这些收入高于市场薪酬的员工的生产率；采用第三种战略选择的是低于市场报酬的策略。
原因很多，可能是资金困难，也可能是劳动力市场上供过于求。
这种战略不足之处是员工离职率高。
采用第三种方法是将自己定位在市场中游。
选择这个层次是为了平衡企业的成本压力和因需要吸引和留住员工而采用中等薪酬的矛盾。
3在薪资调查中，同时收集像保险、病假、带薪休假等福利方面的数据，从而为
企业进行雇员福利方面的决策提供基础。
薪酬调查可以是正式的，也可以是非正式的。
非正式的电话调查和互联网调查在
职位数量较少而且职位本身比较容易得到确定和辨认时非常适用。
大约有20%的
大企业采用他们自己设计的正规调查问卷从其他企业那里收集薪酬信息。
大多数薪酬调查询问这样一些信息：
雇员数量、加班规定、起薪点以及带薪休假
时间的长短。
2．职位评估jobevaluation
为了确定一种职位相对与另外一种职位的价值而进行的系统比较过程。
薪酬要素compensationfactor：
一种职位所包含的最基本的、企业应当对之支
付报酬的那些要素。
薪酬要素通常包括智力要求、体力要求、技能要求、责任要
求以及工作条件等方面。
在界定这些要素时，必须对其内涵进行定义。
3．将类似的职位归入同一个薪酬等级
薪酬等级paygrades：
在同一个薪酬等级中所包含的是那些在难度上大体相同
的职位。
一般而言，每一个工作族中可能会有10~16个等级。
4．为每一个薪酬等级定价——工资曲线
（1）工资曲线wagecurve：
一种用来表达职位的价值及其平均工资水平中间关系的曲线。
a每一工资等级通过职位评价所获得的点值或者是排序情况；
b相对于上述点值和排序结果，对于位于每一工资等级之中的职位目前所支付的
基本工资水平状况。
（2）工资曲线的绘制：
a找到每一工资等级的平均薪酬水平；
b将每一工资等级的薪酬水平以点状描绘出来，再拟合一条通过各个点的线；
c对职位进行定价；5．对薪酬水平进行微调
（1）建立薪酬区间payranges：
在同一个工资等级内部的一系列薪酬档级或薪酬水平，通常是根据服务年限决定的。
之所以要对每一个工资等级建立一个薪酬区间，是因为几个原因：
①它可以使组织在劳动力市场上保持一个比较灵活的位置；②薪酬区间还使得组织可以对处于同一工资等级之中但是在绩效方面有差异的雇员或者是资历不同的雇员支付不同的薪酬；
（2）纠正不正常的薪酬某一特定职位的薪酬水平可能会远远落后于薪酬曲线之外或者是大大超出其所在工资等级范围之外，这就意味着支付该职位的当前平均薪酬水平相对组织中其他职位而言，显得过高或过低了。
对于薪酬水平过低的，组织必须将其调整到它们所在的工资等级范围的最低水平上去；对于薪酬水平过高的职位，则这样处理：
①冻结此类雇员的薪酬，一直到组织的总体薪酬水平增长将其他职位的薪酬水平也提高到这一水平；②将这些雇员中的一部分人或者所有人调动或者晋升到更高级的职位上去；③将这类雇员的薪酬降至其所在的工资浮动范围的最高水平上去。
二、职位评估的方法
（1）排序法rankingmethod:
这是一种最简单的职位评估方法，其做法通常是根据各种职位的总体难度来对每一种职位相对于其他职位来排序。
1获取职位信息:
对某一种职位完成职位描述是进行职位排序的基础，但有的时
候也需要任职资格。
一般说来，任职资格对于排序法不是非常必要；
2选取职位:
要想对一个组织中所有职位进行排序是不现实的，通常的操作程序
是根据部门或是根据工作族来对职位进行排序。
3选择薪酬要素:
在排序法中，通常是根据某一种薪酬要素来对作为一个整体的职位进行排序。
然而，无论选择的薪酬要素有多少，都必须将薪酬要素向参与评
价者进行仔细的解释，以使他们能够对这些职位做出具有一致性的评价。
4职位排序：
最为简单的做法是给每一位评价者提供一套职位标记卡，在每一张卡上写上对于某一职位的简要描述。
然后要求这些评价者将这些卡片按照从最低到最高得分的顺序加以排列。
交替排序法：
评价者在拿到卡以后，首先从中间跳出得分最高和最低的卡片，然后在从剩下的卡片中找出次最高和次最低的卡片，依次反复，直到所有的职位都排列好为止。
