论ERP在我国企业中的应用研究.docx

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论ERP在我国企业中的应用研究

（1．山东省经济管理干部学院，山东济南250014；2．广空95259部队，广东广州510500）

摘要：

中国企业实施ERP系统存在认识不足、软件难匹配、准备工作不到住、业务人才流失等问题，需

要采取相应措施，以切实发挥ERP系统的作用。

关键词：

ERP（企业资源计划）；MRPII（制造资源计划）

中国分类号：

F270．7文献标识码：

A文章编号：

1008—3154（2010）05—0058—03

DOI：

10．3969／J．ISSN．】008—3154．2010．05．021

OnApplicationofERPintheEnterprise

ZHUBinl．LUOki2

（I．ShandongEconomicManagementPemormelInstitute，Jinard50014。

China；2．95259ArmyUnit．Guangzhou510500。

ChinaJ

Abstract：

ImplementingERPsystemintheChinaenterprisehavetheproblemthattheunderstandingisnotenough，

thesoftwareisdiffcuhtOfit。

thepreparationisinadequate，thehumantalentsflowawayetc．Weneedtakethe

ineasuretoexertfullythefunctionoftheERPsystem．

Keywords：

ERP（enterprisel'esource8plan）；MRPII（manufactureresourcesplan）

企业资源计划ERP（EnterpriseResourcePlaning）是在制

造资源计划MRPII的基础上发展起来的，能够整合企业内部

资源的企业经营管理系统，做到使企业业务数据统一化，全

部在线处理。

ERP系统不是一个简单意义上的软件产品，它

的基本思想是将企业的营运流程看作是一个紧密连接的供

应链，包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等。

它的目标

是充分协调企业内、外部资源，确立企业的全面竞争优势。

ERP系统是一个较完整的集成化的管理信息系统，包括分

销、制造、会计、质量控制、售后服务、人力资源、运输管理等

子系统，是计算机硬件和软件技术一体化的企业资源管理系

统，是管理与技术的结合体。

一、中国企业实施ERP存在的问题分析

由于ERP系统涉及到企业资源和计算机，涉及到企业财

务应收应付流程、发货与收货流程、客户订单接受与生产单

发放流程、盘点流程、领料与出库流程中企业的深层业务活

动，因此ERP实施过程中要对计算机软件的实施过程以及实

施过程中的管理进行双层的监控。

这就要求企业既要对软

件实施本身的生命周期的需求、计划进行实现，同时还要对

实施本身的管理变革进行监控，以典型的流程和单据来驱动

项目的开展。

中国企业由于对ERP本身的陌生、对ERP实

施过程中管理模式的变迁缺乏经验，因此很难对实施质量进

行把关。

通过对众多ERP失败案例的分析发现，当今中国企

业实施ERP系统普遍存在以下几个问题：

（一）企业对ERP认识不足

有些企业把ERP仅仅看作一个计算机项目，对管理思

想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认

收稿日期：

2010—08—12

—58一

XUEBA0

识。

ERP不是单纯的计算机项目，而是管理工程，是企业管

理模式的全面创新，是一项非常复杂的管理系统工程。

有些

企业在实施ERP前考虑的过于简单，往往把重点放在硬件

（包括系统软件）环境的建设上，更关心的是选用何种网络体

