MBA《财务管理》作业和案例分析题09秋周末班吴昀洁.docx
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MBA《财务管理》作业和案例分析题09秋周末班吴昀洁
MBA《财务管理》作业和案例分析题
班级学号:
MBA2009秋周末班
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1．请访谈一公司，根据该公司的主要业务，认识其资金运动特点；摘录公司近两年的主要财务数据，对照杜邦指标体系，计算相关指标，并作简要分析。
单位：
万元
净资产受益率＝营业净利率×总资产周转率×权益乘数
2009年度指标：
12.77％×0.96×1.41=17.29%
（1）
第一次替代：
11.89％×0.96×1.41=16.09%
（2）
第二次替代：
11.89％×0.99×1.41=16.60%（3）
第三次替代：
11.89％×0.99×1.38=16.24%（4）
（2）-
（1）=16.09%-17.29%=-1.20%营业净利率下降的影响
（3）-
（2）=16.60%-16.09%=0.51%总资产周转率上升的影响
（4）-（3）=16.24%-16.60%=-0.36%权益乘数下降的影响
上述指标之间的关系如下：
（1）净资产受益率是一个综合性最强的财务比率，是杜邦体系的核心。
其他各项指标都是围绕这一核心，通过研究彼此间的依存制约关系，而揭示企业的获利能力及其前因后果。
财务管理的目标是使所有者财富最大化，净资产受益率反映所有者投入资金的获利能力，反映企业筹资、投资、资产运营等活动的效益，提高净资产受益率是实现财务管理目标的基本保证。
该指标的高低取决于营业净利率、总资产周转率与权益乘数。
（2）营业净利率反映了企业净利润与营业收入的关系。
提高营业净利率是提高企业盈利的关键，主要有两个途径：
一是扩大营业收入，二是降低成本费用。
（3）总资产周转率揭示企业资产总额实现营业收入的综合能力。
企业应当联系营业收入分析企业资产的使用是否合理，资产总额中流动资产的结构安排是否适当。
此外，还必须对资产的内部结构以及影响资产周转率的个具体因素进行分析。
（4）权益乘数反映所有者权益易总资产的关系。
权益乘数越大，说明企业负债程度较高，能给企业带来较大财务杠杆利益，但同时也带来了较大的偿债风险。
因此，企业既要合理使用全部资产，又要妥善安排资本结构。
2．简述财务管理的系统原则，联系公司实际，谈谈该原则运用中的主要注意事项。
答：
财务管理的系统原则是PDCA循环，是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（行动）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
在实际运用中，主要注意以下事项：
1、“plan”就是工作计划和人员安排。
这可以用三个层次来理解：
P1是某个时间段的总计划，把要做的主要事项列出；这里要强调是：
每个任务的目标要明确。
P2是每个事项的计划，把来龙去脉讲清楚；这里要强调的是：
每个事项的指标和验收标准要明确，责任人要承担。
P3是根据事项的计划的工作安排行动计划，行动的分类也是P-D-C-A；这里要强调的是：
行动计划的根据是P2而不只是以当前的环境而定。
2、“Do”是周期性每周的日程表安排，是各个事项行动计划的汇合，对经理来讲是下属的工作日程汇总，从而了解各个工作人员的时间安排。
首先是回顾上一周的完成过程，了解各行动的实际执行情况，看到哪些人落后了，需要什么帮助；然后根据P3和考虑事情的重要性和紧迫性来安排本周的工作。
要了P1-P2-P3的计划全貌，再看把所有人员的工作显示日程表，可以帮助经理人“日理万机”而不乱，这犹如你去参观一个工厂，只要看到整个生产线的运行情况，你就能够意识到生产的执行管理的效率。
3、“Check”也分两个层次，就是检讨/报告和绩效的考核。
