国际战略联盟.docx
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国际战略联盟
国际战略联盟
7.2战略联盟伙伴的选择
7.3战略联盟类型的选择
7.4战略联盟的管理
7.1.1战略联盟的内涵
7・1・2战略联盟的特点
7.1.3实施战略联盟战略的步骤
7.1.1战略联盟的内涵
美国DEC公司总裁简•霍普兰德和管理学家罗杰•奈格
尔提出
是指两个或两个以上的跨国公司，出于对整个世界市场的预期目标和企业各自总体经营目标的需要，而采取的一种联合的经营方式。
在这种行为过程中，联合是自发的.非强制的联合,各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权，彼此之间通过达成各种各样的协议
结合成一个松散的联合体。
种松散的组织形式可以实现协同优势和合力作用,也就是说要取得1+1>2的效果。
7.1.2战略联盟的特点
战略联盟具备网络组织的特点
（1）边界模糊
（2）关系松散
（3）机动灵活
（4）运作高效
7.1.3实施战略联盟战略的步骤
尽管战略联盟由于多种原因而具有吸引力，但是,
它们具有内在的不稳定性，给管理带来了重要的挑战，失败率估计介于30%到60%之间，正如
案例所描述的，战略联盟具有风险性。
合作伙伴可能无法沟通，伙伴之间可能在怎样管理企业方面存有分歧，甚至盈利的联盟也由于冲突而最终破裂。
因此，成功的联盟不仅必须具有战略意义,而且需要有效地实施。
实施战略联盟战略的步骤
7.2战略联盟伙伴的选择
战略联盟伙伴的选择是整个战略联盟建立过程中最为重要的一步，在考虑选择联盟伙伴时要注意两个问题：
（1）企业哪些活动需要利用联盟伙伴的优势？
（2）符合企业需要的伙伴应该具备有什么特点?
7.2.1何处连接价值链
7.2.2选择伙伴
2-1何处连接价值链
美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔•波特教授提出了价值链的概念。
价值链是指企业价值创造的一系列活动的总和。
它是由研究与开发、进货后勤、生产制造、营销、服务等基本活动以及人力资源管理、技术开发、采购等辅助活动组成。
分析企业的价值链可以准确地知道哪一部分活动是企业竞争优势的主要来源，哪些活动对企业竞争优势的形成不起决定性的作用。
（美国英特尔公司、中国的家电企业）。
通过这种价值链分析,针对性和目的性。
战略联盟的许多利益,识.满足政府的要求、
就可以使得战略联盟的建立更具有
它们包括：
取得当地伙伴的市场知共担风险、共享技术、获取规模经济以及要得低成本原材料或破。
公司希望达到的目标决是奢跨国公司卷哪重莲按价植鏈。
A公司
R&D
投入物流
原材料供应与采购
研究与开发
交货
生产制造、装配
服务
修理
务理
股修
1.
相同价值链活动的连接
（2）制造装配活动的连接
（3）
营销与销售活动的连接
（4）交货服务活动的连接
2.不同价值链活动的连接
（1）研发活动与制造活动的连接
（2）供应活动与生产活动的连接
（3）生产活动与营销活动的连接
美国战略联盟中的价值链联系
7.2战略联盟伙伴的选择
2-2如何选择合作伙禅
1・合作伙伴选择的标准
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
（6）
寻求战略互补
寻求具有相当管理风格的公司
评估与潜在伙伴经营政策上的差异
考虑与潜在合作伙伴跨文化沟通方面的困难
避免''抛锚"伙伴
警惕''象一蚁"复合体
表小型跨国公司的国际战略联盟：
动机与考虑
在最终确认一个合作伙伴之前，需要考察一
下它是否具有战略联盟所需要的核心价值。
然后把自己跟潜在联盟伙伴的核心价值进行一下比较,看是否有很多重合的地方。
