PM行项目章程.docx
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PM行项目章程
PM-××行××项目章程
项目基础信息
项目简称：
项目编号：
项目经理：
项目上级领导/项目总监：
备注：
项目上级领导默认为该项目的项目总监角色，专门指定的除外。
项目级不：
备注：
公司级：
项目内容为跨事业部产品的项目，或合同毛利300万以上（含）的项目；
事业部级：
项目内容为单一事业部内跨产品部/产品事业部的项目，或合同毛利100万～300万的项目，或事业部项目总监临时专门升级指定为事业部级的项目；
产品部级：
项目内容为不跨产品部/产品事业部且合同毛利100万以下的项目。
合同信息：
□有，合同编号为，详细内容、条款请查阅对应合同文本。
□暂无，合同尚未签回，本项目属特批项目。
项目范畴治理目标
项目立项确定的项目范畴概要/综述：
项目范畴/内容首层WBS要素（子系统/子项目、产品/业务模块等）：
……
项目范畴不包含内容或专门讲明（关于可能与客户的明白得产生偏差的我方认为不在项目范畴内的内容或专门讲明请在此填写）：
需求变更占比指标/预算（默认5%，最高不超过10%）：
0%
备注：
需求变更操纵程序：
受理——〉评估——〉审批——〉实施——〉验证。
只有通过授权的客户接口人（默认为客户项目经理）才能提交需求变更申请，只有通过授权的公司方项目接口人（默认为项目经理）才能受理需求变更申请。
项目范畴的变更需要有新的商业依据（新的合同或原合同变更，或新的特批申请单或新的项目立项），且项目经理应及时信息反馈给销售代表。
UAT时期终止后原则上严禁需求变更，否则须由项目经理提交该项目上级领导/项目总监（角色）审批。
关于累计需求变更占比实际值≤需求变更占比指标/预算的客户变更需求，由项目经理进行操纵；超出需求变更占比指标/预算的，由项目经理提交该项目上级领导/项目总监（角色）审批。
产品需求规格讲明书（SRS）或项目工作讲明书（SOW）等需求分析文档是否征得客户及产品技术经理确认？
□是□否□其它（请详细讲明情形）：
项目验收标准
技术验收标准
代码集成后的系统可执行目标代码（公布版）和系统配套的数据库表、参数配置文件等
客制化需求应用层源代码（可选，按照合同）
如无专门讲明，其它详见需求规格讲明书（SRS）或项目工作讲明书（SOW）。
业务功能验收标准
如无专门讲明，其它详见需求规格讲明书（SRS）或项目工作讲明书（SOW）。
项目文档验收交付物清单
项目周报（每周提交）
项目配置治理打算（只要有配置治理，一样就应最迟项目打算时期提交）
项目进度打算（基线）（项目打算时期提交，以后有新的重大修改和新的基线公布应重新提交）
安装手册（首次投产或重大系统改造的项目应有此交付物）
用户手册：
系统日常操作使用讲明书
爱护手册：
系统日常爱护讲明书
系统故障应急处置方案（首次投产或重大系统改造的项目应有此交付物）
产品需求规格讲明书或项目工作讲明书
概要设计/详细设计文档（可选，视项目复杂度）
集成测试打算/方案（含案例库）
用户验收测试报告
系统上线方案
系统交付培训打算和培训课件（如果往常有征得客户同意后可免交）
项目或子项目竣工报告/验收报告/时期性里程碑进度确认报告
备注：
项目经理一开始就应与客户明确确认项目验收标准（文档化）、交付物清单（明细列出来），并事先明确文档规范模板和格式，如客户无专门讲明，按恒生的模板规范编写。
本项目验收交付物清单及其验收标准和验收方式应包含在项目需求分析文档中。
项目进度治理目标
项目起止时刻打算:
*年*月*日～*年*月*日
注：
需考虑项目期间节假日、休息日及项目团队成员项目外培训、会议和请假等因素，以及按照客户进度要求、我方项目人力资源保证程度等因素合理制定项目日历。
关键时期/里程碑进度表：
序号
关键时期/里程碑
完成时刻打算/要求
1.
项目章程公布
2.
UAT完成/验收通过
3.
系统上线
4.
验收/完工报告签寄回公司
5.
项目结项
备注：
详细进度打算请参见本项目配置库中的项目进度打算基线（要求project文件格式）。
项目或子项目竣工报告/验收报告/时期性里程碑进度确认报告打算要求：
序号
部分竣工/项目进度确认报告
合同/项目整体确认收入累计百分比
客户签收确认时刻打算
1.
**子项目竣工报告
%
2.
UAT完成/验收通过
80%
3.