检讨与报告是过程中和阶段性的，而绩效考核是结果性的。
项目一般是需要一段时间的，所以不可能没有进程表，我们不能等到项目做完的时候才去检查，在项目执行的过程中，经常需要通过个别面谈会议、小组讨论会，每周/月做报告等方式沟通，汇报进展和提出问题，以便及时改进以至最终达成计划目标。
如果错误具有普遍性，那就需要做一个经过改进的执行计划。
作者认为，负责执行的经理应当每个月作一次工作报告，甚至在某些情况下需要每周作一次报告。
我建议报告简地精分为四个部分：
第一是业绩，第二类是运营情况。
第三类是人力资源管理。
第四类是哪些方面需要改进。
管理的最终责任是达成目标和结果，所以要特别提醒经理人，检查/报告一定要与P2的事项指标和验收标准对上号，而绩效的考核要与哪个时段，比如每个季度、每半年或一年，P1的任务目标对上号。
4、“Action”就是修正和改进/优化。
修正是解决目前问题的行动；而改进/优化是针对比较长远或广泛的问题，是一个连续改进的概念，它是不能用考核的方式来评估的。
我大致把它分为了三大类：
第一类是客户满意度；第二类是流程的优化改良；第三类是自我学习和进步。
3．联系一公司实际，就一具体费用项目（材料、人工、维修、水电、招待、利息等），分析其影响因素，提出成本控制目标和控制措施。
答：
在零售企业中，人工成本是很重要的一个因素，人工成本范围包括：
职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。
其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。
成本控制的目标是基本分为四类：
实现企业利润，激励员工努力工作创造业绩，调节人力资源的合理配置，为员工提供社会保障。
（一）实现企业利润。
人工成本对企业是一种费用支出，对员工来讲则是收入，是实现零售企业内部员工收入分配的基本手段。
员工为获得收入必须提供自己的体力和脑力劳动来为企业服务，企业进而实现产品增值，获取利润。
（二）激励员工努力工作创造业绩。
零售业是一种商业行为，但又具有高附加值的服务，因此零售业的人工成本控制不仅仅考虑如何减小支出，更要考虑如何在员工之间实现差异化报酬，形成有效的激励机制，激发员工的竞争意识、工作积极性和创造性，应根据业绩和服务质量进行不同程度的奖惩。
（三）调节人力资源的合理配置。
人力成本的高低可以调节人工在企业各部门的流动，实现最优配置。
因此，如何使企业员工发挥最大的效用，仅有激励机制是不够的，零售业的人工成本控制要求人力资源部根据员工特质进行合理的分工安排，同时对素质高，能力强的员工进行高薪回报以吸引优秀人才的加入。
（四）为员工提供社会保障。
企业作为社会中的一个团体，为员工支付的社会保险费、医疗费、住房费等，实际上是贯彻执行了国家法律法规及各项福利政策，起到了为员工提供社会保障的作用。
控制成本的措施：
（一）设计合理的组织结构。
一个企业的组织结构会影响到组织的运行效率、机构及人员的配置并影响人工成本的管理水平。
尤其对于零售业，人工需求大且多样化，合理的组织结构更加必不可少。
目前零售业大多为连锁经营，总部与连锁店的关系，总部对连锁店的放权程度直接影响到企业的运作方式。
因此，零售业的组织结构设计，既要考虑分工协作的原则，在实行专业分工的同时又要重视部门间的协作配合。
总部、地区及各连锁店应适当的集权和分权，努力做到既不影响工作效率又不影响积极性。
（二）建立最优的用工方案。
决定企业用工方案时，不能考虑招聘单一的人工，可以在用工上实行差异化管理。
具体可采用以下方法：
不同期限的劳动合同，对核心员工可以签订长期合同，保证骨干核心对企业的忠诚度；对基层工作者合同期限一般半年到一个月，这主要是考虑劳动法规规定无故辞退员工需支付经济赔偿，如果基层员工经常出错则可以短期内更换，减少企业不必要的人工支出；合理使用促销员，促销员由供应商或引厂进店的厂家派驻到超市负责产品的促销，薪资福利由供应商或厂商提供，超市负责日常管理，合理有效的使用促销员，有力的弥补了超市人力的不足，节约了人工成本；使用小时工，小时工工作时间随意，非工资型成本低，人员配置灵活，零售业可以根据岗位特点在销售旺季，灵活使用小时工，最大限度的节约人工成本。
