领导方式的确定.docx
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领导方式的确定
案例一：
领导方式的确定
某厂的业务部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。
当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律差，工作效率低。
虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。
为了做好领导工作，A经理对这两个科室进行了调查分析，情况如下：
文化水平与修养：
广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。
工作性质：
广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难以定量考核工作量；仓库管理是程序化工作，容固定，且必须严格按规章制度执行，工作量可以定量考核。
工作时间：
广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常地收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。
广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识、有实现自我价值和获得成功的欲望，工作热情较高。
仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。
问题：
根据以上情况，你认为A经理对这两个部门应如何实施领导？
案例二：
实施有效领导
根据调令，A前往B公司担任经理。
在交接班时，前任经理特意对领导班子中的一位副手的情况作了详细介绍，说这位副手个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定了的事，如果他不同意，经理的决策就很有可能得不到有效地实施。
前任经理还对A说，要不是他知道自己要调离，那一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。
前任经理的介绍在A的心理上造成了很大的阴影。
后来，A正式接任工作，在与这位副手的接触中，发现这位副手确实很有个性，如：
自尊心很强，人很正直，对工作很有主见，也敢于负责，好胜心强，总希望自己分管的工作做得比别人好。
问题：
对于这位副手，应该怎样做，才能既调动其积极性，又能实现有效的领导，保证组织整体目标的实现？
案例三、管理风格
某市建筑工程公司是一个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队，研究所由50名高中级职称的专业人员组成。
施工队有400名正式职工，除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练。
在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动力的不足。
总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导、全权负责。
唐副总经理是一位高级工程师，知识渊博，作风，在工作中总是认真听取不同意见，从不自作主，硬性规定。
公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全体人员共同讨论、出谋献策取得共识的基础上，做出具体安排的。
他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短，相互协作，克服困难。
在他领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创收计划，科研方面也取得了显著成绩。
公司的施工任务，由总经理亲自负责。
总经理工程兵出身的复员转业军人，作风强硬，对工作要求严格认真，工作计划严密，有部署，有检查，要求下级必须绝对服从，不允许自作主、走样变型。
不符合工程质量要求的，要坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力、偷懒耍滑等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。
一些人对总的这种不讲情面、近似独裁的领导方式很不满意，背后骂他“军阀”。
总深深地懂得，若不迅速改变职工素质低、自由散漫的习气，企业将难以长期发展下去，于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。
