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最新佳力网络精品

佳力木业

销售网络规划与建设

（初稿）

深圳市采纳营销策划有限公司

2000．06．01

前言

经过为期两个月的企业内部走访和市场外部调研，我们已经对佳力木业的整体状况、可利用资源、营销优劣势、外部市场背景及分布有了一个较深入的了解。

作为国内目前规模最大的贴面板生产企业，佳力的产品在全国木业市场上的影响可谓举足轻重，但随着进口原木经营方式的改变和贴面板行业相互竞争的愈益激烈，佳力木业过去曾有的独占的竞争优势不复存在，佳力在总体经营上包括在贴面板销售上，都感受到了来自市场的巨大压力。

就象佳力的营销网络，它在佳力人的苦心经营下，已初具模型，为佳力每年10亿元以上的销量奠定了最根本的基础，但调研中我们同样感到企业现有的营销网络已不太适应贴面板市场的竞争格局和未来发展的需要，也影响了企业的整个战略规划的进一步实施。

为尽快健全营销网络建设，使佳力木业在巩固自己行业老大基础的同时，更好的发挥网络的巨大作用，重新建立自己独有的竞争优势，独领木业风骚，我们试就佳力木业的原有营销网络作一些深入探讨。

第一部分：

佳力木业现有销售网络的结构分析

一个较理想的营销网络应该是由营销网点、网线、网面、网员、网流所构成的相互交织的触一点动全网的信息共享、物流畅通、风险同担、效益共享的无所不在无时不有的互联网络，这是企业将其生产的产品（服务）送达最终用户和消费者手中的必经通道。

在整个企业的经营运作当中，营销网络有着举足轻重的特殊作用，它直接决定着产品的销量和企业的效益。

通常企业在设置市场营销网络时，都会根据企业自身的实力、发展战略，以及市场需求的地区差异、分布特点，恰当地进行市场营销网络的布局工作，即合理设计市场营销网络的点、线与面、区域划分与覆盖，采用最适宜数量的网络中介，使企业的产品能够经济高效和畅通地送达顾客手中，并以此巩固和发展企业的战略基础和规划。

但有时也因产品所处时期的特性及市场的热销程度等客观因素，使得企业自觉或不自觉地偏离本意，从而形成不符合企业战略规划却也一时无法很快调整的畸形网络。

佳力木业的现有销售网络，是怎样一种模式？

它的级数和长度以及网络的密度和宽度又是怎样的一种布局？

我们针对佳力木业的整个营销网络现状和它的点、线、面结构布局及网络成员的构成和网流走势的合理性来作一些具体详尽的分析。

一、佳力营销网络模式分析

正象我们在《佳力调研报告》中分析的那样，佳力的网络是由其一级经销网络和分布在各地的办事处（实际上相当于自营的一级经销商）共同构成的。

但由于行业整体成熟程度、网络建立时间、公司内部可调配资源等方面的原因，佳力目前的网络还只是建设到了一级网络，而对一级网络之下的二、三级网络则知之甚少，特别是对处于目前贴面板销售领袖地位的终端的情况也很少掌握。

这一切都决定了佳力的网络还处于较粗放的经营和管理阶段，虽然目前维持了佳力巨大的销量，但已很难适应佳力进一步发展和市场竞争愈加激化的需要。

另一方面，佳力在对目前经销商和全国区域谋略市场的划分和规范管理上，都还处于较粗放的管理，没有根据自身的需要和长远发展战略的要求做出规划，处于大一统网络的状态。

由此我们认为佳力的营销网络模式是属于松散型和部分公司型的“混血儿”网络模式，这里所说的松散型并不是指佳力和经销商之间没有签定法律契约，而是说网络中的每个成员（佳力和各级经销商）都是作为独立的企业实体来追求自身利益的最大化，通过相互间的讨价还价来达成协议，而不关心整个网络的整体利益，这一点在佳力的二级经销商和零售商的身上表现的尤为明显（佳力的一级经销商虽然因为种种原因对佳力表现出了较高的忠诚，但究其实质他们最关心还是自身的利益，而且这种利益和佳力厂的利益从长远看是没有必然联系的）。

而佳力的自营门市则属于佳力网络中公司型的部分，这是佳力网络中联系最紧密、控制力最强的部分，这是佳力网络的一大特点，也是和同行业竞争对手比佳力网络的优势所在，它提高了佳力网络的效率，增强了其稳定性，同时在一定程度上限制了其它网络成员的短视行为。