（三）提高培训的质量。
零售业的员工服务质量直接影响企业形象和效益，应定期对员工进行培训，对不同岗位的员工有针对性地进行有效培训，可以直接或间接的督促员工的进取心，激发其工作积极性。
（四）提高员工工作效率。
若要节约人工成本，最有效的方法是提高工作效率。
效率提高，用工减少，人工成本自然下降。
为提高工作效率，企业必须制定严格的岗位监督制度，确保员工在岗位上不偷懒不怠工，同时精简业务流程，减少某些岗位不必要的人工，实行一人多能，既提高单个员工的工资，又降低了人工成本，达到人工成本控制的目的。
4．已知：
某公司2004年第1～3月实际销售额分别为38000万元、36000万元和41000万元，预计4月份销售额为40000万元。
每月销售收入中有70%能于当月收现，20%于次月收现，10%于第三个月收讫，不存在坏账。
假定该公司销售的产品在流通环节只需缴纳消费税，税率为10%，并于当月以现金交纳。
该公司3月末现金余额为80万元，应付账款余额为5000万元（需在4月份付清），不存在其他应收应付款项。
4月份有关项目预计资料如下：
采购材料8000万元（当月付款70%）；工资及其他支出8400万元（用现金支付）；制造费用8000万元（其中折旧费等非付现费用为4000万元）；营业费用和管理费用1000万元（用现金支付）；预交所得税1900万元；购买设备12000万元（用现金支付）。
现金不足时，通过向银行借款解决。
4月末现金余额要求不低于100万元。
要求：
根据上述资料，计算该公司4月份的下列预算指标：
（1）经营性现金流入；
解：
36000×10%+41000×20%+40000×70%=39800万元
（2）经营性现金流出；
解：
40000×10%+5000+8000×70%+8400+4000+1000+1900+12000=41900万元
（3）现金余缺；
解：
80+39800-41900=-2020万元
（4）应向银行借款的最低金额；
解：
2020+1002120万元
（5）4月末应收账款余额。
解：
40000×30%+41000×10%=16100万元
5．A公司的财务状况如下：
利息和税前收益EBIT=600万元；债务价值B=2000万元；
发行股票数N=60万股；债务成本（税前）Kd=8%；
股本成本Ks=15%；所得税率T=25%。
公司的市场是稳定的，而且公司无增长的意愿，所以将全部收益支付股利。
债务由长期债券构成。
问：
（1）该公司股票的市场价值S是多少？
公司价值V是多少？
（2）该公司的加权平均资本成本WACC是多少？
解：
（1）S=（EBIT-I）（1-T）/Ks=（600-2000*8%）（1-25%）/15%=2200万元
V=B+S=2000+2200=4200万元
（2）WACC=
=
=0.02857+0.07857
=0.10714万元
二、案例分析题
案例1：
应该进一步负债来拯救公司吗？
作为公司的最大股东兼总经理路斯，必须马上采取行动。
刚才，他的生产经理穆克加向他报告，材料库不能向配件生产线供应重要的元件了。
如果今天得不到这批元件，就得停产。
对于这个问题，路斯几乎毫无办法解决。
因为公司当前没有现金去购买这批元件。
这家中等规模的家族公司，专门制造小型家用电器。
销售量虽没有增加，但还稳定。
可是，零售商所欠的货款迟迟不还。
公司曾想给零售商们施加一些压力，但又必须谨慎对待。
公司主要依赖于这些零售商推销它的商品，而现在他们本身也有些经济困难。
出于连锁反应，路斯也被迫拖欠公司的原材料供应厂商的货款。
结果，供应厂商开始不再给予定货的优先权，交货日期也不规矩了。
这就给公司的配件生产造成了极大困难。
大约1年前，路斯作过一次组织调整，任命了一位年轻精干的行政管理助手古普塔为采购储存部经理，直接向路斯汇报工作。
