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培养接班人计划

2022年培养接班人计划

一、引子—企业中的人员危机

二、接班人计划的意义

三、接班人计划的实施

3.1成功的接班人计划案例

3.11ibm的接班人计划

3.12麦当劳的接班人计划

3.2成功案例的分析

3.3本公司的具体情况

3.4什么是合格的管理人员

3.5实施接班人计划的步骤

四小结

一、引子—企业中的人员危机

最近一项调查表明，我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。

调查人员将正面临___种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临___种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临___种以上危机的企业界定为高度危机状态企业。

结果表明，根据这一划分，有超过半数的受访企业处于中高度危机状态，其中___%的北方企业处于中度危机状态，

14.4的被访企业处于高度危机状态。

报告显示，困扰我国企业的首要因素是人力资源危机，又___%的___企业表示人力资源危机对其企业产生严重影响。

当前去我国企业的人力资源危机主要表现在普通员工频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。

一定的人员流动率是经济和社会发展的必然结果，但过度频繁的人员流动，无论是个人还是企业都是一种资源浪费。

中国最缺的不是资金，也不是技术，更不是市场，而是人才，特别是优秀的管理人才。

在调查中发现，企业中高层人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉企业的运作模式、拥有较为固定的顾客群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。

调查表明，我国企业识别危机的能力和处理危机措施普遍薄弱。

仅有___%的企业在平时就比较注重培养高层管理人员的“接班人”，一旦出现重要管理人员意外离职情况，可由“接班人”直接接任其工作；

18.2%企业对企业高层管理人员意外离职持不在乎态度，出现高层管理人员意外离职情况由上级领导指定临时接班人；___%的企业采用先企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；

14.4%的企业采用由管理会直接决定的方式。

另一项针对“跳槽”原因的调查表明，员工跳槽的主要原因是：

个人空间发展小、工资福利待遇低、想体验新的生活。

“跳槽”者心目中理想职业特点是：

收入高、个人发展空间大、单位有前途。

他们对单位不满意的地方是：

所提供的文化活动太少。

由此可见，员工既___当前的福利待遇，也关心个人和单位今后的发展前途及企业的文化氛围。

这表明，要想留住人才，既需要完善与员工经济利益直接相关的酬薪体系，更需要创建良好的企业文化。

专家指出，从某种程度上讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常的，危及是企业生存和发展中的一种普遍现象。

调查还表明，随着市场越来越开放、复杂，新上路的中国企业管理者更缺乏的是经验；相比于掌握危机管理知识，更难的是提高实际的危机识别和危机处理能力，因为后者更多的是基于实践经验，而这恰恰是中国企业管理者当前最缺乏的。