一般来讲，成功的战略联盟需要以下五种核
心价值要求:
（1）施
（2）宽容
（3）合作
（4）竝
（5）互利关系
7.3.1战略联盟的类型
7.3.2战略联盟类型的选择
7.3.1战略联盟的类型
1.根据联盟成员之间的依赖程度来划分这种依赖程度主要取决于母公司对联盟的资源投入以及对联盟产出的安排。
（1）非正式的国际合作联盟
（2）正式的国际合作联盟
（3）股权式国际战略联盟
表6・1三种主要类型的战略联盟
・根据联盟各方所从事的活动的性质来划分
（]）横向联盟
横向联盟是指联盟双方在相同的价值链活动方面进行连接。
横向联盟的目的在于改善公司在一项价值创造活动中的联合地位，而不是将它们各自从事的活动分出去，让合作伙伴去做。
联合的力量可使公司获得规模经济、减少多余的能力、转移知识或降低风险。
（1）研究开发战略联盟
（2）制造生产战略联盟
（3）营销战略联盟
A.产业协调战略合作
B.竞争规避型战略合作
（2）纵向联盟
价值链活动按价值创造流向可以分为上游活动和下游活
动。
纵向联盟是企业间不同价值链活动的连接，包括与供应商建立联盟、与分销商建立联盟、与生产商建立联盟等几种形式。
纵向联盟各方可能签约，也可能不签约。
联盟使各方得到比一般的市场交易更紧密的协调，但双方又继续保持自己的独立性。
结成纵向联盟之前，公司首先需要确认自己在哪些活动上有优势，然后集中力量从事该活动，同时通过联盟让外部有优势的公司从事自己不能有效从事的活动。
（1）供应/生产联盟
（2）研发/制造联盟
（3）生产/营销联盟
（4）分销商联盟
战略联盟类型的选择
一般来讲，国际企业在选择战略联盟类型的
时候要考虑以下几个方面:
（1）战略目标
（2）公司的优劣势
图6・2从公司优劣势确定战略联盟类型
（3）公司产品或产业的性质
（4）当地政府的规定
（5）控制与风险的权衡
图6・3几种主要战略联盟的控制与风险分析图
7.4-1战略联盟的组织设计
7.4.3建立承诺和信任
7.4.4战略联盟的绩效评估
7.4.1战略联盟的组织设计
战略联盟是否需要组织设计取决于所选定的联盟类型
1.决策控制
经营决策包括与组织的日常管理相联系的管理决策，生产线的规模或雇佣装配线工人都代表着经营决策。
战略决策是以对战略组织长期存在至关重要的问题为核心的，例如，开设一家新的工厂或引入一种新产品都是战略决巣。
根据每个合作方的技能，母公司可能达成一致
的意见，将不同的管理决策任务指派给出不同的合作方。
在国际合资企业中，战略决策通常集中在国际合
资企业的董事会或高层管理队伍中，经营决策通常集中在中下层管理队伍。
2・管理结构
（1）管理结构的类型
（1）主导母公司
（2）分享管理
（3）分开控制
（4）独立管理
（5）轮流管理
（2）管理结构的选择
7-4战略联盟的管理
国际战略联盟的人力资源管理
2.改善战略联盟组织内的人力资源管理
①专业及技术人员的配置
③管理人员的配置
（3）加强联盟雇员的培训与发展
1跨文化培^11
2职业生涯设计
案例真被马云''洗脑''了
（4）规范联盟雇员的考核与奖励
（5）培养雇员对联盟的忠诚
表战略联盟中人力瓷源管理因素
匚3建立承诺和信任
1.承诺和信任的重要性
态度承诺是指联盟成员对联盟关系的心理认同，并为此自豪。
国际战略联盟中态度承诺的方方面面可以通过许多方式来表达。
这些方式包括：
公平的财务承诺.承诺支持伙伴的战略目标.对伙伴员工的承诺，以及对了解伙伴所在国家的文化.政策和经济的承诺。
可计量承诺，企业要求一种持续的联系能够带来有形的产出。
信誉信任是指确信合作伙伴有意愿和能力遵守他们的规定，并为联盟做出应有的贡献。
信任也是对合作伙伴将以真诚与公平交换的方式相处所具有的信心，称之为善意信任。
图信任/承诺周期
故事关于信任的一堂课
2.
