生鲜电商项目可行性方案分析.docx
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生鲜电商项目可行性方案分析
生
鲜
电
商
项
目
分
析
报
告
生鲜电商项目可行性剖析
（一）项目概括
发展历程
第一阶段，2005年-2012年
2005年，易果网成立，2008年，出现了专注做有机食
品的和乐康及沱沱工社，这几个公司开始都是做小众市场。
在这时期，国内频发食品安全事件，致使好多花费者产生了
对质量高、安全性高食材的需求，这使得好多公司看到了这
个巨大市场，在2009年-2012年之间，浮现了一大量生鲜
电商。
过多的商家进入这个行业，也致使了行业泡沫的产生，
当时的市场需求并无那么大，而生鲜电商的模式也是纹丝没动的COPY了一般电商的模式，最后好多公司破产。
这个阶段的结束，以2013年初的北京“优菜网”追求转让及上海“天鲜配”被转卖为标记，需要说明的是这两家都是做
有机和绿色蔬菜的电商，要知道在国内找这样的食品在以前有多灾。
第二阶段，2012年至2013年
生鲜电商的转折，也是从2012年末开始。
当时刚成立一年的生鲜电商“原来生活”凭“褚橙进京”的事件营销一炮走红，随后有又在2013年春挑起了“京城荔枝大战”，此时开始生鲜电商再度惹起人们热议。
这时期，社会化媒体及挪动互
联网的发展也让生鲜电商们有了更多模式的探究，第二阶段显然比第一阶段更有生命力。
第三阶段，2013年到现在
在第二阶段的创业的生鲜电商中，以顺丰精选、可溯生活、一号生鲜、原来生活、沱沱公社、美味七七、甫田、菜
管家、15分等为代表的商家都获取了强盛的资本注入，并且每个公司都有各自的行业资源优势，从而演出了一场生鲜电
商备战大赛。
在这时期，B2C、C2C、O2O等各样模式都被演绎的酣畅淋漓，愈来愈强烈的挪动互联网工具也为各商家供应更多的选择。
这个阶段，最明显的特色是生鲜电商从开始的小而美转
变成此刻的大而全，几乎全部生鲜品类都有所波及，人们对生鲜花费理念也在慢慢向电商的转变，巨大的商机不得不让互联网巨头们觊觎，2014年初，天猫和京东也加入了这个阵营，如其余行业相同，只需有巨头参加就会有整合与并购的产生，生鲜电商此后将进入资源整合与格局更变的阶段。
（二）项目背景
上班时间用手机下单，下班一到家，就有新鲜食材等着
下锅，与花费者“菜篮子”息息有关的App渐渐增加，像外卖相同方便的互联网买菜成为新风口。
盒马、美团、饿了么等
互联网巨头也接踵出手，聚焦都市白领们的“三餐食材”。
据中商家产研究院公布的《2018-2023年中国生鲜电商
市场规模及发展远景剖析报告》数据显示，近几年来，中国
生鲜电商获取了高速的发展。
2017年生鲜市场交易规模达
17897亿元，生鲜电商市场交易规模为1418亿元，线上市
场浸透率连续提高，达到
7.9%
，将来三年生鲜电商市场复
合增添率达
49%
，线上市场浸透率将连续提高，到
2020
年
达到
21.7%
。
（三）项目趋向剖析
跟着“生鲜商场”的构造性变化及增添，电商将连续分流
线下生鲜家产，并抢占低线城市的地区份额，将成为“新零售”
业态布局中的要点。
此刻的“小菜场”里，生鲜电商行业是以如何的模式闯进
生鲜新零售“战场”，列举了5个事例剖析。
（1）每天优鲜
每天优鲜是一个环绕着老百姓餐桌的生鲜O2O电商平
台。
覆盖了水果蔬菜、海鲜肉禽、牛奶零食等全品类，每天
优鲜在主要城市成立起“城市分选中心+社区配送中心”的极
速达冷链物流系统，为用户供应全世界生鲜产品“2小时送货上
门”的极速达冷链配送服务，主要覆盖北上广深一线城市。
其
成立于2014年11月，并于当年12月获光信资本、元璟资
本500万美元天使轮投资，随后获取近5亿元多轮融资。
（2）叮咚买菜
2017年5月，“叮咚买菜”上线，采纳“挪动端下单，前置仓配货+即时配送到家”模式，主打“0元起送，29分钟送到”。
成立一年后，砍下3万单，获取GMV（成交总数）达3600万
以上的业绩。
据其官网显示，截止2019年5月，叮咚买菜