如何在正确危机管理理念基础上提高实际的危机识别和危机处理能力，使企业中高层管理人员所必须解决的问题。

这项调查是零点公司针对京沪两市___家资产规模在___万元以上的企业的中高层管理人员进行的随机抽样电话访问得出的。

二、接班人计划的意义

在企业中，“接班人计划”应该占据最重要的地位。

举例而言：

一个反面的例子：

在业界流传着一个真实的笑话：

某民企老板倒台入狱，企业市场影响力急剧减弱，公司高层遂以探监方式，领到由身陷囹圄的___口传的“圣旨”，以遥控企业日常的经营管理。

企业最高领导离开企业后就无法正常运作，这已成为内企尤其是民企的常见弊端。

一个正面的例子。

___月___日，麦当劳公司董事会主席和首席执行官吉姆.坎塔卢普（jimcantalupo）突然去世，随后，该公司首席运营管查理.贝尔马上被任命为新总裁兼首席执行官。

麦当劳ceo平稳、迅速的更迭却给内企上了一堂课。

可以说，接班人计划的优劣在决定着企业的前途和命运。

做得好，可使企业跃升；做得不好，可使企业的业绩下滑，甚至使企业一败涂地。

从更深的从此上来说，成功和有效的员工培训和培养计划，不仅能提高企业员工素质，而且能满足员工自我实现的需要，从而增加了企业凝聚力。

不论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培养的任务。

培训和培养不仅仅局限在新员工的岗前培训，主要的重点应当是企业员工的岗位再培训。

这不仅能提高原宫完成本职工作的技能和知识，通过员工其他职能的培训，是对员工潜能的进一步开拓。

同时也可以让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。

由此，公司也能发掘出一批由才能的人。

三、接班人计划的实施

3.1成功的接班人计划案例

众所周知，有两个非常成功的案例，即ibm的接班人计划—“长板凳计划”以及麦当劳公司的接班人计划。

3.11ibm的接班人计划

ibm的接班人计划的内容

一个标准：

早在___年，ibm就在专业咨询公司的协助下，在公司内进行了一次全面地调查研究，认定了___项领导团队应该具备的优秀素质。

这个领导力模式随即成为“接班人计划”的最高重要指标。

ibm总结的这___项优秀素质包括___个方面：

必胜的信心（包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持）、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）、持续的动能（包括培养___能力、领导力和工作奉献度）以及核心特制（对业务的热

诚）。

如今，作为公司“接班人计划”的一部分，ibm每年依据这一模型对所有的管理人员进行评估。

接班人计划是ibm非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接谁的班，而是在贯彻这个计划的过程中，培养和锻炼有潜质的后备人才。

这个计划的实施有两方面的效果，一方面是凝聚优秀人才的注意力，他可以专心致志的为ibm服务，他觉得认真工作可以得到提升，不会三心二意；另一个效果是真正在企业需要接班人时，公司有足够的挑选余地。

在很多种状况下，这些接班人不是按原计划的位置，而是有新的机会给让他去接，但此前通过培养锻炼，他的能力更强，素质更高，公司也可以不断成长，接班人计划的关键在于发现公司内部的“明日之星”，并有意识地培养他。

两个序列

ibm的接班人计划分为界限清晰的两个体系，相应的培训系统业逐渐一分为二，公司新进人员都要参加集中的入职培训，认识公司，了解规章制度并启动个人职业规划。

一年以后，不论是业务代表还是行政职员都要参加专业学院的再教育，学习专业素质和技能，公司开始有意识地将员工归类，分为专业型人才和有管理潜质的人才。

参加过专业学院培训的优秀员工，一旦被确定为接班人计划的“明日之星”，更会被安排参加新主管的训练课程，学做主管（如参与绩效考核，鼓舞士气），并开始经历更多的磨练。

尽管此后的培训将分工明确，技术型人才和管理型人才将分别走上技术领导和高级主管不同，但ibm资深人员都秉承一种理念：

专业和行政管理两个序列都受尊重，由自己慎重选择。

当自己觉得不喜欢或不适合作行政主管，随时可以回到专业序列。

三种方式

案例培训

ibm相信，领导力是可以通过后天培养的，根据这种观念，接班人计划的“明日之星”将被强化的进行领导力方面的培训，方式从电子学习到课堂教学、角色模拟演练、案例模拟演练，到工作讨论、面对面沟通等等，而公司高级主管必须亲力亲为。

身为ibm华南区总经理的俞伟，每年必须亲自___负责至少一期高级经理人预备班。

这种高级经理人预备班每个班___人，为期为___个月，其中每个月有___天时全脱产学习。

在系统的案例教学中，各个高级经理的一二十年的实战经验将成为“接班人计划”的催化剂，许多学员为此兴奋，在培训中常常有员工做案例做到凌晨三四点钟，为第二天早上八点的讨论课积极准备。

当课程结束时，学员们会收到一个真实的项目，而项目完成后的30、60、___天的效果，将成为考核的纪录评估学员成绩。

实践磨练

ibm“接班人计划”强调在实践中成长，其中最日常化的是“良师益友”计划。

就是公司里的老员工帮带新员工，传承多年的工作经验。

另外还有“特别助理”计划。

例如，俞伟先生曾在___年___月，被派驻东京担任ibm亚太区总裁助理到当年的___月份，这种经历在ibm“接班人计划”中被称为“特别助理”，在这___个月时间里，俞伟以特别助理的身份协助公司亚太区总裁的工作，参与总裁的社交应酬等所有日常行政工作。