项目验收报告/竣工报告
100%
备注：
项目经理要把部分竣工收入确认/项目进度确认作为项目治理的打算内工作，纳入项目业绩确认的风险治理。
关于含多子项目的中大型项目、分时期/分期交付的项目、受监管部门政策阻碍系统对外投产/交付的项目、非因我方因素导致项目被迫暂停的项目，项目经理应按打算每个关键时期/里程碑或项目团队临时性离场前或项目结项离场前及时要求客户签署项目部分竣工/进度确认报告，以检验和正式确认客户对项目组之前工作成果/项目投入的差不多认可和尊重，否则专门可能是项目组工作没做到位或者客户不是专门认可项目组的该时期成果，项目上级领导应对此严加注意，及早识不项目组可能实际项目进度虚报/高估的风险。
项目成本费用治理目标
项目预算BAC（直截了当人工成本，单位：
人月）：
有效工作人月，该BAC是否含远程开发/技术支持投入或公共投入分摊？
□√否□是
备注：
该BAC已含上述经批准的需求变更工作量预算，请注意！
关于加班与赶工要求：
如果项目日历是有晚上或周末加班的，那加班投入也要计入实际投入工时，但我们项目组要主动追求单位工时的工作效率和质量，只有在客户强制要求、公司资源保证不足或项目组自身确实进度拉后的情形下才不得已选择加班的项目日历，但即使加班我们也期望是在不损耗单位工时效率和工作质量要求下的项目赶工。
项目租房、差旅等直截了当可控项目费用操纵要求：
项目租房严格遵守《金融事业部项目租房治理规程》，否则不予相应住宿报销；
差旅安排严格遵守公司《考勤治理制度》，项目经理因公差旅打算需经上级领导事先审批，项目组员进场离场差旅需事先经项目经理审批批准同意后方可财务报销入帐。
项目质量治理目标
项目组严格遵守金融事业部合同项目实施规程，尽量采纳已有的项目治理工具和模板；
项目组严格按事业部实施项目配置治理规范，建立项目实施配置库，建立和严格执行项目配置治理打算，加大项目各配置项的版本治理和代码集成治理；
项目组严格执行测试打算、测试方案评审工作；
产品组、测试组严格按技术支持规范、程序缺陷治理要求加大产品质量治理和版本治理，做好涉及产品修改的测试把关、质量操纵；
PMO定期公布项目关键绩效测量指标与打算的偏差，及过程规范明显不守规的情形；
PMO安排QA按事业部项目质量治理要求进行过程审计，及时沟通不符合项，按时出具审计报告，指导和关心项目组降低项目治理规范过程偏差；
项目上级领导自己，或安排实施顾咨询/高级项目经理/技术专家对项目经理在项目关键时期/里程碑给予方法或技术上的现场指导、监督；
项目上级领导定期（每月）与客户方主管领导、项目经理和销售代表进行沟通，随机抽查项目组成员，或参加必要的关键里程碑进度报告和评审会议，及时了解客户、销售、项目组成员对项目进度、质量、风险的情形反馈，以及时采取必要的应对措施。
项目风险治理
已识不的要紧项目风险、可能造成的阻碍及应对措施：
序号
风险
风险程度
风险应对措施
1.
业务需求范畴的不确定性
高
1）需求分析多花时刻和精力，工作细致、做到位，需求规格讲明书业务、科技部门及双方PM签字确认；
2）严控需求变更占比，变更操纵程序严格执行；
3）业务部门主动参加系统演示、业务培训，在项目需求分析及UAT时期专职负责人全程深入介入、负责，及早编写UAT测试案例。
4.
不切实际的进度要求，不顾成本的完美质量要求
高
1）充分沟通，进度要求各方达成合理的期望值；
2）适当的项目加班和关键时期的项目赶工打算；
3）幸免项目“镀金”。
6.
资源保证的现实压力
高
1）行方：
项目一开始就主动落实需要的业务、技术、测试人员及第三方开发商的角色、职责和安排工作，专门是在需求及测试时期要全程投入、集中投入保证；
2）恒生：
领导给予及时有效的人力资源保证；
3）加大项目组内部人员业务知识和技能培训，加大相互间的知识传递，提升工作效率和质量。
9.
环境、线路、设备的预备不及时、不到位
中
1）开发、测试、生产环境及有关系统、第三方系统环境、线路、设备提早提醒、落实专人跟盯和及时落实到位。
2）有关配套测试环境充足保证，必要时行方应考虑专人公关。
11.
双方项目组沟通不畅
中
建立高层、中层、底层项目沟通机制，纳入项目治理打算。
高层：
kick-off参加会议，不定期拜望（事件驱动）；中层：
定期（每月）与客户方主管领导、项目经理沟通，参加必要的关键里程碑会议；底层：
周例会、晨会、项目周报，时期、里程碑评审会议。
12.