共345个线下服务站。
每个前置仓面积在300平米左右，能够容纳1500个SKU。
当互联网买菜的风渐渐吹起，叮咚买菜也获取了资本关
注。
据悉，从2018年5月8日起至12月18日，叮咚买菜接连融资五轮至B+轮。
参加投资的包含高榕资本、达晨创投、红杉资本中国、今天资本等。
叮咚买菜的优势：
其一，经过前置仓模式解决生鲜电商“仓配、产品消耗”等难题；其二，“一根葱也能送”的承诺，解
决了即时花费痛点；其三，0元送菜，0配送费，解决花费者对配送成本的顾忌；其四，在价钱方面，与周边菜场商场持平。
但是，关于叮咚买菜而言，“0元起送、0配送费”的模式
实际上是把双刃剑，其经营状况、盈余模式向来备受争议。
0
元配送意味着先期的自建仓成本
+配送成本需要平台肩负，
在生鲜自己的毛利空间很难覆盖到物流成本的状况下，互联
网买菜的平台的盈余要点在于订单密度。
海通证券在《叮咚
买菜：
前置仓模式，专注到家的社区电商》研究报告中测算
了叮咚买菜的盈余模型。
报告显示，前置仓面积约
300
平方
米，假定均匀租金水平为3
元/平米；客单价50
元；毛利率
30%；单仓20个配送员、10
个分拣员，测算单仓在日均
800
单/1000单/1250单状况下，年损失额分别为98
万元/55万
元/0.2万元，损失率分别为7.9%/3.6%/0.1%。
当互联网巨头的纷繁入场以后，叮咚买菜能否能在竞争
强烈的生鲜赛道中坚持下去，结果犹未可知。
（3）美团买菜
2019年1月，美团买菜启动测试，以“手机APP+便民
服务站”模式，聚焦“三餐食材”等核心平时生活花费品类，通
过“前置仓”的社区化选址和即时配送系统，为周边社区居民
生鲜零售及配送服务。
测试时期，美团买菜
0元起送、免费
配送、最快
30分钟送到，配送范围为服务站点周边
2公里
内。
据美团方面流露，截止当前，美团买菜拥有十余个服务
站点。
美团买菜主打“层层严选的质量商品、高竞争力的价钱、准时快捷的配送体验”，从经营品类聚焦，主营蔬菜、海鲜水
产、肉禽蛋、酒水饮料、水果、乳品早饭、厨房用品等
10
大品类，整体约
1500个SKU。
固然同为“前置仓模式”一派，可是因为背靠美团，美团
买菜业务拥有一些独到优势。
美团在餐饮供应方面向来有所
重视，快驴进货连续为美团在餐饮供应链方面开辟业务。
有
了上游供应链的支撑，美团买菜业务的推动就简单的多了。
其余，美团买菜自营的模式，更利于质量的把控，加之自有
的配送服务系统，业务之间的共同价值正不停扩大。
（4）盒马菜市
2019年3月21日，向外界公然盒马菜市业态。
资料显
示，盒马菜市的定位是“社区家庭平时所需的一站式解决中
心”，主要知足
3公里范围内居民的购物需求。
当前，盒马
菜市仅开出了2
家门店，分别是上海五月花广场店和北京红
莲店（由盒马老店改造而来），武汉首店也已经敲定，选址汉
口后湖欧亚达广场，计划5月尾开业。
从店面规模、品类、价钱以及目标用户来看，盒马菜市
都相当于“下沉版”的盒马鲜生。
其最大变化在于，引入了
“菜场化”的联营柜台，增添散装售卖和鲜制现售品类，以
实现更好的线下聚流能力，增添门店售卖的非标商品内容，
同时在价钱方面尽量做到与周边菜市场的订价看齐。
其余，
盒马菜市还撤消生鲜现场加工，餐饮面积大幅较少。
综合来看，盒马菜市企图将盒马鲜生线上线下、商品、
运营、物流、供应链、服务等方面融为一体的优势和经验，
复制、延展到菜市场领域。
（5）苏宁菜场
2019年4月3日，苏宁小店宣告将于4月下旬，在小
店APP平台上线商品预售和苏宁菜场两大要点功能模块。
可是，苏宁上线的菜场功能主打“24小时从原产地直发至门
店，花费者可次日到邻近的苏宁小店自提”。
其余，苏宁菜场的全部SKU，会同步接入苏小团，联和全国100000名团长同步推行。
苏宁菜场计划正式上线后，将履行每天夜晚9点前截止
订单的服务准则，在用户周边的原产地进行商品的分配。
次
日6点前，供应商会将清早采摘办理的备货配送至全国5000
家苏宁小店，供用户在清晨7点及夜晚9点的时间区间内自
提。