在排序完成之后，就可以将其他的职位插入已经排好序的这些职位中间了，然后再给它们安排一个合适的工资率水平。
5将评价结果合并：
通常情况下，几位评价者需要独立地对职位进行自己的评价。
因此，评价委员会（或管理者）最后简答地将排序结果加以平均就可以了。
排序法是最为简单的一种职位评价方法，同时也是最容易解释的一种方法。
但是，
排序法没有能够对于一种职位相对于其他职位的价值提供一种量化尺度。
因此，
排序法往往适用于那些没有太多时间的费用来开发更为精细的职位评价系统的
小型组织。
（2）职位分类法jobclassificationorjobgrading：
这是一种比较简单并
且得到广泛应用的职位评价方法，在运用这种方式时，评价者需要将职位划分为一个个的职位群。
可以采用几种不同的方法对职位进行分类。
工作分类法的基本思路是：
在一个等级中包含了多个职位，各职位由于要素的评定结果相同，所以被归为一个薪酬等级，因此在一个企业内有若干个工作类别下的工作等级序列。
首先按照最具代表性的特质为各种职位设定一个分类标准，把具有相同特质的职位归为一个“类别”，然后在“类别”的基础上，按照同类别职位的其他特质差异分为不同的“级别”。
1选择薪酬要素，然后再根据这些职位中所包含的薪酬要素的数量或者等级水平
来编制职等或职级。
2职位评价者再根据这些薪酬要素来编写出职位等级定义gradedefinition。
3职位评价委员会然后在对所有的职位描述进行审查，从而将这些职位插入到适
当的职位薪资等级之中。
分类法的优点是：
无论组织采取何种职位评价方法，它们最终还是要将职位划分到不同的等级之中。
这种方法的缺点是：
职位等级描述编写起来非常困难，往往需要很高的判断力。
（3）计点法pointmethod:
一种职位评价方法，他首先要确定一系列的薪酬要素，然后再确定某一个职位在每一个薪酬要素上所表现出来的程度或等级。
1选择、定义薪酬要素，并分解薪酬要素。
2划分、定义薪酬要素等级；
③确定薪酬要素的权重；
④确定各薪酬要素的点数；
⑤为薪酬要素的各等级赋值；
6评价每一个职位；
（4）要素比较法factorcomparison:
这是一种被广泛运用的对职位进行排序的方法，它首先分别根据各种技能、难度等要素来对职位进行多次排序，然后将
每一次的职位排序结果加总在一起，从而对每一个职位提供一个量化的总体评
价。
1选择薪酬要素；
2选择基准工作benchmarkjobs:
这些工作具有代表性和通用性特质，便于在行业内进行比较，并可以作为评价其他工作的基准；
②对基准工作进行要素比较和排序。
工作种类
智力要求
体力要求
技能要求
责任要求
工作条件
焊工
1
4
1
1
2
起重工
3
1
3
4
4
冲床工
2
2
2
2
3
保安人员
4
3
4
3
1
③按照要素分配工资率
4建立职位比较量表
三、薪酬发展趋势
1•技能薪酬
（1）技能薪酬：
根据雇员所掌握的知识和技能的范围、深度以及类型来支付薪酬，而不是根据他们所占据的职位的名称来支付薪酬。
（2）企业实行技能薪酬的原因：
1越来越多的企业围绕团队进行组织，因此，企业常常希望雇员们能够在不同职
位之间进行轮换，从而掌握几种不同的技能；
2当很多人在某个项目上或者流程中共同工作时，他们所从事的工作内容会具有
重叠性；
3知识薪酬或者技能薪酬还能支持公司战略。
（3）技能薪酬和职位薪酬的不同：
1能力测试；在职位薪酬制度中，你所获得的薪酬是与你所从事的职位相匹配的，
而不考虑你是否具有完成本职工作所需的能力。
在技能薪酬制度中，你的上级在
给你加薪之前，必须确定你是否具有职位要求的技能。
2职位变动的后果；在职位薪酬制度中，当职位发生变化时，薪酬水平通常也要发生变化；在技能薪酬制度中，如果雇员得到了晋升，那么雇员想要加薪的话，
还必须在新的职位上证明自己的专业熟练程度。
3资历和其他因素。
职位薪酬往往把薪酬与雇员在某一薪酬等级停留的时间以及雇员的资历联系在一起，而技能薪酬不考虑资历。
