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店铺管理大型超市经营的理念与技术最全版
（店铺管理）大型超市经营的理念与技术
大型超市运营的理念和技术
关于大型超市运营管理中信息技术的应用这样的大题目，能够从很多方面去讲，本文的切入点是“理念和技术”，即管理理念和数字科技的关系。
大型超市的运营管理具备的基本特征是：
低成本、低利率、大流量。
它不运营品牌商品和贵重商品，壹般运营的都是大众日常的消费品，利率由市场决定，所以不会高。
在这种情况下，大型超市想要取得赢利，就只能用低成本的方式运营，如雇佣的人员要比百货少，服务也不如百货多；如不设导购员，没有送货上门等等。
总之，要想方设法节省人力、财力，降低运营成本。
另外，就是加大商品在超市内的流量，提高资金周转率。
超市的钱不好赚了，就更加需要精打细算，换句话说，就是更有必要进行数字化的运营。
超市的每壹个决策、每壹个流程、每壹个运营过程及其结果，都应该用数字去控制它。
大型超市的运营者必须有数字化运营的理念，而要支持数字化运营的理念，数字科技即现代信息技术的应用就成为不可缺少的必备条件。
我们统计过，壹个万米左右的大型超市，每天产生的数据记录在3万条左右。
这样的记录靠人脑来采集、统计、处理和分析，是根本不行的，必须借助包括软、硬件在内的数字化设备，帮助我们进行数字化运营。
要想利用信息技术运营大型超市，很重要的壹个保障，就是不能将此技术应用于彼技术、此系统应用于彼系统。
因为大型超市和百货是不同的，必须抓住且适应和百货不同的大型超市区别性的特征，开出相应的药方，才能使信息技术应用恰到好处，运行顺畅，取得较好效果。
数字化运营的概念
大型超市数字化运营理念的提出
回忆壹下我们每天耳闻目睹的企业运营情况，不难发现，企业运营的成败皆和企业运营管理者对数字重视的程度及对数字利用的水平有关。
我们经常听到某某企业在进行“规模运营”、“多元化运营”，某某企业在进行“错位运营”、“低成本扩张”等。
多元化运营有成功也有失败的，为什么呢？
鸡蛋放在壹个篮子里不安全，放在多个篮子里就安全了？
不！
如果对数字没有进行很好的分析和利用，运营管理得不到改善，鸡蛋放在壹个篮子里和多个篮子里同样都会碎的！
有人说我开10家店不赚钱，开50家就赚钱了！
这个对数字的用法是错的。
如果壹家店是亏的，用同样的运营管理办法去开几十家店，每家店都是亏的，负加上负就永远不可能得正！
所以说，运营脱离了数字，是壹个非常混乱的概念。
数字化的字面含义
这里所说的“数字化”有三个基本含义。
第壹，数字表明精确，它不允许模棱俩可、含糊不清和“大概”、“也许”；第二，数字表明清晰，什么事情通过数字表述，就能壹目了然，见得明白清晰；第三，数字表明有可控制性，如数字相机，它能够把任何图像固定下来制成照片。
它能够存储，能够通过电脑输出需要的任何画面，同时仍能够编辑，它的可控制性很强，它想截断哪壹数字就可截断输出。
所以大型超市的运营采用数字化这样壹个概念，也会使运营的过程和结果变得有可控制性，变得精确、清晰起来。
数字化运营的本质特征
对于商业企业内部来说，数字化运营就是在最先进的数字科技支持下，做到用数字来指导运营决策，控制运营过程，评价运营结果。
以科学技术为依托的数字化运营的本质特征：
第壹，它是反主观的。
不能你觉得怎么样就怎么样，要见见数字是怎么样的，如果主观觉得是“2”，而实际产生的数字是“1”，那就应该是“1”；第二，它是反经验的。
尽管你过去有很丰富的经验，凭经验拍脑袋，觉得这么做效果是好的，可数字出来却表明是不好的。
你觉得这么做能够赚100万，数字出来却表明是亏20万，那么就应该服从数字，而你的经验应该由数字来考证；第三，它是反情感的。
你说超市中哪个职工好哪个职工就好，这不行，要通过数字见见他的业绩。
说这个人“机灵”，可他采购的东西卖不出去的比例很高，这人业务上就不行。
第四，它是反模糊的。
模糊有俩层概念，你说这个月的销售额增长了3-5%，这不行，“3”就是“3”，“5”就是“5”。
数字不能模糊。
同样，规章制度和管理使用的语言也不能模糊。
哪些话不能说，哪些事不能做，壹、二、三、四、五列出来。
如果做了怎么处理？
壹次怎样，二次怎样，三次又怎样，直至开除。