古普塔与生产经理一道，建立了新的存货水准，开辟了新的物资供应渠道。
有几次，古普塔向路斯反映，几家主要的供应厂商抱怨公司拖欠货款。
古普塔曾亲自给财务部门送去了一些催款信件，都讨了没趣。
供应厂商开始坚持预付货款，这样订货的数量减少了，但增加了送货的次数。
古普塔反复向路斯提出警告：
配件生产线上的工长们都在抱怨，由于原材料供应不足，生产受到限制。
因此，当路斯把古普塔叫来，要他解释为什么库存量降到如此之低时，他的反应很强烈。
他说，“我早就告诉过您，除非即期支付供应厂商的货款，否则我是毫无办法的。
你要求我做的一切我都做了，问题在财务部门，库存量降低是他们的责任，不是我的责任。
”
路斯还是强调说，在公司处于经济紧张状况下设法应付局面也是古普塔的责任。
“我不在意谁该受到指责。
”生产经理木克茄打断了他们的争论，“作为一个生产经理，我更关心的是维持生产线连续运转。
你希望我做什么呢？
要我打发工人们回家等候通知吗？
”
路斯不愿意打发工人们回家。
如果那样的话，住在本地区的每个人都会知道公司的困境，那就等于公司向完全倒闭的境地迈出了第一步。
路斯的第一个直接行动就是寻求一种方法：
借些钱维持工厂继续生产。
他的开户银行已经拒绝再向他提供贷款了。
因此，他可能被迫去向那些已经保证需要时可以提供贷款的私人高利贷者借钱，尽管利息是非常高的。
另一个可以采取的办法是他亲自给供应厂商打电话，请求他们再一次允许赊购原材料。
过去她这样做过，对方没有答应。
但是，现在市场形势有所好转，有迹象表明，在下一年度里销售额会有所上升。
虽然供应厂商们不得不严格地坚持支付欠款，但他们的确也不希望公司破产，尤其是公司也曾给他们带来许多生意。
可供选择的另一种办法就是只好把公司彻底关闭了。
路斯想采取这种办法已经不是头一次了。
他家给公司投入的资本比预料的多得多，但微小的资本报酬（去年的利润率还不到7％），似乎不值得全家如此苦苦挣扎。
如果在别的地方投资，他的家族可能获得更多的收益。
路斯的家族以前曾制止采取这一行动，因为作为本地区唯一的一家大雇主，感觉到负有重大的社会责任。
如果公司倒闭，就意味着将近700人失业，这会给社会造成灾难性的影响。
另一方面，路斯也觉得有责任保护家族的经济利益，如果他继续让家族投在公司的股本慢慢消耗掉，他知道没有人会有理由对他表示感谢的，因此处境是严峻的。
如果请你为路斯出谋划策，你会给路斯提交什么样的报告呢？
原因分析：
主要原因是应收账款没有收回，造成现金短缺，同时在管理上存在问题，古普塔和生产经理木克茄互相推诿责任，由于管理不善，造成货款无法及时收回，库存过低，造成几近停产。
给路斯的建议有以下几点：
第一步，我们应该拟定一个短期计划解决资金短缺的燃眉之急。
我建议公司对所欠供应厂商的款额和时间进行分析，对零售商欠公司的款额和时间也进行同样的分析。
这两个分析会使公司作出一份切合实际的，在大量生产情况下的现金流通预算方案。
然后，路斯本人应该亲自走访几家主要的供应厂商，向他们如实说明公司的现状，并向他们解释新拟定的现金预算方案。
他应该尽力争取得到延期付款和继续供货的允诺。
他还应该访问几家欠债最多的零售商，尤其是那些最有潜力还债的零售商，争取从他们那里获得现钱。
他也可以给零售商们提供一次性的现金折扣，只要他们能在10天之内支付欠款，可以给他们一定数量的折扣，对于其他那些路斯不能亲自走访的零售商和供应厂商，他也必须用专函通知他们。
他可以考虑把欠款名单和数量委托社会上专营收债业务的代理人，帮助回收欠款。
但这样做，他是需要花一笔钱的。
公司还有必要号召全体工人开展短期的成本节约运动。
例如，公司可以实行缩短劳动时间的方案让原材料积累到一定数量再开工劳动，原材料用完了就停工待料。
还可以要求职工同意公司延期支付他们的部分薪金，直到度过经济危机为止。
路斯也应该向银行解释公司所作出的新的计划和现金预算方案。
因为公司是本地区一家主要的雇工单位，路斯可以向政府代理机构申请政府部门基金。
