如何当好车间主任课程讲义.docx
《如何当好车间主任课程讲义.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何当好车间主任课程讲义.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
如何当好车间主任课程讲义
如何当好车间主任课程讲义
第一讲车间主任的地位和作用
一、导言诸侯征战，贵在得将。
千军易得，一将难求。
时代在变，职责在变，车间主任的地位和作用也在变化中不断的发展。
曾有日本人说：
中国没有厂长经理，只有车间主任。
言外之意是说车间主任比较好当，但随着时代的发展和进步，现在的车间主任并不好当，他们有了“老板”的成分。
优秀领导者的六个特点：
了解业务，能做重大决策。
目标清晰。
经常给下属提供指导培训，判断领导力的标准是用人的质量。
通过报酬、升职，对不同员工区别对待，建立基因库，对执行好者充分回报，建立执行文化。
勇于接受现实，不向无胜算的目标发展。
性格坚强，不因小胜而自喜，信奉“止步不前必被淘汰”。
如果把企业中的层级关系用一个人来做比喻的话，高层就是人的头部，车间主任所处的位置相当于腰部，而班组长则相当于手和脚。
我们常常用心灵手巧来做比方，一个人心灵不见得手巧，但是手巧肯定心灵，这充分说明了基层管理的重要性。
班组长和车间主任是不同的概念，如今，车间主任管理的规模越来越大，几百人甚至相当于一个分厂，所以，车间主任的职责增加了领导的成分。
二、车间主任的职责和作用
（一）车间主任的职责
1．组织运营主要是编制并落实生产计划。
2．生产控制生产管理，其中包括产量进度、质量成本控制、设备管理、安全管理、环境管理、作业研究。
3．带出一支能打硬仗、能征善战的队伍带好队伍主要是加强对班组长的管理，考核和培训部下，激励部下。
作为车间主任关键的工作职责，就是向班组长施加管理压力，落实班组管理。
（二）车间主任的主要作用车间主任直接关系着企业整体战略决策的落实，车间管理直接影响产品的五大要素：
1．产品的品种2．产品的质量3．产品的产量4．产品的交货日期5．产品的成本车间主任影响着企业各项决策的落实，相当于企业的“腰”或者领导者的“肾”。
三、车间主任的现状和时代要求
（一）目前车间主任的管理现状
1．游戏启示｛拓展游戏事例｝哑巴岛此游戏共需12个人，每4个人一组，分布在3个孤岛上：
聪明岛、哑巴岛和瞎子岛。
由教练给他们分配不同的任务。
聪明岛上的人代表企业的高层，教练分配给他们的任务是包鸡蛋。
让他们用4根筷子，一堆麻绳，一堆硬纸，想办法把2个鸡蛋包好，然后从1米高的地方扔下去，绝不能摔碎。
于是聪明岛的人，就在那儿聚精会神地分析怎么包好鸡蛋。
实际上这个游戏的真正的目的是要把瞎子岛的人安全运到聪明岛上来，聪明岛上的人不知道，只有哑巴岛上的人知道，但是哑巴岛的人说不出来。
瞎子岛上的人就傻乎乎地在等着人来救，聪明岛上的人却在非常认真地讨论、研究如何把鸡蛋包好，保证它不会被摔碎。
此时，哑巴岛上的4个人很着急，只能挤眉弄眼又跺脚，做各种各样的手势，试图告诉聪明岛上的人今天的主要任务，可是聪明岛上的人根本理解不到。
聪明岛上的人聚精会神地做着与本质、最后宗旨无关的事，一直在研究、开会。
游戏过去一个小时，最后，聪明岛上的人想尽办法把鸡蛋包好了，但摔到地上还是把蛋黄摔出来了。
【游戏启示】比喻企业中很多高层领导研究的事情，并不符合中层和基层的情况。
而中层虽然对很多问题都清楚，但是由于种种原因，没有机会对高层说，或者不好说、不适合说，于是就眼睁睁地看着高层领导开会，研究“包鸡蛋”。
现在企业体制上的缺陷导致忠诚度在降低决策意识和能力不强不少人仍然信奉“技术至上”主义缺少系统的管理培训
2．中层领导的五种类型
（1）老成持重型。
这一类人都比较传统、稳健，而且有比较丰富的车间管理经验。
但是闯劲、锐意进取的精神比较弱，具有求稳怕乱的心态，在工作当中常常表现为唯命是从。
（2）上传下达型。
上传下达型，是指把自己当作上级指示的传声筒，满足于把上面的指示传达下去，所以在工作当中常常无所作为，为了掩饰自己无所作为，常常表现出很无奈的样子，“没办法，现在这种状况不好干”，实际上是掩饰自己缺少创新、缺少开拓的精神。
（3）监理型。
监理型中层领导是把自己定位在监工的位置上，非常重视进度和质量，但是缺少现代管理风格或者缺少人情味。
这类人最大的缺点是抓事后管理比较多，整个过程管理、统筹全局的能力相对较弱。
（4）专业技术型。
专业技术型中层领导往往是业务尖子，技术出身。
这类人具有非常大的优势：
业务好，有发言权。
但由于长期的线性思维定势，在处理人际关系和部门之间的协调上相对弱一些。