但是综合来看，佳力目前这种松散型加公司型的混合模式还是具有不稳定（主要表现在二级经销商和零售终端处）和短期效应等特点，应该说它对企业的发展和长远战略规划是明显不利的，具体表现在以下几个方面：

1、由于经销商过分注重短期效益，厂家无法贯彻和执行长期的市场战略，因而可能损失更大的长远利益；

2、由于网络成员之间缺乏合作，厂家无法从中间商网员那里反馈到充足的及时的市场信息，以改进产品和经营，而且无法通过获取网络的整体利益来更好的保证每个网员的各自利益；

3、由于网络的不稳定性，造成销售的不稳定性，厂家在建立和保障大规模专业化生产体系的正常运行时要冒很大的市场风险。

再从佳力目前网络模式的结构看，如上图所示，佳力目前的网络级数一般在3—5级，而且最常见的网络状态是3级网络，即厂商——级经销商—批零兼营商—消费者，应该说佳力在网络级数上是不存在太大问题的（这也和贴面板类产品利润空间薄、价格透明有关）。

但在网络密度和宽度方面就显得明显不足；尤其在网络宽度方面，只涉及到了常规的销售网络，而对房地产、家具厂等特殊渠道的开发显得明显不足，使产品的销售渠道显得较为单一。

客观地说，佳力目前的网络模式虽然在行业内有一定的领先优势（如公司型网络模式的建立），但严格说来还没有形成一种有组织的营销网络，它只是营销网络模式发展的初级形态，这对于过去贴面板行业整体营销水平低下、竞争激烈度低的情况是很适用的。

但从佳力木业目前企业整体经营运作和长远发展来看，这种没有完整规划和严密管理的营销网络模式就显然不适用了。

归根结底地说，佳力目前的网络模式还是一种“水平式”的网络结构，而没有形成利益同享、风险共担、直接控制的“垂直式”、高密度的网络模式。

二、佳力网络的网面现状分析

营销网面主要是指营销网点、网线所覆盖的广度，也称市场覆盖面。

衡量网面的另一个重要指标就是其渗透率。

网面覆盖的大小和渗透率的深浅对于提高市场占有率、扩大商品销售量、销售额和扩大企业的知名度都有极其重要的作用。

佳力木业在网面覆盖上所花的力量是比较大的。

从其分布在全国各省市的经销商和自营门市部来看，除了海南和西藏外，已经涵盖了全国各个省份，其销售业绩也远远超过了同业竞争对手，由此也带来了企业在行业内极高的知名度和目前的行业老大地位，这与佳力在网面覆盖上所作的努力是分不开的。

但是由于佳力只注重网面的布局，而没有在深度上进一步深入，致使其产品在整个市场所占广度有余而渗透力不足。

这一方面表现在许多二级和三级批发商没有很好地开发培养，致使在一些县级市没有销售网点；另一方面表现在如上海广州北京等大城市，虽有佳力的销售网点（自营门市）但在零售终端市场上佳力的产品却很少（由于来自二三级经销商和终端的信息太少，我们现在还无法判断佳力网络渗透率的问题来自中小城市还是中心城市）。

在网面方面的另一个问题是对全国重点区域谋略市场的选择和布局。

佳力目前已有一些销售上的重点市场或区域，如华北和新疆等地，据了解它们已占到佳力总销量的30%左右。

但我们调研后认为，佳力的这些重点市场大部分是在自然状态下自发形成的，而不是佳力在有意识的培养这些市场，应该说佳力目前的网络还是一种在广泛状态（在广大市场上均匀分配营销力量）下稍有重点的网络布局。

而反观竞争对手的情况，则在重点市场的布局上要明显好于我们。

虽然他们在网络的覆盖面上比不过佳力，但他们往往在一些重点市场上投入较大的人力、物力，进行深度营销，从而占据了当地较高的市场份额，象冠华的北京市场、华东板的本地市场，都占有很大的优势，成为他们稳定的销量和利润来源，也提升了企业的知名度（对手可能实施的是重点市场布局战略）。