如果有这样的机构，他们会帮助面临这种困境的公司。
最好的解决方法就是将上述几条建议综合应用。
第二步，从长远来看，公司只能获得7％的资本利润率，这说明公司的失败不是一时资金短缺的问题，这与内部的缺点有密切的联系。
但是公司还是有起死回生的可能，因为有迹象表明在下一年度里，销售状况将会有明显的改善。
我认为路斯应该争取消除造成组织结构上的弊病的原因。
只有当这些行动也失败了之后，他才应该考虑把公司关闭。
首先获得更多的长期资本，作为进行公司整体改组的一部分。
这包括家族就其自身在本地区的地位及其与公司的关系作出一个基本的评价。
其次提高现有经营管理工作的效率。
例如，改善物资储备管理和制定赊购制度，拟定适宜的生产计划和生产管理制度，压缩在制品和成品的库存量，建立一个更加正规的经营管理系统和更加适用的成本控制系统。
再次对零售渠道应建立更好的产品组合和市场结构，并且减少一些边缘经营和产品种类。
检查公司目前是否以资金不足的设备生产品种大多的产品，审查产品的统一单位定价是否合理。
还有通过绘制组织系统图，明确经营管理的主要责任范围，并且借助平衡竞争性资源来管理组织系统。
最后，路斯必须认识到自己作为企业战略的制定者和整个企业的核心，经营管理不善，这一点相重要。
他必须承担制定和执行企业战略的明确义务。
作为一个主要的股东，他应该实行高水平的组织领导，以实现职能的一体化。
如果路斯不能很好地管理这个公司，他应该任命一个既有管理知识又能管理这家公司的总经理。
案例2：
5个1分钱与1个5分钱
来源：
罗锐韧，21世纪工商管理百科全书管理案例卷，山西经济出版社，1999年4月第1版
在竞争异常激烈的美国超级市场行业中，发展最快的公司当推狮王食品公司。
在过去的20多年里，该公司的年销售额竟以平均20%的速度激增，被称为“不可思议的奇迹”。
狮王食品公司在美国的东南部地区经营着800余家连锁商场，而且每年还要新开业近100家商场。
目前，它拥有3.5万名雇员，年销售额为40亿美元。
其实，狮王食品公司的成功秘诀众人皆知：
品种全、价格低。
但是别的公司照此方抓药却并不灵验，总也达不到狮王食品公司的水准。
该公司在价格低这一点上为全美消费者的口碑，公司以仅略高于成本价、甚至有时以低于成本价的价格令购物者闻风而至。
最难能可贵的是：
别的公司仅在岁尾节前才削价出售商品，而狮王食品公司却能做到“天天在降价”。
这种倾尽血本讨好消费者的做法不但没有使狮王食品公司元气大伤，反而让该公司获取了巨额利润，其间确有耐人寻味之处。
狮王食品公司的历史可上溯到1957年12月，当时拉尔夫·W·凯特纳、布朗·凯特纳和威尔森·史密斯三人合伙在北卡罗林纳州的索尔兹伯里开设了一家名为“都市食品”的超级市场。
这三个伙伴以前就在一起经营食品杂货生意，那时他们都是在凯特纳父亲的商场中工作。
可后来父亲的商场被威恩-迪克西公司买下了，三伙伴处处受到新老板的排挤。
于是，凯特纳兄弟和史密斯决定另起炉灶，开设自己的超级市场。
他们三人找遍了在索尔兹伯里的亲戚和朋友，游说大家投资帮助他们创业。
好不容易凑足了必要的资金，“都市食品”超级市场开张了。
然而商场的经营状况与三伙伴的期望相去甚远。
开业后的近10年中，商场的生意极为清淡。
周围的一些大商场如威恩-迪克西公司等对批发商施加压力，不让他们给都市食品超级市场优惠折扣，这使得三伙伴的利润更加少得可怜。
商场几乎到了门可罗雀的地步。
在这艰难的10年中，三伙伴也绞尽脑汁想了一些办法，拼命想把顾客引进商店。
他们先后尝试过有奖销售、抽彩票、提供免费的薄煎饼早餐、馈赠代价券、邀请美女在商场门前做表演等多种方法，使尽了浑身解数。
可是顾客对都市食品公司依旧反应冷淡，到1967年开业十周年，公司名下的商场只有7家。
这在当时飞速发展的美国零售业中可称为一个不入流的小公司。
公司的惨淡现状深深地刺痛了拉尔夫·凯特纳，他决意寻找一个从根本上扭转颓势的方法。
1967年，拉尔夫带着公司近半年来的销售记录和一个计算器，只身前往北卡罗林纳州的夏洛特，住进一家僻静的汽车旅馆。