在总的严格管教下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖。
总经理和唐副总经理这两种完全不同的领导方式在公司中引起人们的议论。
[思考题]
1、你认为这两种领导方式谁优谁劣？
2、为什么他们都能在工作中取得好成绩？
案例四、涅狄格互助保险公司的.雷诺兹
.雷诺兹今年22岁，即将或哈佛人力资源管理的本科学位。
过去两年里，暑期在涅狄格互助保险公司打工，做过多种工作，受邀毕业后，在其保险单更换部做主管。
涅狄格互助保险公司为一家大型公司，仅所在的总部就有5000多名员工，公司自上而下都对所有员工十分信任。
将直接负责25名职员。
其工作不需什么培训，而且高度程序化，但要有高度责任感，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费与标准表格中的任何变化；如果某份保单因无更换通知的答复而将被取消，还需通知销售部。
工作的群体成员全部为女性，年龄19-62，平均为25岁。
大部分是高中学历，无工作经验，薪水为每月1420-2070美元。
将接替梅贝尔.芬彻的职位，梅贝尔为该公司工作了37年，在该部做了17年主管，现在退休。
曾在其群体中工作过几周，熟悉其风格，并认为除丽莲.兰兹以外，其他人都不会有什么问题。
丽莲今年50多岁，在保单更换部工作了10多年，在员工全体中很有分量，断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。
决心以正确的步调开始她的职业生涯。
因此，她一直在认真考虑一名有效的领导者应具备什么样的素质。
问题
1.影响成功地成为领导者的关键因素是什么？
如果群体满意度不是以群体生产率定义成功，影响因素是否依然还一样？
2.你认为能够选择领导风格吗？
如果可以，请为她描述一个你认为最有效的风格。
如果不可以，请说明原因。
3.为了帮助赢得或控制丽莲.兰兹，你有何建议？
每一个组织的领导者，都具有一定的权力。
领导者的权力包括：
职权和权威。
权力主要来自两个方面：
一是来自于职位的权力，即职权。
这种权力是由领导者在组织中所处的职位所决定的。
它是由上级和组织赋予的，并由法律、制度明文规定的，属于正式的权力。
这样的权力随职务变动而变动。
在职就有权，不在职就无权。
职权的基本容包括：
对组织活动的决定权、指挥权，对组织成员的奖惩权。
人们往往出于压力和习惯不得不服从这种权力。
职权与个人因素（学历、能力、资历、人际关系等）无关。
二是来自于领导者个人的权力，即权威。
这种权威不是由领导者在组织中的位置所决定的，而是由其自身的某些特殊条件和才能所决定的。
例如，领导者具有高尚的品德，丰富的经验，卓越的工作能力，良好的人际关系；领导者善于体贴关心他人，令人感到可亲、可信、可敬，不仅能完成组织目标，而且善于创造一个激励的工作环境，以满足群众的需要等等。
这种权威不随职位的消失而消失，而且这种权威对人的影响是发自心的。
领导者的权威是由四种因素构成的，即品格、才能、知识和情感。
可以选择领导风格，在工作结构化较高，领导与下属关系的好坏决定工作是否能有效开展的情境下，关心人的领导比较容易开展工作。
案例五、韦尔奇倾心培养领导力
当GE前任CEO韦尔奇从三个候选人中选中杰夫·伊梅尔特（JEFFlmmelt）担任GE候任董事长兼CEO后不到两周的时间里，传来另两位候选人分别被3M和HomeDepot两家大公司挖走的消息：
一位（JamesMcNerney）被聘为3M公司的董事会主席兼首席执行官（CEO），另一位（RobertNardelli）成了HomeDepot的CEO兼总裁（详见2001年2月19日本报文章《GE的优秀毕业生——伊梅尔特不是惟一赢家》）。
GE凭什么在两周造就了三个世界顶级企业的CEO?
其实，这对于GE并不是第一次。
在过去10年左右的时间，从GE“毕业”后成为跨国企业CEO或总裁的数不胜数。
难怪猎头公司都把眼光集中在GE身上。
一家猎头公司甚至这样说，要找CEO人才就从GE公司找。
他们认为，在GE至少有50个高层主管可以成为“财富500强”企业的CEO.那么，GE到底有什么秘诀，培养了这么多世界级的CEO人才呢?
一把手工程
在GE，培养企业领导人是一把手的主要工作。
韦尔奇曾经说过，领导人是我们最重要的产品，他花费至少一半的时间用于培养领导人。
韦尔奇在任的21年时间里，他每月都要到位于纽约州克劳顿（Crotonville）的CE领导力发展中心两次，与GE最优秀的员工、经理和高层主管面对面地交流，为他们上课几乎从没落下一次。
他一到领导力发展中心，就向那里的学员提出这样的问题：
“GE的优势和劣势在哪里?
”“你们最大的挫折感来自哪里?
”“如果你们明天被任命为CEO，你们在最初的30天里将做什么?