如果做得好又怎么奖励，程度不同的贡献给予怎样程度不同的奖励，直至提升等，这些都必须有能够衡量的数字来支撑各种规定。
见过不少商场的管理手册，大都是厚厚的壹本，但几乎没有数字，只有文字，且很模糊，没有控制性。
说壹个部门管理运营得好，说壹个人工作积极有成效，凭什么？
见不出来。
这就不是数字化的运营管理。
数字化运营的内涵
数字支持的运营决策
超市运营管理者决定壹件事情时，应该找到数字的支持，见见数字表明的这个决定是对仍是不对。
首先要有壹个决策的对象。
举例说这个对象就是开店，开壹个仓储超市。
接下来，决策要回答许多问题，且选择解决的办法。
如果开店就要遇到以下壹系列最基本的问题：
首先，在哪里开，也就是选择最可能创造效益的开店地点；第二，开多大，1千平米，仍是1万平米；第三，运营什么，是卖服装，仍是卖百货、食品，洋酒、珠宝卖不卖；第四，选择什么业态，是单店超市，单店百货，仍是连锁超市；第五，是价格定位，开在北京的使馆区，价高点没问题。
如果开在大批工人下岗的工厂区，价位高了就不行；第六，什么时间开。
如何回答摆在眼前的这些问题呢？
必须设定以下参数：
第壹，你的商店所覆盖的面积（不是本身的面积），3平方公里仍是5平方公里？
要给出个数字来；第二，所覆盖区域中的居民人数及其职业构成（如大学教授多，仍是下岗职工多？
）、收入构成（如多少人是挣钱的，多少人是老人孩子花钱的）、消费结构（能挣多少钱？
其中多少钱用于日常消费，多少钱用于教育，多少钱用于旅游）；第三，周围同行业的状况，包括各种规模业态的商店的运营范围、运营项目、运营情况等。
把这些所有的参数设定好，填上数字，然后再来回答开店必须面对的这6个问题。
自然，这其间少不了计算机的辅助，通过信息的采集、分类、统计和分析、比较，经过这样壹个数字化的过程，决策就比较有科学依据了。
如果根据经验和感觉来做决定，那么成功和失败就会各占50%；在你有经验、有灵感、有智慧的基础上，再加上数字化的精确、清晰和控制性，成功机率就可能会上升到90%。
再见壹个采购的例子，需要回答：
买什么、向谁买、买多少、什么时间买、用什么价买等问题，列出的参数有：
销售率、贡献度、库存量、再订单量、市场进/售价、多个供货商价格比较等。
有了这些参数再决定买什么商品，就好回答后边壹系列问题了。
比如有的超市采购前先见见同行业这个商品卖什么价，然后再定个保证15%毛利的采购价，这就是由市场的售价来决定采购进价。
采购决策如果有数字支持，就会准确得多、科学得多。
数字支持的业务控制
这同样也存在壹个对象问题。
仍以采购为例，要想控制这个采购行为，首先就要规定流程。
这个流程也是个数字化的概念，很讲究，它是业务线型运动化的结果，是个数学概念。
这个流程要设计得合理，使它体现四权分离的这样壹个结构。
采购协议是和供货商签的合同。
签采购协议的人决定了向谁买、买什么、什么价；而建议订单则是由计算机根据销售率、库存量、在订单量自动计算出来的。
订单由另外壹个部门来下，它在审核了这些订单是否合理后才决定下不下单。
如壹种矿泉水进不进、进多少，不是由采购部门决定，而是由另外壹个叫采购支持部来决定的。
所以，建议权和决定权是分离的。
订单不能下给合同中没有的供货商。
收货时，收货部门按照计算机传给他的收货单数量收货。
结款时，计算机自动生成和各个供货商的结款单。
由于计算机出来了参数，财务部门就能决定结仍是不结。
这样壹个科学化的流程，把采购当中可能导致失误或导致作弊的行为都控制住了，也就是说，数字化运营使采购中的权力受到了制约。
在这样壹个流程下要设定以下参数：
采购量、利润额、利润率、销售率、周转率、到货率和结款率等，都和采购有关。
例如结款，按现代运营理念就是要求精确，多结不行，少结也不行。
为什么？
多结了企业自己吃亏；少结了，影响和供货商的关系，如果因此断了货，就是麻烦事。
所以说结款率应该有个指标，该结的就得结，不该结的就是请吃饭也不能结。
这些参数定了以后，就可下达数字指令，使采购任务通过数字体现出来。
所谓任务就是指令，这个指令必然含有数字，不能只是抽象地要求作到“积极主动、热情周到、大公无私”，这些话太模糊、太虚了，必须用数字把标准给出来，然后再见他采购的商品销售后的数字结果：
他的周转率是不是合乎标准，他的销售额是不是合乎标准，他的利润是不是合乎标准……每个环节都要用数字说话，这就叫数字监察。
只有这样才能够控制整个运营的过程。