建立和维持信任与承诺
（3）寻求双赢的结局
（4）稳步发展
（5）投资于跨文化培训
（6）投资于直接沟通
（7）找到信任和承诺的正确层次
图信任与承诺的正确层次
7.4.4战略联盟的绩效评估
1.战略联盟的绩效评估
绩效评估是控制的一种手段。
通过评估，来检验一下战略联盟是否达到了预期的效果，母公司是否从战略联盟中获取了各种直接或间接收益
很多人认为战略联盟很难进行评估
一套好的评估方法要考虑到以下几个方面：
（1）评估指标要符合战略联盟的目标
（2）指标要全面、合理
（3）要将外溢价值计算在内
表战略联盟可选择的绩效标准
2.联盟未达到目标怎么办
图实施战略联盟战略
管理战略联盟的艺术在于知道什么时候
退出和什么时候投入更多的时间和资源去强化
这种关系。
❿一个具体的危险是承诺的扩大
®确定如果需要应该做哪些调整
®从其一开始就计划它的结束
❿战略联盟的终结并不就等于是一个失败的联盟关系
【思考题】
1・
2.
3.
4.
5.
6.
7.
第7章国际战略联盟
什么是战略联盟？
其本质是什么？
有什么特点?
实施战略联盟战略的步骤有哪些？
战略联盟各方的价值链如何加以连接？
选择战略联盟合作伙伴时应注意些什么？
依据不同的标准，战略联盟的类型有哪些？
影响战略类型选择的因素有哪些？
战略联盟管理结构有哪几种？
如何选择？
8.国际战略联盟的人力资源管理有何特点？
启示希尔顿的发家之路
（1）边界模糊
（2）关系松散
III
战略联盟由于主要是契约形式联结起来的,因此合作各方的关系十分松散，不像传统企业组织之中主要通过行政方式进行协调管理。
另外，战略联盟不是由纯粹的市场机制进行协调，而是兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。
在时间上，战略联盟存在期限一般较短，在战略联盟形成之时，一般部门有存续时间的协议,或者规定一个固定的时期，或者规定在一定彳壬务完成之后會散。
（3）机动灵活
由于战略联盟主要是以契约的方式所组成
的，因此相对于并购或内部投资新建来讲所需时间较短，组建过程也相对简单，同时也不需大量投资。
这样如果外部出现发展机会，战略联盟可以迅速组成并发挥作用。
另外，由于合作者之间的关系十分松散，战略联盟存续时间有较短，解散十分方便，因此，当外界条件发生变化，战略联盟不适应变化的环境时，可迅速将其解散。
（4）运作高效
由于战略联盟在组建时，合作各方都是自己最核心的资源加入到联盟中来，联盟的各个方面都是一流的，在目前分工日益深化的情况下，战略联盟的实力是单个企业很难达到的。
在这种条件下，联盟可以高效运作，完成一些单个企业难以完成的任务。
III
III
III
III
III
实施战略联盟战略的步骤
（1）研究与开发活动的连接
随着技术的日益复杂化和外部环境的不断变化，新产品的生命周期明显缩短，这使得新产品、新技术研究与开发风险加大,这就要求不断缩短研究与开发时间，降低研究开发成本，分散研究开发风险。
世界主要跨国公司为了保持和扩大生存和发展的空间，纷纷组建了研究开发联盟，加强在高新技术研究中的合作与交流，以减小开发风险和降低开发成本。
例如日本佳能公司通过市场调查，预测到小型复印机存在着巨大的市场潜力。
但如果佳能单独开发，则不仅市场风险大、开发成本高，而且很容易被实力强劲的美国施乐打败。
于是佳能选择了与日本十几家大型公司建立研究开发联盟来共同承担风险,共同分担成本，结果一举打败了施乐；美国飞机制造商波音公司已经宣布同日本三菱电机公司建立研究开发联盟，利用双方所拥有的科技和经验在宇宙航空领域开展相关研究O
（2）制造装配活动的连接
I1F4
有时候企业的经营规模比较小，依靠自身的内部扩张很难达到规模经营，从而会错过很多市场机会。
因此，跨国公司通常釆取把制造装配活动连接起来的方式，与联盟伙伴合作开展制造与装配活动，以达到一个有利可图的经营活动规模。
这种合作的形式又叫做灵活制造网，在欧美的中小型企业中广为应用。
例如美国的科瓦特公司是个经营高端建筑木器的小规模企业。
由于一个偶然的机会，公司接到了来自迪斯尼乐园的一个大规模定单，要求在95天内完成。
但是公司限于规模太小，无法在这样短的时间内完成这项任务，这时公司便果断采取了与三个竞争对手建立联盟的方式，共同合作完成生产任务。
通过这种制造活动的连接，公司既如期完成了定单任务，又获取了可观的利润。