”他还鼓励学员向他挑战，通过讨论来澄清问题。
同时，韦尔奇亲自负责很多高层管理人员的绩效评估和职业生涯规划。
他每年都非常仔细地审读GE最高层500名领导入绩效评估的结果与他们的职业发展规划。
同时他经常利用战略研究会、预算研讨会和人员回顾会等机会来辅导高层主管。
据GE员工分析，韦尔奇惟一重要的活动和时间分配，就是培养领导人。
在他的影响下，GE其他的高层领导都把培养企业各个层次的领导人放在举足轻重的位置上。
从GE“毕业”的一位企业领导人LarryBossidy在成为跨国企业AlliedSignal的CEO之后的一年，竟与1．5万名主管交流并为他们上课。
充分展示了GE培养领导人的文化的影响力。
领导力素质要求
韦尔奇对高层主管常常进行强化的绩效回顾。
他把下属评估为“A类”、“B类”和“C类”。
“A类”主管能够选拔到重要岗位，“B类”主管有待进一步培养，“C类”主管最终将被淘汰。
GE的“A类”领导人都体现了被称为4E的领导力素质
⏹能量充沛（Energy）；
⏹激励他人的能力（Energizeothers）；
⏹锐利一能够做困难的决定（Edge）；
⏹执行——把远景变成结果的一贯的能力（Execute）。
GE之所以能够源源不断地产生杰出的企业领导人，也是因为他们不断地运用领导力的4E素质招聘和选拔新人。
公司强调领导力素质，强调GE的文化和价值观，因此GE培养的领导人都是一脉相承：
他们都反对官僚主义，都要求；他人负责，都清晰地阐明企业价值观和营运机制、计划、改进，具有韦尔奇所说的"edge”（锐利）即能够快速地做出那些困难的决定。
；
GE还设计并实施了一个实用、可测量的工具称为领导力有效性调查（LES）。
这个调查归纳了GE的文化和领导力素质的要求。
在GE几乎每个层面的领导人都要参加LES调查。
同时，GE将LES调查中所确定的领导力行为素质与一系列的管理实践相整合，如在做出升迁或招聘决定中考虑'LES调查的结果，用每年360·度评估方法所得到的反馈来确定领导人在LES的素质水平。
这十分数常常会影响每年的薪酬决策，LES的概念也指导了GE上下所进行的培训工作。
领导力发展中心
GE培养企业领导人的另一个关键措施，是克劳顿GE领导力发展中心一--在韦尔奇退休后改名为韦尔奇领导力发展中心。
GE领导力发展中心开办于1956，是美国最早的由企业创办的管理发展学院。
1980年代中期，韦尔奇认识到需要改善领导力的发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对原有的管理发展学院进行了大规模的改造，在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了设施，并且对这一学院的目标、容和方式都进行了彻底的改革。
GE领导力发展中心具有全球服务的功能，它在世界各地都聘有员工。
，把在克劳顿所建立推广的公司领导力发展系统（CLD）带到GE的全球网络中去。
CLD的系统与课程设置都通过经常性的需求调查，通过公司的高层战略会议等收集信息，来决定自己的方向。
因为这些系统和课程都是建立在对GEl2个主要业务的需要的基础上的；又常常与GE的变革项目紧密联结，因此自然得到子各层领导人的支持。
并非每个人都有机会去克劳顿的GE领导力发展中心学习。
在每年到克劳顿学习的l万人中，绝大多数是GE最优秀的人，是那些具有“高潜质”的人，那些“A类”员工。
所有的学员都由业务的：
领导人推荐或通过专门的人力资源会议来推选；其标准就是业务的需要、个人的表现以与发展规划。
GE的公司领导力发展体系（CLD）拥有六个核心课程，从公司基层员工到高层管理者都涵盖在：
●领导力课程（LC）；
●新经理发展课程（NMDC）；
●有经验经理课程●管理发展课程（MDC）；
●业务管理课程（BMC）；
●高层主管发展课程（EDC）。
CLD系统的特点在于与公司实际紧密联系，很多时候采用“行动学习”（ActionLeraning）的方式，也就是通过解决企业日常生活中实际发生的问题达到学习的目的。
韦尔奇本人也常常亲自挑选企业中的实际问题作为“行动学习’的题目。
GE的领导力发展获得了巨大的成功，这不仅体现在GE培养了这么多世界级的CEO，还体现在当GE要填补公司部最高层的500个管理职位时，它在公司部有数干名合格的候选人可供挑选。
[思考题]
1、你是否赞成韦尔奇的观点“培养企业领导人是一把手的主要工作”？
为什么？
2、领导者的素质与领导成效之间的关系是什么？
3、在对GE公司领导力发展实践的分析中，你有什么样的体会？
案例六
助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管工之后。
然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。
对此，他心中时常有些不平。
黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。
4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。
这确实使黄大佑当时工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。
他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：
“黄工，你年轻，机会有的是”。
去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？
但是几次想开口，都没有勇气讲出来。