4发展的机会。
雇员的发展机会在技能薪酬制度下比在职位薪酬制度下要更多一些。
原因是，在整个企业都强调技能的时候，企业必然会进行更多的开发，同时提供更多的发展机会。
此外，技能薪酬有助于强化组织的灵活性，因为雇员的技能适用于不同的职位，从而具有更高的可转移性。
案例：
通用食品公司的生产厂就执行了这样一种技能薪酬计划。
这家食品厂根据雇员所能达到的技能等级来向他们支付工资。
它将工厂中的职位划分为4个基本职位族（或称为职位板块）。
者四个职位族分别对应着搅拌、灌注、包装以及原料四个生产领域。
在每一个职位板块中，个人都可以达到3种不同等级的技能水平。
一级技能表示雇员的能力有限，比如说：
只能掌握关于基本事实的知识，在没有人指导的情况下只能承担简单的工作任务等等。
二级技能则表示雇员已经达到了部分的熟练程度，比如说能够在工作中运用一些技术原则。
三级技能水平则表明雇员已经能够充分胜任某一领域中的工作，比如说：
能够分析和解决生产中的问题。
每一个生产板块都有一个不同的平均工资率。
因此，在该工厂中，一共有12个工资等级。
通用食品公司的生产厂在确定这12个技能等级的工资时所考虑的部分因素是，使得每一生产板块中的3个技能等级的最低等级上的工资水平，与本地区其他企业支付给类似职位的入门工资相等。
一位新雇员可能会在任何一个板块的职位上起步，但起点永远都是一级技能。
如果结果几周工作之后，雇员能够证明自己已经达到了上一级的技能水平，则公司会提高其薪酬水平。
雇员可以自由地从一个生产板块轮换到另外一个板块，只要他们能够在自己当前从事的生产领域中达到二级水平。
这种薪酬计划强化了该工厂的生产灵活性。
2.宽带薪酬broadbanding
（1）将薪酬等级一级薪酬浮动分为进行合并，从而形成一些浮动范围更大的“薪
酬带”，在每一个“薪酬带”中都包括范围较大的各类职位以及各种不同的薪酬
水平。
（2）传统薪酬结构的缺点：
薪酬等级区间过窄有很多不足：
对于一位薪酬水平落入某一等级的雇员来说，薪
酬等级所对应的薪酬区间决定了其薪酬水平的最高值和最低值。
如果你需要一位
处于二级以上的雇员去填补一级的职位，那么你不调整这人的薪酬水平就很难进
行工作安排。
此外，如果你希望这个处于二级的雇员学会承担三级职位的工作，
这位雇员可能会拒绝，除非你将其薪酬水平提
高到三级水平。
实施宽带薪酬，使得薪酬浮动分为扩大了，因此经理可以将雇
员在同一薪酬宽带内部更为容易地调动了，而不必担心在薪酬区间较窄的情况
下，很容易出现的雇员的薪酬水平超出薪酬区间分为之外的情况了。
宽带薪酬为
组织带来了更大的灵活性。
（3）实施宽带薪酬的原因：
①其最基本的优点是在雇员的薪酬决定方面注入了更大的灵活性；②宽带薪酬使得专业化程度更低的“无边界”职位以及组织结构更容易实现。
专业化程度更低以及对跨部门流程的更多参与，就要求雇员能够承担范围更大的职责，同时也要求他们去走不同的职业发展通道。
而宽带薪酬则为此提供了便利。
案例：
IBM公司的薪酬计划支持其新战略
20世纪90年代，IBM在新技术开发发展逐渐落后，同时也日益失去自己与客户的联系。
郭士纳此时担任其首席执行官，他的第一项战略就是使IBM实现从笨重的巨人向轻巧的胜利者的转变。
当时，IBM的薪酬计划是：
每一个人的薪酬水平取决于10年前的计点法职位评价所确定的职位的相对价值。
那么，这种薪酬计划的含义是什么呢？
首先，要维护适用于10万名以上的雇员的计点法职位评价系统，就要求对建立在点要素评价手册基础上的职位评价给予“广泛而琐碎”的关注。
这种结构还培养了一种重视内部公平性而忽视外部市场、忽视外部薪酬竞争性的氛围。
为了改变这种状况，郭士纳的管理团队对于IBM的薪酬计划进行了四项变革。
1.市场规则。
公司改变了自己过去实行的那种单一的薪酬结构，对不同的职位族
（如会计员、工程师、程序员等）建立起不同的薪酬结构，然后分别对他们制定
绩效加薪预算。
这使得IBM能够以一种更为市场化的方式来对处于不同职位族之
中的雇员支付不同的薪酬。
2.少数职位+差别评价+薪酬宽带。