苏宁杀入买菜，有两大显然优势。
其一，与美团近似，
苏宁相同具备供应链优势。
据认识，苏宁菜场的预售功能采
取先销后采的模式，依靠苏宁生鲜供应链的支持，以应季生
鲜品、原产地生鲜品为主，针对蔬菜、鲜肉、豆制品、活鱼
等多种商品。
既能够保证生鲜商品的新鲜度，同时也降低商
品在门店、前置仓滞销致使的消耗；其二是门店的数目优势。
关于苏宁来说，苏宁小店是仓店一体模式的基础，在2018
年，苏宁小店进行了大规模扩充，截止2018年年末,苏宁新开门店已经超出8000家。
（四）痛点亦是时机点
此刻，吸引了众多互联网巨头的“互联网+买菜”，被称为继生鲜电商、社区团购以后的新风口。
作为资本“新宠”，买菜业务此刻有哪些痛点，将来又将走向何方。
（1）线上买菜的六大痛点
一是品类窄。
难以一站式知足用户需求。
买菜对SKU的要求会比较高，需要种类更齐备。
以叮
咚买菜为例，其运营理念就是环绕社区居民的每日三餐平台上的SKU要能够达到做一桌菜的标准，知足用户每日三餐
一站式购物需求。
叮咚买菜在选品上全面对标菜场，其APP上显示SKU数近2000个左右，此中生鲜SKU在1000个左右，其余均为调味品、零食干货、生活用品等。
同时，在
进口产品、有机产品、宝宝餐等方面，线上买菜也波及也极少，而跟着中产阶级的扩大，线上买菜在这一方面的劣势就会逐渐加快增大。
二是毛利低。
大宗果蔬不足以覆盖高昂的运营成本。
生鲜电商历经数次沉浮，依旧没有探究出成熟稳固的商业模式，究其原由主假如生鲜自己的低毛利率不足以覆盖高
昂的运营成本。
而蔬菜作为低客单品类，有人做过测算，每
单履约大体最少需要损失5元/单左右。
这关于高频的社区买菜需求来说，会给线上买菜平台带来巨大的资本压力，各线
上买菜平台烧钱可否烧过临界点形成赢者通吃的场面，就要看资本的能量和后续支持。
三是缺货高。
用户需求预估备货正确度低。
大多数线上买菜平台采纳30分钟送到的前置仓模式，
这就需要在前置仓提早备好货，为此就需要对覆盖地区的用
户需求（品种和数目）做出正确预估。
但这是一件很困难的
事情，很简单造成前置仓出现断货状况，这就对用户的体验
伤害特别大，会直接降低该APP的使用频率，甚至被卸载。
四是消耗大。
为降低缺货而堕入的死循环。
为了保证商品稳固供应，保证用户体验，加大备货量是通用做法。
因为买菜对SKU的要求会比较高，需要种类更齐备，这也加剧了线上买菜堕入要么缺货、要么高消耗的死循环。
正是因为这个特色，因此对需求展望的要求也更高，这全部都要回归到大数据上来，将来线上买菜平台要做大，就一定投入大数据精确展望。
五是运营重。
不一样的需求爱好带来运营工作的沉重。
不一样地区、甚至不一样的小区，用户的爱好和需求必定是
有差其余。
如高档小区用户对高端海鲜可能会有更多的需求，而一般小区的这种需求就弱一些。
这就要求前置仓的运
营能力要跟上，要针对不一样的用户爱好和需求将它们标签化，从而做到千店千面。
前置仓模式运营到后期，绝对不是简单的卖货，必定是大数据智能驱动的，这对具备千店千面的运营能力、降低缺货、降低消耗等都拥有踊跃作用。
六是盈余难。
主要依赖城批直采盈余困难。
线上买菜平台当前主要依赖城批直采，关于始创公司来说，这样的采买方式稳固、高效。
固然城批直采买拥有品类齐备、质量保障、运送方便、补货简单的优势，但也存在同质化严重的问题，特别是对比于源泉直采，显然缺乏价钱优势，独自依赖城批直采要盈余是特别困难的。
（2）生鲜电商时机点
一是精选商品毛利高。
精美化运营，提高效率，所谓经
济不好做效率，经济好就做规模，有关数据表示，海鲜产品
毛利约50%以上，一般水果约20%，肉禽约20%到毛利。
30%
的
二是用户复购率高。
生鲜是生活必要品，市场需求大，
每周购置1次以上的生鲜网购用户占比达63.8%，每周购置
2-3次占比为28.6%。
72.0%的用户网购蔬菜的频率在每周1
次以上，远高于整体购置生鲜频率。
生鲜电商不受时间、地
点、流量进口的影响，随时随地都能够下单，利用互联网的
手段去服务用户，用户活跃规模增添，培育用户形成高频购