（3）营销与销售活动的连接
企业经营活动是一个为顾客创造价值的过程。
而这种价值创造活动是否能为顾客所认知，营销与销售起到了非常关键的作用。
而国际企业自身的营销力量有限，难以覆盖所有的市场，这时与合作伙伴在营销与销售活动方面进行连接从而组
III
建营销战略联盟就成为国际企业的上佳之选。
营销与销售联盟主要有两种形式一交叉促销与联合融。
所谓交叉促销是指合作双方在宣传促销自己产品的同时，也会附带联盟伙伴的产品。
这种形式往往会发生在不同行业内的企业之间。
例如美国麦当劳与迪斯尼就在这方面开展联盟合作
0迪斯尼每推出新的儿童片，其相关介绍就会在麦当劳
的连锁店有所体现。
同样迪斯尼也允许麦当劳在靠近迪斯尼的地方开店。
采用交叉促销这种方式既不会对自己产品产生不利的影响，同时也会获得联盟利益。
联合品牌通常是指那些已经有了相当知名度的品牌为了增强市场营销力量而把各自的品牌联合起来，以一个整体的形象出现在消费者面前。
与传统品牌相比，联合品牌至少具有两倍的市场冲击力和顾客冲击力。
■巳
例如雀巢公司与美国金罗德饼干公司就建立了联合品牌，结果该品牌的产品一上市就受到了消费者的异常欢迎。
因为消费者们相信，拥有两个品牌的知名产品一定是出类拔萃的。
由此可见，通过建立联合品牌，可以扩大产品的销售范围和数量。
（4）交货服务活动的连接
很多企业通常将彼此价值链的交货服务部分进行连接，从而组建交货服务战略联盟，以求在及时交货、全面服务方面提高竞争优势。
这种联盟一般在航空业中应用较为普遍，比如KLM公司与西北航空公司之间、瑞士航空公司与戴尔塔航空公司之间以及英国航空公司之间的国际战略联盟是逼过一个被称知祀码分卓（codesharing9分章预订座位的代码）来联合交付其服务。
通过这种方式，乘客在任何一个航空公司所在的国家都可以买到国际机票,飞到合作伙伴所在的国家，并且持有同一张机票可以在各合作伙伴的航线继续飞行。
这种不同价值链活动的连接经常出现在发达国家与发展中国家的企业之间。
来自发达国家的跨国公司往往具有很强的研究与开发能力，而生产制造成本很高；发展中国家企业劳动力成本低廉，但研究与开发能力较弱。
这种发展的不平衡为双方企业间战略合作奠定了基础，它们可以把双方各自的优势连接起来，发挥协同效应,以获取较大的联盟收益。
例如我国创维集团已与日本三菱签署合作协议，协议规定创维将在两年合约期间为三菱生产提供100万台电视机，供其在全球范围内销售，同时三菱也将与创维有限度地分享其研究开发成果。
这种联盟显然属于不同价值链的连接，三菱看中了创维低成本的制造优势，而创维则看中了三菱强大的研发优势。
彼此间的吸引力使得两者走到了一起，实现了"互求"之下的"双赢S
i=;
汽车开发是一个高新技术密集型、资金密集型和人才密集型的领域，一辆现代高档轿车，其电子部件成分已超过35%,在国际上，开发一个高档车型正常情况下需要100至200亿元人民币，国外公司用于开发的资金，通常占到公司销售额的5%左右；而开发人员中，要包括空气动力学、热力学、震动、计算机、机械、测量等各方面的专家。
国际汽车制造商由于长期的发展，都具有很强的研究与开发能力，而他们在国内往往都因
劳动力成本过高而使生产成本增加，正好发展中国家又具有生产成本优势，这样国际汽车制造商就可以寻找技术水平可以消化的国家来进行合作生产，把双方各自的优势连接起来。
如美国福特原来向亚洲市场出口的汽车过去是在欧洲生产的，通过此联盟，福特公司有了面向亚洲，包括新西兰、澳大利亚市场
的生产基地。
（2）供应活动与生产活动的连接2-1
这种连接试图寻找这样的伙伴：
一个伙伴提供低成本的供应或零部件来源，而其他伙伴从事制造。
在某些高精t・I、,*II夕1>I»匚i二ZlLaA/•"▲-AA/ft/>rti**/Z—-4-n
瑞典
气缸蛭栓.排气筲・•冲
压件.金属配件.水管
管夹
涪国
锁.活塞.排气管■点火器.开关、前盘.配气器.挡凤雨条X车窗摇杆.速度仪表.油箱.汽缸盖衬垫、后轮釉.变速箱5盟合器箱X离合器、转向莒柱5菴
挪威
排气管件.车胎
美国
阀.车轮螺母.液压挺拄S汽车蕊璃
西班牙
散热盟及协热器软管.反光镜.蓄电池.空气过滤器
荷兰
轮胎、油漆、金属附件
交流发电机、气缸盖、制动气缸.剎车.m雨条x离合器分离轴承S转向轴和转向节X椅垫.椅座.变速箱.轮胎X悬架5离合器箱.