在这一点上，佳力则显得有些落后了，缺乏对全国市场的一种有意识的规划。

三、佳力现有网线分析

营销网线是营销网点与网点之间，营销网点与用户、消费者之间连成的线，如物流线、信息流线、财流线等，正是这种点与点之间的连线形成了一个无所不在的网络。

佳力木业的销售网线结构从某种程度上看是不清晰的，其产品的物流线只贯通到一级网络，（不管是经销商还是自营门市），对产品从一级到二级或者到终端零售商的最终走势没有严密的控制，几乎不知道产品最终的走势到底如何，是通过哪条渠道流向用户和消费者的；零售终端对企业和产品本身又有什么意见和建议。

本来这些问题可以通过网络的信息流线，反馈到佳力总厂，厂家在经过一系列调查核实后，根据实际情况予以改进，但是遗憾的是，佳力也没有很好的运用好这条非常重要的信息流线。

从此可以看出，佳力现有的网线结构是属于放射性的网线结构，既在每一个的销售区域设立一个销售据点，而通过他的中心辐射作用来向该地区的周边渗透影响。

这种放射性结构是针对目标市场有限、市场地区性强、企业能够建立的优势据点的单一情况而设立的。

但佳力目前由于管理水平、人员素质、营销能力和物质投入等方面的原因，使得目前各中心据点对周边市场的放射性功能和影响力并不强，或者其放射出去的长度很短，难以发挥放射形网线结构的真正作用。

四、佳力现有网点分析

营销网点是指商品销售、消费的地点，它不是一个孤立的点，而是和其它销售点、消费点构成信息互通、物流畅通、风险同担、利益共享的网络中的一点。

我们一般可从网点的多样性、销售市场的占有率、铺货率、网点形象、推广、口碑等方面对网点系统做出评估。

佳力木业目前的销售网点一般只在专业的建材市场，而没有涉足专卖店、建材超市、普通超市等其他网点形式，从多样性来看明显还存在很大不足，形式上显得单一，没有综合利用社会资源。

特别是那些高档的建材超市对体现和宣传佳力这样的龙头大厂的形象是很有帮助的。

从销售市场的占有率来看，保持了一定的稳定性和份额，这应该是佳力所建立的强大（至少业内如此）而稳定的一级经销商网络（包括自营门市）的功劳。

但在终端铺货率，则显得偏低和分布不均匀，如上海、广州、深圳等很多大城市的建材专业市场中很难见到佳力品牌，但在西南、华北、东北等中小城市却又有很大影响，我们认为这应该和二级批发商和终端零售商的不稳定直接相关。

从佳力网点的形象、推广和口碑等方面看，正如我们在调研报告中提到的一样，佳力在这方面的工作还刚刚起步，以前则更是一片空白（如店面的位置、店头的设计、宣传牌的摆放等）。

当然，这也是许多木业企业的营销网络的普遍现状，但冠华和云峰等竞争对手最近在这方面的改进值得我们注意。

五、佳力现有网络成员分析

营销网络成员主要是指在营销网点、网线与网面的连接中所包含的一系列相互联系、相互合作的组织及个人。

它包括厂家、厂家设立的销售机构、批发商和代理商、零售商、消费者、用户、运输商、广告商、咨询商和服务商等。

从组织角度来看，生产厂家自设的销售机构与批发商、代理商和零售商之间共同组成了一个网络的子系统，即网络的商业系统；网络的另一个子系统就是其辅助系统，由包括运输商、广告商、银行、电信、营销策划……等辅助机构构成。

我们一般从网络成员的选择标准与规范、各成员间权利义务的界定、相应的激励与评估体系、成员间冲突的解决机制、网络成员的撤换及增减机制等五个方面对一个网络的网员系统做出评估，以此来评估佳力木业现有的网员系统，我们发现以下特点：

1．佳力网员系统的两个子系统发展不平衡，其中辅助系统的发展要优于商业系统的发展；

2．佳力木业在对网络成员的选择上还显得较为粗糙，也缺乏相应的明确的和系统化的标准，使得在经销商的选取和划分上呈现一定程度的混乱。

一方面在经销商和代表区域的选择与划分上随意性比大，分布不均匀，有的经销商其管理区域可达整个华北地区，而有的经销商却只局限于某个地级城市；另一方面，在经销商的选拔上只有资本、销量等方面要求，而没有整体的规划和系统的招商程序；

3．对网络成员（尤其是自营门市部分）缺乏明确的激励和考评机制也是佳力网络的一大问题；

4．对与网络成员间的纠纷，特别是商业系统成员间的纠纷，佳力目前的解决系统不仅链条过长，而且最终的裁决权一般集中在厂商手中，这也使网络成员（