系结构、计算机设备、技术上达到什么水平，对应用软件常常

一带而过。

ERP是一种管理思想，要想使其成功，单靠花费

大量资金购置一堆先进的信息化设备是行不通的，必须要进

行企业业务流程的重组。

河南徐继集团正是由于对ERP认

识不够充分，在实施ERP前没有想到企业需要进行业务流程

的重组再造，ERP系统建成后，企业却发生了非常大的经营

结构调整，关键业务流程重组，致使建成的ERP无法适应变

化后的公司业务流程，造成ERP项目的失败。

（二）企业对咨询顾问在ERP系统实施过程中的作用认

识不足

咨询顾问公司在ERP系统实施过程中发挥着不可替代

的作用，国外企业己经普遍意识到了这一点，他们投人的咨

询费用是软件费用的1．5—2倍。

中国的很多企业未能认识

到这一点，从而在系统实施过程中遇到种种困难，甚至最终

不能成功实施。

大家都知道联想集团ERP项目实施得非常

成功，这跟其选用了知名咨询公司有着直接的关系。

联想集

团在引入SAP公司的ERP系统时先请世界五大咨询公司之

一的德勤公司对企业的业务流程进行了一个多月的诊断。

德勤公司利用了该公司企业流程知识库模型对联想集团的

业务流程重组进行了优化。

这个业务流程知识库模型已经

成功地在100家以上的ERP系统中应用，因此，可以方便地

在联想集团中区分联想的主流程、分流程与ASP系统的标准

的应用

中铲

业

国朱企站骆

万方数据

2010年10月山东行政学院山东省经济管理干部学院学报Oct．2010

第5期（总第108期）Journal0fshand。

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流程和分流程的差别，而且有文档记录流程问的差异和差异

的原因，通过考察功能的匹配程度和差距可以判断出改善的

可能性，同时书面报告每个主流程和分流程的效益。

德勤公

司对联想财务系统、管理会计、物料管理、生产计划等主要流

程上进行了剖析后，提出了联想新业务流程模型的核心系统

的开发，指出了流程改造的风险高低，在财务、生产、物料、管

理会计方面共诊断了流程100多个，使得企业对实施ERP后

的前景有了判断，为后续ERP实施描绘了蓝图。

但是，中国

的好多企业由于认识不足或资金缺乏的原因，根本没有请咨

询公司对自己的企业进行诊断，就匆忙地实施了ERP项目，

造成了中国企业实施ERP成功率低的现象。

（三）中国国内ERP市场不规范，国外ERP软件又难以

完全贴近中国企业的实际需要和定制过程

国内众多的ERP企业管理软件商有丰富的ERP实施经

验，但无科学规范的实施方法，反映出ERP软件公司内部管

理的薄弱和对ERP实施中的管理问题不重视。

有的小型

ERP软件商没有充分理解实施方法和项目管理方法的作用

和地位，甚至认为ERP实施和项目管理是一个概念。

还有某

些ERP软件商设立了自己的ERP实施方法，但是由于企业

内部培训不足和实施能手缺乏，对于项目实施过程中的关键

业务活动没有落实，尤其是对企业新旧业务流程的对比缺乏

详细的描述，ERP实施变成了主要是对软件的技术支持，仅

仅针对ERP软件的配置、数据初始化、上线等生命周期中的

后续阶段进行处理，导致项目变成了软件实施，而没有针对

管理进行变革，实施的风险增加，稍有不慎就导致ERP项目

的失败。

国外ERP软件商有非常规范的ERP实施方法，但

是难以完全贴近我国企业的实际需求和定制过程。

国外

ERP软件公司如SAP、ORACLE、IPS、QAD、SYMIX等的ERP

实施方法非常细致，每个阶段和过程都有具体的文档和可交

付的成果，而且步骤严密、实施周期长，但是在实际执行过程

中由于企业发展快、实施顾问水平有高有低、企业管理水平

低和人员素质不高、实施经费不足、墙Utl不力等众多因素使

得项目执行中不能按照规定的ERP实施方法做，高昂的实施

成本使得某些ERP项目避重就轻，项目的彻底实施落空。

（四）ERP实施过程中矛盾比较多

由于中国企业大都处于从计划经济向市场经济的转型