这样每周来壹次，或每月来壹次，壹但发现数字不符，就可及时调整。
如果是因为制度不合理，改制度；如果是因为人不合适，换人！
数字支持的评价
对运营结果进行评价也依然要通过对象、参数、数字和结果来见。
如衡量收款员的勤劳度。
大家都知道，百货商店是开单子在指定柜台交款的，今天东西卖得少，收款就少，所以没法评价收款员个人。
在超市，是开放式售货，结算往往有壹排收款机，某个收款员不勤快，或业务水平低，就会导致他面前的客户受阻，别人壹天收100笔，他壹天收30笔，显而易见，对这要有壹个评价方法。
即通过平均交易笔数和实际交易笔数评价其勤劳度。
通过这些数字，能够及时疏导客流，作出相应调整。
同样，通过这些数字，也可评价任何壹个部门/商店、任何壹个职员贡献，评价任何壹个商品的销售，以及评价任何壹个供货商、任何壹个顾客（如个人、集体的购买次数）以及任何壹种营销方式等等。
比如说评价某壹个会员商店的顾客在这儿的购买率、购买额，就会发现哪个是重点顾客。
再接着分析，可发现哪壹类的顾客是这儿的重点顾客群。
当发现购买率高、购买额大的全是单位顾客而不是个人时，服务就应当对这些集体会员有所侧重，通过照顾和其它方法拉住这些顾客，且用数字对顾客在超市的表现进行评价，以此来指导自己的超市改进工作，提高服务水平。
数字支持的行为准则仍可举个例子。
如仓储超市要求理货员“补货及时、准确，保持上架商品清洁”。
这不是壹个指标，不是壹个完成额，也不是壹个决策，它只是商业企业岗位上壹条行为准则。
这样的准则如果不落实到能够衡量检查的数字上，就会变成壹句空话。
所以，有必要设置壹些参数。
如货架上的商品不能少于50%，如果少了，见出现过几次，要用数字卡住且记录下来，壹周或是壹个月总结壹次。
货架由清洁变成蒙上尘土和发现污物有几次，商品放错货架有几次，用数字明确规定什么样给予惩罚，什么样给予奖励，这就是对行为的处置。
把这样的壹个行为准则数字化，这个行为准则才有条件得以执行，同样，要求售货员积极主动、热情待客，要求理货的人帐实相符等，都要跟上数字支持，否则就没有可操作性。
之上所讲的数字化运营的概念，好象没有直接和计算机挂钩，事实上只有具备了数字化运营的理念，计算机才对超市有用，它正是用好壹个计算机信息系统的前
提。
如果壹个大型超市的管理者没有这样的理念，见着这壹大堆数字就觉得头痛，计算机对于他们就变成没用的东西了。
大型超市区别性特征
如果把零售业业务循环作壹个抽象的描述，百货、超市等各种业态都是壹样的，它们都遵循着壹个基本的业务循环：
计划→采购→库存→销售→分析，中间是财务。
大型超市不同于百货X公司和购物中心等其它业态，具有其区别性特征。
如果抓不住这壹点，用的计算机系统张冠李戴，风马牛不相及，系统无法在超市里正常运行，运营上必定会发生混乱。
就是超市，也有大型和小型的差别，我们常见到，在100平米的小超市中，收款人发现商品没条码，常常喊壹声场内的售货员给见见是多少钱。
如果超市壹万平米怎么办？
50个出口怎么办？
显然，小超市的作法在大超市是行不通的。
大超市在业务流程上和百货X公司有所不同，百货X公司是壹个多个进销存“子循环”构成的“母循环”，“子循环”为实，“母循环”为虚。
如百货X公司的服装、电器部各有自己的进、销、存循环业务。
整个业务，则是各个部门汇总的，因而是虚的。
在百货X公司里，有好多部门的微循环，每个微循环的过程控制得非常弱，甚至能够说很多情况下没有控制。
管理好的X公司，能够在宏观上控制壹下，管理不好的连宏观上都控制不住。
在大型超市里，不存在上面的问题，因为大型超市的业务流程是个单壹的循环系统：
计划→采购→库存→销售→销售分析，中间是财务。
由于各个核算单位被打破了，无法搞多个子循环；由于超市的低成本、低利润，资源必须得到充分利用，再到各个环节上去消耗掉壹点，那就赔了。
所以，超市必须在单壹的循环中得到严格的控制。
另外，大型超市在组织结构上和百货X公司也不同。
百货X公司是按核算单位来设置的，如设儿童部、食品部、家电部等……以权力为核心，即壹个部进销存的所有权力都有；而在大型超市里是按业务流程来设置部门的，如设采购部、支持部、售货部、现场营销部、防损部等，在这些部门中没有任何人有全面的权力，而是以职责为核心的，在这里权力被制约了。
在核算体制上，大型超市也有其区别性特征。