项目工作量大，时刻跨度长
中
1）项目经理加大项目治理，加大项目团队建设；
2）加大QA：
实施交付规范过程审计。
备注：
请按照实际情形填写/识不项目风险、采取应对措施并跟踪执行，直到风险解除/关闭，或风险转变成咨询题后（风险已发生就变成咨询题了）及时纳入咨询题治理。
项目人力资源治理
项目组织结构图
备注：
请PM据实裁剪，产品部级项目上面2层一样是可裁剪的。
项目组重要干系人角色及职责分工
张三
项目经理/现场项目组长：
项目的经营者，对项目的成败和治理绩效直截了当负责。
在项目活动中运用各种知识、技能、工具和技术，通过平稳项目中的范畴、进度、成本、资源、质量和风险等方面的冲突，使项目始终符合进度、预算和质量的要求，以完成最终的项目目标并满足项目干系人的需要。
治理项目实施过程，维系项目周期内客户方项目组客户关系，以取得客户对产品及实施过程最中意的评判；
治理项目团队，按打算进行资源申请、报派工、撤工/资源开释，为项目成员提供有关指导和培训，使之高效而又愉快的工作，并获得最中意的工作体验；
遵循金融实施项目治理过程规范按预期交付，获得客户及公司内部的签收。
项目配置治理员：
负责建立和爱护项目配置治理打算，严格按配置治理打算执行配置活动，指导和督促项目组员进行日常配置工作，依据项目配置治理打算和质量要求，负责代码集成和制作基线包。
备注：
如果与公司网络通讯不便或客户强制要求或项目组觉得必要，项目组应在现场建立配置治理服务器用于项目日常配置治理，但要求现场服务器的名目结构要严格遵守公司规范，并至少做到每周与公司配置治理服务器同步一次。
李四：
项目总监/项目上级领导/资源经理，负责为项目组提供支持和指导，并监控项目的执行；负责资源的保证和和谐，监控项目经理按资源打算进行报派工和撤工；负责建立项目绩效测量基准，并以此为据负责对项目及项目经理进行直截了当考评。
吴专家：
技术专家/架构师或实施顾咨询或项目导师，负责对项目经理在项目治理上或系统技术架构和设计上给予指导、技术把关和必要的现场协助、监督，以及项目上线方案的评审和指导等。
赵一：
QA工程师，负责项目实施规范过程审计。
王五：
售前项目与实施项目交接的接口人，负责为项目提供售前时期的客户业务需求、招投标书、合同、售前交流记录等。
孙六：
产品技术经理，负责给项目组提供正确的产品版本及有关配套文档（项目所需的程序执行码/目标码/源代码、安装手册、产品使用手册、测试报告、SIT测试案例等），负责涉及产品规格的需求和需求变更的审批，负责上线方案的技术评审。
钞票八：
销售代表，负责项目全生命周期有关工作的补位，与客户的有关沟通和谐工作，参加必要的重要项目会议，涉及商务评估的需求变更、范畴变更的商务事宜处理和与客户、公司内部的有关沟通、和谐。
项目沟通治理
序号
沟通层级/角色
沟通内容
沟通频度
对应客户
1.
公司/事业部领导（注：
仅针对重点客户的重点项目）
重大咨询题，应急咨询题
按照需要
客户高层
2.
项目总监（项目上级领导默认为该项目的项目总监角色）
项目进度偏差、资源保证
月
客户项目上级领导/项目总监
3.
QA工程师
项目治理过程规范
月
客户项目上级领导
客户项目经理
4.
项目经理/现场组长
时期完工或项目验收/竣工报告
里程碑或项目完工结项
5.
里程碑会议、时期性/月度进展沟通会议、评审会议
里程碑/时期或月度/不定期
6.
项目周报、周例会
周
7.
晨会（项目组内部）
工作日
项目团队成员
项目客户中意度目标
项目实施客户（综合）中意度（含回访中意度综合运算）：
90分。
承诺与授权
我差不多认真阅读了并完全明白得了本项目章程的全部内容，我清晰项目经理的职责及事业部合同项目治理规程和有关制度规范，情愿同意事业部PMO、项目上级领导/项目总监、销售代表等人员的项目治理过程规范审计和监督，直到项目结项为止，并承诺对工作职责中所规定的内容负全责。
项目经理（签字）：
日期：
2010-
经审核，特批准本项目章程，同意该项目经理全权负责该项目的项目治理工作，同时授予有关的签字、审批及对项目团队成员项目期间表现考评或建议的权限，公司将按照本项目章程对该项目进行综合绩效考评。
此授权自公布之日起生效，至项目结项之日起失效。
若中途有项目经理变更，本项目章程项目绩效考核标准及授权在项目经理变更生效时自动变更到新任项目经理。
授权人（事业部项目总监，签字）：
日期：
2010-
恒生电子股份有限公司金融事业部
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