因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：
“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”"。
这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。
此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……
最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：
“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。
”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一报纸的招聘栏出神。
第二天一早，黄厂长办公台面上放着一小纸条：
黄厂长：
您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
黄大佑于深夜试回答以下问题 1、根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？
2、根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？
按需要层次论，人的行为动力来源取决于主导需求层次，需求层次丛底到高的顺序为：
生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我实现的需要。
黄大佑的需求目前为低级需求，即生理和安全的需求。
一个人对其所得的报酬是否满意，不是只看绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相对值。
即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。
这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。
案例七、激励
1986年，TinaIrwin创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商品设计特长来制造和销售贺卡。
当然，她还希望开创更美好的未来。
时至今日，Tina的公司仅拥有员工12名，但年均利润已超过10万美元。
1993年3月，Tina决定让员工共享公司的成功。
她宣布，在即将来临的6、7、8三个月中，友谊卡片公司星期五也成为休息日。
这样，所有员工将有三天的周末时间，而与此同时，他们仍得到与五天工作制一样的薪水。
在实施三天周末制一个月后，一位Tina最信赖的员工向她坦白，他宁可得到加薪而不是额外的休息时间，而且他相信另有几位员工与他的想法一样。
Tina十分惊讶。
她的大多数员工不到30岁，而年均收入为35000美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入的20%。
对于她自己来说，如果年收入已达35000美元，再让她在钱和休闲之间进行选择的话，她毫无疑问将选择后者，她以为员工也会如此。
不过Tina十分开朗，在接下来的大会上她召集了所有员工：
“你们是希望得到夏季的四天工作制呢还是希望得到4000美元的奖金？
多少人赞成继续实行四天工作制？
”------6只手举了起来，
“多少人更愿意得到奖金？
”------另外的6只手举了起来。
案例八、提拔错了吗？
朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员兰提拔起来当销售部经理。
兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。
兰也不满意这项工作，当推销员时，她做成一笔生意就可立即拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。
人们说她是被高度激发了，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着奥迪车，全部收入都用在生活开销上。
兰现在和过去判若二人，朱彬被搞糊涂了。
一位管理咨询专家被请来研究这一情况，他的结论是，对兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。
请问：
管理专家为什么会得出这一结论？
案例九林肯电气公司
林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，有2400名职工。
独特的激励员工的办法。
公司90%的销售额来自生产弧焊设备和辅助材料。
生产工人按件计酬，没有最低小时工资，工作两年后可分享年终奖金。
在过去的56年里，平均奖金额是基本工资的95.5%，相当一部分员工的年收入超过10万美元。
近几年，经济好时，员工年均收入44000美元左右，（制造业均值为17000美元，不景气的1982年为27000美元。
自1958年开始职业保障政策，未辞退一人，但要求员工同意：
在经济萧条时减少工作时间、调换工作或做更低新酬的工作。
极具成本和生产率意识，产品不合格不计数（除非修复合格）。
严格计件工资制和高度竞争性的绩效评估系统——压力、焦灼，但利于生产率的提高。
有估计，生产率是对手的两倍。
自30年代大萧条以来，年年获利颇丰，未缺过分红。
美工业界工人流动率最低的公司之一。
不久前，其两个分厂被评为全美十佳管理企业。
问题
1.你认为林肯公司使用了本章中讨论的何种激励理论来激励员工的工作积极性？