而在这个过程中，亚太区总裁则成了俞的良师益友，通过言传身教，提高俞的高级决策方法、领导风格等。

实践锻炼还包括“外派到客户”学习、岗位轮换等等大家熟悉的方法。

评委审定

“接班人计划”的最后一关是接受由公司高级经理人组成的评委审定。

评审委员会由技术、市场、销售等方面的高级经理共同组成，“明日之星”只有在答辩完成、成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。

根据多次担任评委的俞伟总经理介绍，答辩考核的业绩包括两个方面，一种是个人业绩，另一种是帮助属下成长的业绩，比如说你带过谁，他有什么进步。

为了保证“接班人计划”的可持续推进，参加答辩者的上层经理也需接受___分钟的答辩。

评审委员会预先不设立通过比例，只要半数以上同意即可通过。

整个答辩过程中，评委们随即提问，能否通过完全看个人的历练，而这本身就是一种历练。

3.12麦当劳的接班人计划

人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，真正毕业于饮食服务学校的只占员工的___%，而___%的员工来自商业学校，其余则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了___年的人组成。

同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，由___名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。

这些后备人才将有___%的机会成为公司明天的高级管理人员。

他们将可以根据麦当劳公司的安排得培训计划担任各种职务，并有可能同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。

多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养与提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去，

在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同特点。

即从零开始，脚踏实地。

炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。

当然，这对于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。

但是他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功地必要条件。

如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢。

在这里，从收款到炸土豆条直至制作各种冰激凌，每个岗位上都会造就出未来的参观经理。

最艰难的时期是初入公司时期。

饮食业是艰苦，在最初的___个月中，人员流动率最高，离去的人中，有___%的人根本不了解这一行业。

应该知道：

要听从吩咐，不要计较工作时间。

能坚持下来的关键在于协调好家庭生活和餐馆工作的时间。

那些更善分配和利用时间的人，那些对工作投入最多的人是胜利者，

而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在___岁之前，就可以得到在许多企业不可能得到的好机会：

真正成为一个中小型企业的管理者。

麦当劳公司在法国的成功，同样也是他们人事制度的成功，它们不仅仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效益，带来了公司规模的飞速发展，更重要的是，它们为全世界的企业创造了一种新的模式，甚至是从一个普通的毕业生到独挡一方的经理，从这个层面上来看，他们的确为全社会培养了一批批真正的管理者，就商场如战场而言，他们为商战培养了一批批的“将军”。

升值过程

篇二：

hr接班人培养计划

hr接班人培养计划

一、目的

为储备和有计划地培养管理人才和关键技术人才，更好地规划员工的职业生涯，做___r各部接班人的储备工作，防止因重要人才异动（如离职、晋升、调动等）造成不良影响。

二、定义

接班人。

指初具上一级相关岗位之操守，知识，技能，态度要求，且创造机会让其历练高一层的工作，并产生绩效，一旦上一级主管离任后可由其接任职务。

三、原则

1.坚持“系统管理”的实施原则，将接班人培养和人才培训与发展、职业发展、绩效管理、晋升和淘汰等有机结合，并推动人力资源管理的提升。

2.坚持“内部培养为主，外部引进为辅“的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，持续保持接班人队伍的生机和活力。