买的习惯。
三是大市场大环境。
生鲜电商市场固然很火，但电商渗
透率却还没有超出10%，却向来是电商行业没有攻破的一个
品类，整个生鲜农产品几万亿元的市场规模，只管被视为电
商行业最后一块蓝海市场，可是敢碰生鲜电商的人却愈来愈
少，将来提高空间巨大。
四是赛跑“最后一公里”。
方便省时，能够直接配送到家
对用户有较大的吸引力，集24-30岁的人群为生鲜电商用户，
据有关数据统计花费生鲜商品客单价在100-200元之间的用
户占39%、50-100之间的用户占29.6%、其余占31.4%。
可是，挑战与机会是并存的，线上买菜业务的痛点亦是时机点。
卖菜是将来的一个家产趋向，此刻资本也向这个方向去涌。
需求端来看的话，是一个花费的升级，是买菜的主力花费人群，关于购物环境有一个大的变化。
同时需求端的变化还表此刻花费者是愈来愈懒的。
将来，需求端应当更多地导向供应端，整个供应链的效率要进一步的提高，这个才是家产发展的趋向和将来的，能够实现盈余的一个盈余点。
多种模式进行搭配才是生鲜将来布局的家产方向。
（五）生鲜电商三大损失点
有数据显示，当前国内农产品生鲜电商靠近
4000家，
此中仅有1%盈余，7%巨额损失，88%略亏，4%持平，整体上95%的都在赔。
据统计，我国生鲜品类的消耗约为
20%~30%，大多数是在产品流经过程中发生的，而在外国
这一数字约为3%~5%。
当花费者投诉退货则意味着产品完
全报废，来回运输翻倍增添了商品的消耗，从而拉高了成本。
其一是原产地的消耗。
行内人士流露，除了少量自营公司，能够在自营产地进行标准化管理和损控，像原来生活网这样和外国的农场以及食品加工公司直接成立联系，或是我买网的品牌定制化加工自营模式，其余好多生鲜电商公司几乎都忽视了原产地的消耗，没有把起点定在从原产地拿到生鲜产品的这一环节，这样的公司损失甚至封闭的不在少量。
其二是仓储运输的消耗。
当前生鲜电商仓储保鲜主要有两个方式，一是建设冷链仓储，当前规模较大的生鲜电商公司基本都在建设，二是关于保鲜期极短的产品直接跳过仓储，从原产地冷链物流送到给用户。
行内说，这两种方式关于产品消耗控制是起到了必定的成效，但建设和运营成本也特别高。
其三是最后一公里配送的消耗，关于外包第三方冷链物流或是一般物流配送的生鲜电商平台而言，这个环节的消耗是最大的，因为从生鲜产品的采摘收割到包装置送，此中的这段时间的产品已经开始在消耗了，而第三方的物流其实不会对产品负太多的责任，这一点自营物流的优势是不言而喻的。
（六）“生鲜电商+惠民生鲜”剖析
（1）我们的优势
一是线下154个门店。
惠民生鲜商场在全市已成立运营
154个门店，能够精选要点小区要点门店为线下仓储点，利
用‘惠民生鲜’线下门店作市场拓展，保证‘最后一公里’配送生鲜商品的质量保障，能最大限度减少生鲜最后的消耗率。
二是完美的生鲜冷链仓储。
依靠贵阳农产品物流园为生鲜加工、保鲜冷藏、物流运输的网络圈，完美一致的建设标准辐射到154个仓储点，降低生鲜商品在中间环节的消耗资用及其余无形的花费。
三是资源共享降成本。
惠民公司与贵阳农产品物流园本
就是一个载体两个项目的公司，整合惠民公司线下154个生鲜门店，成立门店保鲜冷藏系统制度，保证最后一公里配送
的‘鲜’度物。
流园打通生鲜上游资源，降低采买成本、加工成本、储蓄成本、运输成本，助力生鲜电商整体运营的推动。
四是政策扶助。
惠民生鲜商场本就是贵阳市委、市政府高度重视“菜篮子”工程建设，把“买菜难、买菜贵”问题作为民生“十困”之一来要点化解，为保障“菜篮子”长久可连续的经营发展下去，推行线上生鲜电商引流，线下门店推行销售，形
成相辅相成的网络圈。
（2）发展战略剖析
1.争取政府补助。
项目生鲜电商依据贵州省（贵阳市）纵深推动本省农业发展革命，以贵阳大市场更好地带动全省大扶贫，加快‘黔货出山’向全国发展布局，向市政府申请适合的补助。
（如：
贵电商）
2.数据同步线下。
线上生鲜电商的价钱是用户关注的重
点，以惠民生鲜每天指导价为线上主导销售价，以迅速吸引
用户的使用率、复购率，并适合的增添配送费来降低项目整