时期，体制上存在着各种弊端，因此在ERP实施过程中存在

着各种各样的矛盾：

ERP的效率性与合理性的矛盾；ERP的

集成性与实施中部门间协调困难的矛盾；ERP的先进性与企

业人员素质差的矛盾；应用范围广与数据准备工作量浩大的

矛盾；计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾；长实施周

期与rI'技术快速更新的矛盾；企业需求与系统工作重心偏

差的矛盾；高投入与慢收益的矛盾等。

如果企业在ERP实施

过程中不能及时有效地解决这些矛盾，矛盾激化就有可能最

终导致ERP项目的失败。

这就需要企业高层领导的强力支

持以及企业业务部门的全员参与。

（五）前期准备工作不到位

大多数企业ERP项目前期准备工作的重点偏重于信息

技术应用和ERP软件选择，严重忽视了开展ERP等现代企

业管理思想和方法的培训教育、进行企业需求分析和实行业

务流程重组的必要性和紧迫性。

企业实施ERP的前期准备

工作包括领导层培训及ERP原理培训、企业诊断、需求分析、

确定目标选择软件等几项重要工作。

前期的每一项工作都

是决定ERP项目成败的关键因素。

ERP项目的成败关系到

企业信息化建设的成败，关系到企业能否在新形势下企业竞

争环境中生存的问题，是公司的大事。

在准备不充分的条件

下，仓促上ERP项目，无法应对ERP实施过程中的各种突发

事件，后果严重者会直接导致ERP项目的失败。

（六）基础数据准备不充分、不完整、不准确

ERP系统需要处理来自企业内部的产品数据、库存数据

等，这些数据来源产品设计部门、物资管理部门等等，是企业

管理的基础，这些数据如进人ERP，就一定要准确、可靠、完

整。

有的企业由于自身信息化基础相对薄弱，以前未成电子

版的基础数据。

实施ERP项目后需要重新整理以前庞大繁

杂的数据，工作量非常大，很难确保数据的完整性、时效性、

准确性，容易造成ERP系统“垃圾进，垃圾出”的现象，无法

给企业高层提供切实可行的决策。

（七）业务人才流失的问题

有些企业在上ERP系统初期会有一批经过培训的熟悉系

统的人才，但由于国内大量企业要上ERP系统急需这样的人

才，因此上线成功后，企业不免要流失这部分人员。

由于企业

成功上线后相对稳定，这部分人员的流失不会在短期内造成

对企业的伤害，但最终一旦系统发生问题或外部企业环境发

生变化需要更改部分系统时企业的ERP系统就会产生问题。

二、中国企业成功实施ERP的相应对策

针对中国企业实施ERP过程中存在的问题，借鉴国外先

进国家企业实施ERP的成功经验，我们总结出中国企业成功

实施ERP的相应对策。

（一）提高企业对ERP的认识程度，切实做好业务流程

重组

企业人员尤其是企业领导必须认识到ERP不仅是一种

管理软件、管理工具，更是一种管理思想，要想使其成功实

施，必须要从企业的管理理念、管理模式、管理流程上入手，

即必须要进行业务流程重组。

业务流程重组是整个ERP项

目实施过程中的难点。

ERP系统以规范化、标准化业务流程

为前提，因此要规范ERP系统成功的应用就必须对企业业务

流程进行重新设计和优化，除去重叠多余和无效的耗费人

力、物力、财力的机构，岗位设置，对臃肿的机体进行瘦身，减

少不必要的环节、层次，重新进行整合，从而确保企业有一个

科学、规范的业务流程。

在此基础上对企业组织机构进行相

应的重组，实现组织扁平化、小型化、网络化管理，提高管理

效率和对市场、客户的快速反应能力。

由于业务流程重组会

触及并改变现有习以为常的思维模式下的工作方式和方法，

必然会涉及到部门职能的重新划分，岗位职责的调整，权力

利益的重新分配等方方面面的问题。

而且新的管理方式、管

理制度，对人员素质提出了更高的要求，也会引起部分人员

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2010年10月山东行政学院山东省经济管理干部学院学报Oct．2010