2.为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？
3.你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？
案例十、怎样搞好突击加班
某市第二罐头厂，是我国生产出口罐头的专门厂家，其出口拳头产品是芦笋关头。
但芦笋季节性强，第二季度是生产的旺季。
由于原材料价高，且不易保存，必须当天收购当天加工。
厂领导召开动员大会，号召全厂职工昼夜突击，加班加点，平均每天工作12小时，星期天也不休息。
为鼓励职工加班，决定实行计件工资，粗估一下，每位职工每月可增收300元。
职工参加加班第一周很踊跃，第二周开始主动加班者越来越少。
经领导初步了解，有如下几种情况：
1．该厂位于市郊，工人家里多有农田，第二季度农活也忙，有些职工星期天加班，家属怨声很大：
“耽误了农时，影响全面收成啊！
”
2．该厂经济效益较好，工资奖金水平在全市数一数二，加班增收300远，与多付出的劳动和时间相比，有些职工认为是得不偿失。
3．第二季度正值春夏之交，是旅游的好季节，有些青工早就计划去泰山旅游，还有的计划趁“五一”旅游结婚，已经做好了准备。
4．加班时，后勤工作跟不上。
食堂花色品种少，质次价高，食堂距离车间又太远；加班后，浴室一关门，职工想洗澡也没地方；加班后末班公共汽车已过，职工回家有一定困难；托儿所服务时间比加班时间段，孩子妈妈加班有困难。
5．实行计件工资后，质量有所下降，原材料消耗有所上升，一些工人为了多干多挣钱，拼设备；而且不愿赶一些没有报酬的辅助工作，不愿意帮助别人，职工之间协作出现一些问题，有些职工因而对这种突击有意见。
6．实行计件工资后，考勤工作放松，个别职工不仅不加班，而且出勤率比平时还低。
[思考题]
运用激励理论分析各类职工的心理状态。
说明：
1．每种情况至少用一种激励理论分析，分析时先注明使用何理论
2．六种情况分析中使用的激励理论种类合计起来不少于3种
3．激励理论可选围包括：
层次需要理论、双因素理论、ERG理论、成就需要理论、期望理论、公平理论、强化理论、归因理论、综合激励理论。
案例十一、沟通
作为圣迭戈医院的护理部主任，Jenny负责管理9名值班主管与115名注册护士和护士助理。
她讲述了这样一段亲身经历：
7月9日星期一刚上班，她就意识到自己犯了一个极大的错误。
Jenny大约早上6:
05来到医院，她看到一大群护士（要下夜班的和即将上早班的）正三三两两聚在一起激烈地讨论着。
当她们看到Jenny走来时，立即停止了交谈。
这种突然的沉默和冰冷的注视，使Jenny明白自己正是谈论的主题，而且看来她们所说的不像是赞赏之辞。
Jenny来到自己的办公室，半分钟后她的一名值班主管迪•马考斯走了进来。
迪直言不讳地说：
“Jenny，上周你发出的那些信对人们的打击太大了，它使每个人都心烦意乱。
”
“发生了什么事？
”，Jenny问道：
“在主管会议上大家都一致同意向每个人通报我们单位财务预算的困难，以与裁员的可能性。
我所做的只不过是执行这项决议。
”“可你说了些什么？
”，迪显然很失望，“我们需要为护士们的生计着想。
我们当主管的以为你会直接找护士们谈话，告诉她们目前的困难，谨慎地透露这个坏消息，并允许她们提出疑问。
那样的话，可以在很大程度上减小打击。
而你却寄给她们这种形式的信，并且寄到她们家里。
天哪！
周五她们收到信后，整个周末都处于极度焦虑之中。
她们打告诉自己的朋友和同事，现在，传言四起，我们处于一种几乎骚乱的局势中，我从没见过员工的士气如此低落。
”
Jenny犯了一个错误，或者应该说二个。
首先，她所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达她的意图；其次，选择信件作为媒体来传递她的这一信息是不合适的。
有时以书面形式进行沟通很有效，而有时口头交流的效果更好。
当Jenny回过头来反思这一举动时，她得出结论：
和许多人一样，她倾向于回避口头沟通，因为她对这种方式心存疑虑。
遗憾的是，在这件事上这种疑虑恰恰阻碍了她选择正确的媒体来传递信息。
她知道这一消息会使员工产生恐慌和不安。
在这种情况下，Jenny需要一种保证最大清晰度，并能使她和主管们迅速处理潜在危机的方法来传递信息。
最好的方法是口头传达，而把这种未曾料到的坏消息以信件的形式寄至员工家中的决定，无疑是个极大的错误。
案例十二
、阿维安卡52航班
1990年1月25日晚7：
49，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空37000英尺的高空。
机上油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落在纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间。
晚8：
00整机场交通管理员通知上空盘旋待命。
8：
45副驾驶报告“燃料快用完了”，但9：
24之前，机场未批准降落。
此前，机组人员间互通险情，但未向机场报告。
9：
24航班第一次试降失败，由于高度低与能见度差无法保证安全着陆。
机场指示二次降落时，机组人员提到燃料将要用尽，飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道可行。
9：
32，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另两个也停止了工作，
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