体的资本链。
3.全公众筹参加。
21家惠民合作公司参股，先期解决了
线下门店冷鲜储藏的花费及管理，保障最后一公里商品的配
送质量品相、食品安全、及时新鲜等。
增强生鲜电商运营前
期花费的投入资本，为项目合理把控了资本的使用，降低项
目运营的人工、推行、仓储、运输等花费。
4.多样化推行。
合理利用154家线下门店约3300人，
分销提成的模式能迅速定位精确客户的根源，与其余社会媒
体及政府媒体（如贵州日报公众号等）合作，实现更大更广
的曝光率，极大降低项目的推行花费。
5.公司分工合作。
生鲜电商项目主要以惠民公司为主导，
全权负责项目全部建设细节的展开，合作公司只需要配合线下门店仓储管理、门店人员推行、售前售后反应、门店收货退货，每个地区用户的花费习惯有差异，可存在品类运营差
异、价钱差异，物流园采买仓储配合生鲜果蔬的采买、质检、包装、储存、运输到前置仓（门店）。
整个项目从顶端的物
流园（基地）到中间环节加工储存配送，而后到前置仓（门店）储藏管理，最后到用户收货结束，项目每一个环节的参加者都是公司先期的参股公司，拥有相应的权益，是可连续进行的、可把控性的。
（3）项目整体运营
第一是从154个惠民生鲜商场中选择20家做试营点（前置仓），以地利地点较好的门店，中高端花费成熟社区，消
花费户倾向年青化居多的原则，先打响生鲜电商在贵阳市里的了解度，渐渐发展50..80..120..200..500个前置仓。
第二是采买直接在贵阳农产品物流园（基地）采买线上相应的大宗果蔬商品，惠民供应链公司知足其余商品的增补，经过物流园现有的冷链储藏、安全检测、加工包装、分别运输到店，先期主要以蔬菜销售为主，做好用户数据剖析
及花费习惯采集，运营中适合增添商品SKU，增强用户体验感，增添用户活跃性及粘性。
第三是前置仓（惠民生鲜门店）做好收货冷链储藏的管理，做好商品的质量、日期、安全等管理制度，监察商品完
整如初的移交到‘最后一公里’配送团队（第三方：
达达配送），以保证商品在各个环节的质量品相。
第四是配送团队，先期因订单量不大，公司没有组建配送团队的资源及经验，为减少项目资本投入风险，可与贵阳当地配送（达达配送，闪送等）合作，签订相应的的责任合同，后期到订单有必定基础项目可自建配送团队，降低项目在配送环节的资本投入。
（4）项目需解决的问题
1.项目运营波及的公司。
生鲜电商APP开发（专业的线上开发公司）、21家惠民生鲜合作公司（前置仓管理及商品储藏）、贵阳农产品物流园（商品采买及冷链储藏）、惠民
供应链公司（商品增补及物流配送）、达达配送（30分钟送货到花费者）。
都能够洽商成合作参股模式，可降低投入风险，但不利于加快项目展开。
2.运营人材组建。
电商是一个快节奏的发展行业，特别
是生鲜电商这一块，要保证商品运营的中间任何一个环节，
从顶端、中间、下游的把控，更需要高端资深的专业人材。
3.资本根源。
项当先期需要投入大量的资本，电商行业
贷款风险极高，贵州是全国大数据城市之一，能够向政府部
门申请相应的资源。
（5）项目资本剖析
1.估计投入。
1500万元人民币（花费预估略高）
生鲜电商APP及网页开发花费约150万。
商品采买加工及冷链储藏花费约300万周转资本。
前置仓管理及储藏花费约200万。
人员运营花费约300万（50个人*12月*5000元）。
生鲜电商推行花费约150万。
其余不可以预示的花费约300万。
2.先期资本根源。
参股公司估计注入资本
500万（减少
公司先期资本压力），向银行贷款1000万。
（6）项目风险
1.运营风险。
商品消耗及毛利的规范管理，从每一个环
节把控风险来降低运营中带来的风险。
2.运输风险。
第三方配送团队的及时跟进管理，增强相
互之间的责任及义务制度，最大限度减少运输环节的风险。
3.资秋风险。
商品采买、冷链储藏、加工运输、运营推
广等资本投入的严格把控，及时监察，剖析可行性，保证资
金每一项的投入能达到最大的效益。
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