第5期（总第108期）J,mr'rlaI。

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的岗位危机，进而对项目的实施产生抵触情绪。

大型生产型

企业业务流程重组必然会对传统生产方式、经营方式、管理

方式构成实质性的冲击，并会对许多人的既得利益构成威

胁。

但是，如果企业不能跨越这一步，ERP系统工程的实施

是难以进行下去的。

业务流程重组须遵循以下原则：

面向供

应链设计流程，注重整体流程优化，组织根据流程定，而不是

流程根据组织定，充分发挥每个人在整体流程中的作用，利

用IT技术协调分散与集中的矛盾，实现从职能管理到面向

业务流程管理转变。

（二）根据企业自身特点选择适合自己的ERP产品

选型阶段是企业实施ERP前期工作的最后阶段，也是非

常关键的阶段。

根据企业自身特点选择适合自己需要的

ERP软件，是ERP项目成功实施的关键因素。

选型要考虑

本企业的具体需求、实施条件、管理基础、人员素质、投资能

力等多方面因素，从实际出发，量力而行，不要盲目攀比，追

大求全。

企业在选型前一定要依据自身的条件做好前期工

作，如需求的确定和量化、业务流程的梳理等，切勿贸然行

事。

总之，企业应结合自身特点，评估一下自身的实施基础

和能力，认真考察国内外众多ERP软件的成熟程度、产品的

可靠性、系统的人性化程度以及软件服务商的实施能力和二

次开发能力等多方面因素，同时借鉴同行业其他实施成功的

企业的宝贵经验，选择最适合自己的ERP产品。

（三）企业高层领导的强力支持和各业务部门的全员参与

如果企业高层不能清醒地认识实施ERP真正的目的和

风险，就不会把足够的资源投入到项目中，更不会投入足够

的精力来参与项目的各种重大决策，不会在企业中为ERP项

目营造足够的声势，使全体员工在意识上做好迎接管理变革

的准备。

很多企业高层只把ERP项目视为单纯的信息系统

建设项目，项目小组成员只有IT人员和咨询顾问组成，没有

业务部门的参与，这样由于I，I'人员缺乏业务背景和决策能

力，而顾问对企业的了解也比较少，ERP项目小组的工作结

果常常不能被业务部门接受，势必会产生企业部门间协调困

难的矛盾。

只有企业高层的强力支持和各业务部门的全员

参与，才能化解ERP实施过程产生的各种矛盾，确保ERP项

目顺利实施。

（四）有效的培训是ERP项目成功的前提和基础

应该说，ERP是一种解决问题的方法，单靠引进一套

ERP软件是不能改变企业管理状况的，更重要的是让领导干

部和管理人员领会ERP的实质和管理方法，并结合企业实际

进行主要业务流程的重组，提高整体素质和管理水平，只有

这样，ERP系统才能得到更好的应用。

因此，公司应进行分

步骤、分阶段、不同侧重点的培训，明确培训目标，强化大家

对项目的认识，改变部分人员的传统行为方式。

培训应坚持理论与实际相结合的原则。

采用理论授课

与现场操作相结合的方式对其理论、软件系统功能、使用操

作、业务流程等方面的内容进行不同层次的培训。

在一个企

业里大规模地推行ERP时，一定要让这个企业的各个阶层了

解它。

第一是要让企业的决策层理解并接受ERP，明白ERP

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将会给企业带来什么；第二是具体应用ERP的人员，要让他

们熟练掌握ERP操作，熟悉相关业务流程；第三是ERP维护

人员，信息中心的系统管理员，这些人员不仅要精通ERP的

所有业务流程，而且要掌握ERP的数据结构表、数据表及相

关编程软件。

以后ERP维护过程中出现的所有软、硬件问题

都要由系统管理员来解决。

（五）准确、完整、及时的数据准备是ERP项目成功的关

键

ERP系统是一个严密的管理系统，各种数据的准确性、

完整性、时效性直接影响系统的正常运行。

计算机系统就是

处理数据的系统，不正确的数据将导致产生无效的系统，甚

至是负效益的系统。

一些常用的基础数据，如入库物料数

据、出库物料数据、客户详细数据等，系统的大多数业务处理

都依赖它们，对系统是至关重要的。

因此，一定要确保基础

数据的准确有效。

ERP业界流行一句话：

“三分软件、七分组

织、十二分数据”，充分体现了数据的重要性。

（六）注重二次开发，加强后备人才的培养

ERP成功上线并非项目的结束，而是刚刚步入正规，还

需要大量的维护和二次开发工作。

如果这时熟悉业务的人

才大量流失的话，势必会造成刚刚起步的系统处于瘫痪状

态，ERP系统无法正常运行，企业的投入也就得不到相应的

回报。

要解决这个问题，就要注重企业人才的培养，为ERP

系统准备好充足的人力资源。

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（编辑：

李津虹）

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