他在门上挂起“请勿打扰”的牌子，把自己反锁在这个幽暗的房间中整整3天。
当衣衫不整、双眼红血、满脸胡茬的拉尔夫走出房间时，他的手上拿着一张拯救公司的药方：
把公司货架上3000余种商品大幅度削价，只要销售额能上升50%，公司就仍处于盈利状态。
这是一场生死攸关的赌博，都市食品公司这样一个底气不足的小公司竟然敢抢先挑起价格战来与大公司争夺顾客，在许多人眼中看来无疑于玩火。
但拉尔夫对他的合伙人说：
“反正我们快不行了，与其等死，不如最后拼一次。
”
都市食品公司接受了拉尔夫的提议，把公司的商品大幅度降价。
在商品上贴上印有“LFPINC”字样的标签，这是“北卡罗林纳州食品最低价”的英文缩写。
这一口号和标志迅速出现在电报、报纸和大街小巷，人们都知道了都市食品公司以全州最低价出售商品。
顾客蜂拥而至，他们都想把握住这个千载难缝的机会，谁都不愿与之失之交臂。
因为顾客认为这是都市食品公司在关闭前回收资金的大甩卖，仅此一次绝无二回了。
但出乎顾客预料的是在“大甩卖”后的第一年，都市食品公司仍以北卡罗林纳州食品最低价经营着。
第二年依然如此。
第三年不仅没有倒闭，反而还购入几家中小型商店。
事实证明拉尔夫的药方灵验了。
其秘密就在于都市食品公司绝大多数商品以仅比成本高出些微的价格经营，而一小部分商品以低于成本价经营。
这一小部分却对顾客有巨大的诱惑力，把顾客引进了商场，从而促进了那些占大多数的薄利商品的销售。
大量的薄利的积累，不仅弥补了小量的亏本，而且使公司在总体上处于盈利状态。
都市食品公司这个才露尖尖角的小公司立即被各大零售公司所关注了。
1974年，比利时第二大超级市场连锁公司狮王公司买下了都市食品公司的大部分股权，将该公司收入名下。
但狮王公司却一反以前由母公司派人经营子公司的做法，邀请拉尔夫继续在都市食品公司任职，为期10年。
在母公司强大财力的支持下，拉尔夫使都市食品公司踏上了腾飞之路。
1977年，公司成立20周年时，名下拥有55家商店；而到1987年30周年时，公司名下商店已多达475家。
都市食品公司的以低价换取高利的做法大获成功后，不少零售公司纷纷效仿，但只经营几个月就发现支撑不下去了。
人们非常奇怪：
为什么别的公司蚀本的生意却在都市食品公司成了盈利的生意呢？
其实，都市食品公司能够长期维持低价的诀窍很简单，就是节俭。
公司的员工想方设法地从进货、运输、管理、经销等各个环节节省开支，把公司的经营费用压缩到最低点。
以下几个例子可使人们对此窥其一斑。
1982年，都市食品公司开始打入弗吉尼亚州。
但很快公司受到一家名为食品城公司（FoodTownInc.）的指控，该公司称都市食品公司（FoodTownInc.）侵犯了其名称权。
弗吉尼亚州法院判该州的食品城公司胜诉，要求都市食品公司把新建在该州的商店名称更改过来。
另外，都市食品公司在打入田纳西州市场时也遇到了类似的起诉。
为了彻底避免今后再卷入这类麻烦中，都市食品公司决定更换名称。
为选好新名称，公司上下大费周章。
最后才选定用狮王食品公司（FoodLionInc.）这个名称。
有些人认为，既然母公司名叫狮王公司，那么子公司当然会选择“狮王”这个名称了。
可事后拉尔夫透露：
当初公司根本没有想到用母公司的名称：
最后之所以选择了“狮王”，是因为一个雇员提出这是一个最省钱的方案。
使用这个新名称，只需要换两个字母：
把T换成L，把W改为I，然后把I和O的位置作一个对换，新名称就改好了。
使用这个新名称的结果是狮王食品公司下属的300家商店在更换招牌的过程中省下了10万美元。
狮王食品公司在日常经常的点点滴滴中把费用压下来。
香蕉包装纸板箱一般是比较结实的。
所以在香蕉摆上柜台后，公司的员工又利用这些包装箱去装载化妆品、保健用具。
当这些箱子已有些破损时，员工们又用它去装冷冻鱼虾。
最后这些反复使用多次的包装箱被集中起来，出售给回收公司
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