加热器.软管夹.金属附件
意丈利
气缸盖.汽化器.汽车玻璃.车灯.
除霜装置
日本
起动装宣.发电机.轴承.猎凤玻ffis清洗泵
暖凤和加热器
懸僉璃、汽车收音杭
比利时
轮胎.管子-椅垫、刹车.
轴装潢
风传
麦动、节
丹电扇导
涂速齿
士身■表
瑞车料度轮
英国
汽化器.摇椅柄.离合器.排气装置.油泵气缸螺栓.娈速装遂.加热器速度计、后轮轴.进气气管.油箱.・・・・.灯、前凸轮X方向轮S转向管拄、车ik璃.a档凤雨条
汽车整车价值中零部件、总成件的生产价值形成是由聲国熬J獴）分
美国
（见
畫豔#翳籬轉暦擁建立战略朕鑑
2.
1986
际汽车制造商进入一国市场时，可与当地的汽
（3）生产活动与营销活动的连接
l=J
企业间生产与营销活动连接的主要运作模式是一家公司为另一家公司的最终销售提供低成本的生产来源。
例如，由于其本国工资的提高，许多日本和韩国的公司与低工资的东南亚国家组成生产一营销联盟，将生产和装配设在低成本地区，而日本和韩国公司专门从
事价值链下游的营销与销售。
这种联盟还可以提供进入市场的渠道，一般是生产公司受到当地政府限制或进入不熟悉的新兴市场而需要具有当地销售知识和分销体系的合作伙伴时，倾向于采用这种联盟形式。
许多跨国公司如通用汽车公司、大众汽车公司在中国设合资厂，大都出于这一目的。
图美国战略联盟中的价值链联系
（1）寻求战略互补
在组成战略联盟之前，潜在的合作者必须充分了解合作双方在合作事业上的战略目标，要做到'、知己知彼，百战不殆"。
合作伙伴不一定具有相同的目标，虽然比如迅速发展等相似的目标是有利的，但是目标可以是互补的
例如，一家美国或日本公司可能拥有对一家中国公司有吸引力的先进的计算机零部件和制造技术，而这家中国公司可能占有中国市场的很大份额，能对合作伙伴提供潜在的销售与分销渠道。
这些公司具有互补的战略目标，美国或日本公司希望扩大在中国市场的份额，而中国公司期望能得到另一方的先进的制造技术。
为了得够利用联盟对方的战略优势，各企业贡献与另一方互补的某些技能或资源。
比如美国或日本公司会贡献其先进的制造技术，中国公司会相应贡献其已有的分销渠道O这也就求联盟各方必须做到"若要取之，必先予之"。
（2）
即使战略目标一致，如果联盟各方的管理风格相
差较大，那么战略联盟也注定不会走远。
比如奔驰公司与克莱斯勒公司合并后，就面临着许多问题。
奔驰公司的行业指导方向与克莱斯勒公司从日本沿袭而来的简练精干的生产体制不太一致。
两公司职员在与上司说话的方式、着装方式以及批评职员时的措辞是直接还是委嬷I賄差异。
在德国，工作人员不直呼上司的名字。
美国职员可以不带领带上班，这对德国人来说是闻所未闻的。
从更大的范围来看，美国和德国的企业结构并不一致，在德国没有和美国的董事会相当的机构。
虽然合并后的公司决定采取奔驰的这一制度，但是在执行过程中遇到许多麻烦。
战略联盟如同婚姻，在结婚之前，双方最好对彼
此的生活习惯，比如是否吃早餐、谁打扫家庭卫生、谁铺床、谁做饭以及所有其他的操持家务的细节，以避免在婚后发生冲突。
同样，战略联盟的潜在伙伴很可能在怎样进行日常管理方面存在着运营上的差异。
由于组织或文化上的差异，会计政策、人力资源管理政策等可能有很大不同。
例如，潜在的欧洲伙伴可能要求在节假期
停止营业；潜在的日本伙伴可能要求战略联盟尊重管理