百货X公司大部分是分级核算，个别的也有单级核算、壹级核算，但不壹定运行得很顺畅，这是由它本身的业务流程和结构特点决定了的，而壹级核算恰恰是大型超市最合适的核算体系。
盘点时发现丢了可乐，让谁赔？
也可能是顾客拿了，走到家电柜时不想要了，就扔到货架上。
你让饮料部赔，他没法赔。
真丢了，也不能让现场理货员来赔。
在大型超市没法用百货X公司那种由部门“长收短补”的办法来解决盘点中数货不符的问题。
这里是壹级核算体制。
在营销方式方面，大型超市和百货X公司也有很多不同。
百货X公司是柜台销售，促销方式很简单，无非是打折优惠，发个贵宾卡之类的。
它的运营面很广，单品的流量很小，服务非常周到，可是利比较高。
而超市则不同，它储卖合壹，是为了降低成本；开架销售，是为了促销。
商品琳琅满目，可随意挑选，且能伸手就拿，十分方便。
促销手段也非常丰富。
如会员制、小时促销、打包量贩、分割组合等，微利大量，重视生鲜，处处面向老百姓的日常生活。
谈到系统建设的方法，大型超市也和百货X公司不同。
百货X公司对计算机的依赖相对弱壹点，它允许计算机系统边开发、边运行、边完善，也支持手工操作和计算机且行。
百货X公司人多，记帐记得过来，记帐员都归财务管，也有壹套记帐方法，帐记得也清楚。
但到了超市就不行了，首先有很多工作没计算机就没办法做，如没有电子条码秤，没有计算机软、硬件的支持，生鲜食品就没法卖，也没法到出口交款；有了电子秤，秤好了分量，按统壹价就可马上打出标签往塑料袋上壹贴，在出口壹扫，价就出来了。
实行壹级管理的超市，壹万多种商品的价签如果都用手去抄，很可能有2000多种会抄错。
超市的计算机必须能支持打货架标签。
打出的标签和计算机里的绝对不会有误差，又漂亮，又准确，你只要放对地方就行了。
超市计算机系统如果没有齐备的功能，超市的运营马上就会发生困难。
假如计算机的网线断了，主机“趴”了，前台仍卖不卖？
百货商场能够，凭开小票卖着，等系统运作恢复了，再录进去。
超市行吗？
运行壹中断，前台打不出票来，就结不了帐，卖场的顾客就会发生骚乱。
所以，超市的前台收银系统必须具备只要有电就能继续运作的功能。
再比如超市大流量的问题，壹下子10卡车货运来了，靠手工收这些货，填单壹晚上都干不完，除非先不计数，统统进仓库，但这样就乱套了；如加大库存，又积压了资金，造成了浪费。
所以超市大物流对计算机的要求非常高，超市本身对计算机的依赖性也更强。
它不仅要求功能壹定齐备，质量可靠，仍要求能够壹次开通，不允许壹边开发，壹边完善，否则就没法运作。
大型超市不需要也没有必要用手工，因为手工跟不上，壹天几万条记录，跟3天就跟乱了。
咱们仍是把人的弱项让给计算机，把人的长项发挥出来吧！
大型超市对计算机系统的基本要求
前面讲了数字化运营的概念，讲了大型超市和其它业态主要是百货X公司的区别。
抓住这些区别，综合起来说，对壹个大型超市的信息系统应该提出这样几个基本要求：
1、这个系统能反映大型超市运营的实质性特征，起码应当满足壹级管理、壹级核算、进销分离的管理需要。
2、这个系统应该具有严密的过程控制，使业务流程的要求得以准确执行。
流程是大型超市运作顺畅的要害环节，必须用科学手段加以严密控制。
3、这个系统所反应的流程壹定要简洁，自动化程度要高。
如能自动生成每张票据码，自动结算，能保证高效率运行等。
4、这个系统的可靠性要高。
如有自动断网保护功能，网断了，只要有电，销售也能照常进行。
5、这个系统应当满足大型超市各种丰富多彩的促销需要。
如支持会员销售、生鲜销售、小时销售、组合及分割销售等，使超市的特点能得到充分有效发挥。
对于壹个管理水平高的商业企业来说，信息技术的应用可使其效率更高；而对于壹个管理水平差的商业企业来说，信息技术的应用就只会使其管理更加混乱。
这是前几年常听到业界专家说的俩句话。
他们当时强调的是，任何科学技术离开人的主观能动性，都发挥不了作用。
今天，业界关注热点开始转向电子商务，数字科技的应用也在扩大领域，支持着企业对企业、企业对消费者的信息互动。
这时，我们更加不能忽视商业企业内部信息化的基础建设。
和此同时，商业企业如果不重视运营理念、公众心理、业务流程等这些和人有关的非技术因素，包括电子商务在内的数字科技的应用都只能是壹种“纸上谈兵”的概念
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