IBM放弃了点要素评价法和传统的薪酬等级，新的薪酬系统中根本没有点值。
在公司过去的薪酬系统中一共包括10个不同的薪酬要素，而在新系统中，只需要根据3个要素（技能、领导力要求以及影响范围）将职位插入10个薪酬宽带中即可。
在美国本土，IBM公司的职位名称数量从5000种减少到1200种，原来的24个薪酬等级让位于现在的10个薪酬宽带。
3.管理者实施管理。
IBM过去的薪酬计划将加薪建立在复杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪幅度在百分之零点几的水平上。
新的加薪制度则大大简化，管理人员会得到一笔预算以及一些指导，管理人员根据不同的要素来对雇员进行排序，用那些要素以及何种权重来对雇员进行排序，则由管
理者自行决定。
4.关注利益相关群体。
当IBM在20世纪90年代早期，它的非高级管理人员的现金薪酬只包括基本薪酬而没有绩效薪酬。
到1997年，IBM的大多数雇员所得到的现金薪酬中有10%甚至更多的部分是与绩效挂钩的。
在新的薪酬系统中，有三
种绩效评价等级。
第三节专门人员的薪酬
为管理类职位和专业类职位制定薪酬计划在很多方面与制定普通雇员的薪酬计划是相似的。
基本的目的都是一样的：
吸引和保留优秀的雇员；职位评价法对于管理类职位和专业类职位的适用程度与其对于生产类和事务类职位的适用程度是一样的。
然而，管理类职位和专业类职位与其他职位之间毕竟还是存在一些较大的差异。
比如说，职位评价只是部分地回答了如何确定管理类职位和专业类职位的薪酬问题。
与生产类和事务类职位相比，这些职位上的人在很多很难量化的要素，比如判断力和解决问题的能力方面承受的压力更大。
此外，企业还更多地强调根据能力来向处于管理类职位和专业类职位上的人支付薪酬一一而不是根据工作条件这样一些静态工作要求来支付薪酬。
因而，为管理人员和专业人员制定薪酬计划往往相对更为复杂；职位评价尽管重要，都是相对于像年终奖、奖励计划以及福利等这样一些非薪酬方面的要素而言，就只能算是第二位重要了。
一、管理层薪酬
1.管理层薪酬的组成部分
（1）工资：
工资一般占管理者年收入的40%~60%
（2）短期奖金：
针对短期目标达成（比如年销售额的增加）而支付的现金奖励
或股票奖励。
（3）长期奖励：
长期奖励的目的是管理企业的高层管理人员采取行动来推动公司股票价值的提升，长期奖励计划的内容通常是股票期权这一类的内容。
（4）福利和特权：
包括高层管理人员的补充退休计划、补充人寿保险以及健康
医疗保险等。
父通
财务/法律
成员资格
公司免费车以及交通补助
飞机头等舱
公司飞机的使用
财务计划
税收计划无息或低息贷
款
法律咨询
乡间俱乐部健康俱乐部晚餐俱乐部
2.高管人员的薪酬到底是由什么决定的？
（1）绩效奖励：
与其它雇员相比，高管人员的薪酬更多地强调绩效奖励。
这是因为，与那些处于基层的雇员相比，组织的经营结果更为直接地显示了高管人员对组织的贡献大小。
在很多国家，比如美国、英国、法国以及德国等，高管人员的奖金通常能够达到他们薪酬的25%或者更高的水平。
（2）企业规模：
大量的研究表明，有些常规的标准，比如公司规模以及公司绩
效等等，仅仅能够解释首席执行官薪酬水平变动的30%相反，每一家企业似乎都采用自己独特的薪酬决定办法。
“事实上，首席执行官的基本薪酬是董事会在综合考虑各种因素之后确定下来的，这些因素包括公司的经营战略、发展趋势以及更为重要的一个因素，那就是，他们在短期中和长期中希望本企业达到一个什么样的位置。
”
（3）决策的复杂程度：
另外一项研究表明，首席执行官的基本薪酬取决于他们所做出的决策的复杂程度以及不可预测性。
复杂性指的是公司所控制的企业数量、在每一家企业中公司高层管理人员的人数、公司的研发水平以及资本投资水（4）企业所在的行业：
对于首席执行官们的基本薪酬事实上也存在影响，但是这种影响与一般人所想象的情况要小一些。
3．高管
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