的年龄结构。
因此，要使战略联盟正常运转，在战略联
盟投入运营之前，合作伙伴应该就双方满意的经营政策达成共识。
（4）考虑与潜在合作伙伴跨文化沟通方面的困难
选择合作伙伴时，必须深入了解、研究各公司的
文化背景。
一个联盟，如果单纯从能否实现既定目标的角度上来看可能没有问题，甚至前景光明，但如果与潜在伙伴之间文化上差异性过大，出现沟通方面的困难,就会被失败的阴影所笼罩。
例如，在一家日本公司与美国波音公司之间的合资企业中，协议要求机身仪盘表要制作得像"镜子一样光亮"，一向严谨的日本工人照字面翻译，按照要求将金属磨得果真像镜子一样光亮，结果人工成本出奇得高，而波音公司却不是这个意思表示，这样波音公司就与日本公司出现了跨文化沟通困难，这就对战略联盟的进一步开展起到了一定的阻碍作用。
（5）避免、、抛锚"伙伴
在战略联盟中，、'抛锚"伙伴会阻碍成功的战略联
盟的发展，因为它们无法或不愿意履行自己在联盟协议中所做的承诺。
在选择潜在的合作伙伴时，要认真分析合作伙伴是
否在做自己的专业业务还是从事另外一项风险事业，如果合作伙伴正在从事一项风险事业，那么其未来的发展存在着很大的不确定性，其所做的联盟承诺很可能是空头支票；同时即使合作伙伴在一心一意地从事专业经营,还要考察一下它的联盟历史。
如果其向来都是只结盟而不履约，那么跟这种类型的伙伴建立战略联盟也要谨慎行事。
（6）警惕、、象一蚁"复合体
、'象一蚁"复合体是由两家规模差别很大的公司结成的战略联盟。
建立战略联盟不是目的，只是实现公司战略的一种途径而已。
如果两家联盟公司实力规模相差很大，那么、、象"公司在实现了自己的目标以后，就很可能会无情地把''蚁"公司踩死。
比如大公司之所以与小公司建立战略联盟是因为小公司有良好的当地营销经验，一旦大公司熟悉了当地市场，那么大公司很有可能会撕毁联盟协议，从小公司的合作者变成了实力强劲的竞争者,小公司随时有被击败的危险。
出于这种考虑，小公司往往会存在一种惧怕心理，不会积极主动地为联盟贡献自己的资源。
所以最好的联盟组合形式是强强联合，只有这样双方才会倾心于战略联盟的顺利发展，从而产生更大的协力优势和合力作用。
表小型跨国公司的国际战略联盟：
动机与考虑
考虑
动机
•获得合理性
起审批图章的作用
-发展分销渠道中的联系利用大公司现存的渠道
•获取资源
可以加速进入市场的速度
•分散风险
和富有的伙伴共担风险
•相对贡献水平
必须比大公司贡献相对多的资产-进入大规模经营
缺乏大规模经营的经验
•不平等的产权信息暴露的风险
小公司的信息较容易被获取
•管理者交往中间的不匹配
小公司的企业家和大公司的职能或产品专家
•控制被削弱
对大公司主宰关系的考虑
信任
信任就好像胶水，可以把一个组织结构粘合在一起
这对战略联盟同样适用。
在任何的联盟里，一旦彼此之间失去了信任，就好像一面被打碎了的镜子，虽然可
以把每一块碎片粘合起来，但是镜子里将永远会映射出
裂痕。
由此可见，一旦失去信任，联盟各方均会心有余
悸，不敢去主动对联盟贡献自己的优势资源，因为彼此
都担心这种贡献很可能得不到相应的回报，如此下去,
战略联盟就会失去了发展的基础，联盟各方最
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