3.坚持“核心能力标准”的培养原则，努力培养具备各岗位胜任能力素质的人才。

四、接班人甄选

1.甄选目的

通过科学的测评，慎重地选拔出真正具有领导或专业潜质的接班人，以树立部门用人及人才晋升的理念。

2.甄选指标

1）知识经验和工作业绩。

知识全面、经验丰富、业绩出色的员工，综合素质较强，并且服众。

2）关键资质：

领导力模式为“接班人”的最高重要指标，包含四个方面：

必胜的信心（包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持）、快速执行的能力（包括团队领导、直

言不讳、团队精神和决断力）、持续的动能（包括培养___能力、领导力和工作奉献度）和核心特质（对业务的热忱）。

3.甄选工具

1）基本条件通过个人材料、岗位说明书，结合员工日常工作表现进行分析

2）关键资质通过调查表或访谈等形式进行分析，如绩效考核表》，领导力评价表》

4.甄选程序

各部主管参照以下三个问题答案，提报2~___名接班人___，经部门主管核准后，各部主管制定和实施接班人培养计划，定期回顾培养过程并评价接班人成长。

1）如果你突然离开了，谁可以接替你

2）你的位置在一两年内可由谁接任

3）你的位置三四年内有谁来接

四、接班人培养方式

1.岗位轮换

1.1部内轮岗。

部内不同岗位间的轮换，使其能够熟悉部内不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。

轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各部主管根据实际情况确定。

1.2跨部轮岗。

处内不同部门间的轮换，使其能够熟悉处内不同部的主要职责和不同部间的配合情况。

轮岗周期原则上为一年，具体轮岗时间由部门一级主管根据实际情况确定。

2.继续教育

2.1部门读书会

1）由hr各部参照hr人才培养的专业类课程设置展开培训内容并形成记录，以提升接班人的专业能力。

2022年培养骨干教师工作计划

为培养出一批高水平的骨干教师，使他们成为学校教育教学的带头人，并能起到工作中的龙头作用，带动全校教育教学工作的整体发展，特制定我校骨干教师培训计划：

一、现状分析：

学校现有在职教职工___人,我校现有省级骨干教师___人，市级骨干教师___人，县级骨干教师___人，校级骨干教师___人，其中在教学一线的骨干教师___人，为使骨干教师的教育教学水平得到进一步提高，更好的发挥其辐射作用，特制定培训计划如下：

二、培养目标：

通过努力，培养一支由区学科带头人为龙头，区骨干教师、及各类优秀骨干教师组成的青年骨干教师队伍。

三、主要举措：

、强化学习，更新观念，不断提高自身理论水平。

人的意识、观念的更新比行为更重要。

对青年教师的培养着重学习，尤其是教育、教学理念，相关理论知识的学习，及时把握教育发展的时代脉搏，从而增强教师认识问题、分析问题、解决问题的能力。

为此，要求青年骨干教师每月交一份读书心得体会，每学期精读一本教育专著，积极参加各类专家讲座、学习，多角度吸收营养。

、加强校内传、帮、带活动，以课堂为载体，切实提高青年教师专业水平。

骨干教师不能等、靠、要，教师的成长主阵地在校内。

为此，在校内坚持一帮一一帮二的结对子活动，从思想交流、课前的学情分析、教材分析到教学过程设计、课后反思均进行随时对话、跟踪听课、重点强化示范课随堂课诊断课，让青年教师先定格，再入格，直至跳出模式逐步形成自身教学特色和风格。

为___体现校内帮扶成果，每学年举行一次青年教师赛课活动，提供更多展示平台。

3、压担子促使青年教师更稳定、持续发展。

青年教师的稳定、持续发展，自我成长的需要是内因，是主要动力，外部环境起着巨大的推动作用。

为此，在学校工作中，对青年教师适时加压工作担子，如年级组长、教研组长、教科室主任、团总支书记等，让他们充分感受到成长的体验和赏识的愉悦，进一步Ji发青年教师自我成长的需要。

并进一步适时提出新的工作要求，促使其沿着优秀青年教师、教学能手、学科带头人、名教师的轨迹发展。

教师队伍建设，尤其是青年教师的培养直接制约和影响着学校的长远发展，我校将坚持以青年骨干教师的培养为龙头，扎实抓好教师队伍建设，争创人民满意的教育，办家长满意的学校，做学生满意教师，让光福的孩子快乐成长起来。

、凡被评为本年度的骨干教师，实行公开。

、学校个人制定本年度培养计划，要求骨干教师每人自订一份报刊杂志。

3、每学期学校提出骨干教师到校外先进校学习、交流-___天。

4、每学年骨干教师___公开课一节，每学年骨干教师撰写有价值的论文一篇，并在区级以上获奖。

5、适时___骨干教师参加市、区教育教学培训，提高理论水平。

6、学校每年对骨干教师进行考核，不合格者不能作为年度骨干教师。

7、学校对骨干教师实行年度奖励，并在评优、晋级等方面优先考虑。

五、骨干教师培训

参加各级举办的骨干教师培训，充分发挥骨干教师的传帮带作用。

做好名师、学科带头人带名人、带学科组活动。

搞好课改交流，体现教育教学新理念。

各级骨干教师要及时上交有特色的经验材料。