这类中层常常需要进行管理方面的培训，进行人际沟通、协调方面的培训。
（5）锋芒毕露型。
锋芒毕露型的人往往是少壮派，能力很强，很有意识和思想，在工作当中能够锐意创新、革新。
在工作当中表现为好争，当仁不让。
如果这类人把握不好度，有点儿像独立团，形成一路诸侯，不利于部门之间的协作。
（二）时代要求由于时代的变化，现状会紧跟时代发展。
1．车间主任必须面临的六个变化
（1）时代的变化。
（2）环境的变化。
（3）管理对象的变化。
原来都是比较传统的老职工，但是现在的管理对象70、80年代的年轻人越来越多，他们的价值取向和老职工有很大的不同，在管理上，如何把价值观各异、心态各异，甚至有各种各样缺点的人聚拢到一起，成为了一个重要的问题。
（4）范围变宽。
随着组织的扁平化，职责变得更宽，权利变得更大，责任也更重了。
（5）技术飞速发展，设备不断更新，管理方式也在不断变革。
随着时代的发展，随着企业规模的扩大，中国的企业正在从“游击队”向“正规军”转化，管理的方式也发生着很大的变化，要逐渐学会做领导型的管理者。
2．社会和企业面对的五大危机人与自然的冲突人与社会的冲突人与人的冲突人的心灵冲突文明间的冲突
3．环境改变对领导者的影响
（1）环境变化。
竞争国际化、放松管制、市场日趋成熟、技术进步速度加快，市场上出现了“买的精不如卖的精”到“卖的精不如买的精”的现象，多数产业竞争逐步升级。
（2）企业变化。
企业规模扩大、产品多样化以及向国外拓展业务、高新技术运用加快，使每个企业从游击队向正规军改变，进行富有成效的改革的难度也在加大。
4．车间主任的定位现代车间主任为领导型的管理者。
其中领导的成分主要体现在：
决策的成分增加创造性地完成上级任务
第二讲车间主任如何提高自身权威
一、权力的类型
（一）职位权力职位权力是指与自身的职位密切相关的权力。
比如班组长有班组长的权力，车间主任有车间主任的权力。
职位权力有三种：
1．奖励权奖励权有奖金分配权、人员调整权、晋级奖惩建议权和对下级的评价权。
2．惩罚权
3．法定权力法定权利有生产指挥权、协调权、事故处置权、班组长聘用权等等。
（二）非权力因素非权力因素包括两个方面。
1．业务能力作为一个车间主任，不懂业务是最大的弱项和软肋，但懂了业务之后，还要会管理。
管理学常说：
当一个人一旦管了8个人的时候，就不再可能是业务尖子了，因为你没有那么多的精力再从事业务方面的学习了。
业务能力就是要“懂业务会管理”。
2．个人的影响力。
比如在生活当中，有的夫妻长得特别西方人认为领导就是“如何影响别人”像，很多人认为这是夫妻相，两个人长的可能先天就有缘，其实这也是互相影响造成的，由于长期共同生活，互相影响，不仅生活方式接近了，连言谈举止的动作都接近了，最后长相也就接近了，这就说明影响力之大，影响力也称为人格魅力。
作为一个管理者，成为组织里的魂，成为核心，才叫有魅力。
（三）巧妙保持距离树立权力和权威距离能够让人产生神秘感，美学上讲究距离产生美。
运用到管理当中，距离会产生权威。
伟人之所以伟大，因为他离你比较远，有神秘感。
1．孔老夫子：
近则不恭，远则生怨如果与下级非常亲近或者没大没小，那么就没有威信了。
如果整天绷着脸，拒人以千里之外，下属可能又会抱怨。
因此要把握距离。
例如，电视剧《亮剑》中的李云龙，他平时和部下喝酒可能都耍赖。
一副但是一到战场上把脸一绷，“该攻你就跟我往上攻”的态势。
他的距离分寸就把握得非常好，既让部下感到亲密，同时又不怒自威。
2．孔子的弟子：
君子有三变，望之俨然，即之也温，其言也厉远望让人感到非常严肃，过去握手又很温和，让你一下子松弛下来，可是说出话来，一句话就很到位。
如果能把握住这样三点，你的权用得就比较好了。
二、车间主任的能力要求
（一）能力要求表2-1管理者的能力要求及权重如图2-1，管理者的能力要求分为三种：
见识、管理和技术。
见识定位在领导力上，就是分析问题本质的能力以及制定政策的能力。
管理是执行政策、决策。
管理层分成三层，每层三种能力占的权重都不一样。
高层见识能力占的权重最高，也就是制定决策的能力；基层班组长技术能力要求最高；中层在管理、执行力，或者人际协调、人际沟通这方面的能力要求比较强。
（二）层级特点表2-2层级特点1．高层定位于道家高层领导要做到让员工既感到你的存在又好像找不到你，犹如神龙见首不见尾，可谓达到出神入化的境界了。
2．基层班组长定位于法家基本要求就是严格执行规定，集中注意力。
3.中层定位于儒家儒家，中庸、协调、和谐，中层更多的精力是用在协调上，要求注意力不断跳跃。
中层在每天的工作中，办公桌上三个电话，此起彼伏，每个电话和每个电话的内容都不一样。
需要中层要在脑海里面迅速从一个兴奋点跳到另外一个兴奋点上去，前面的事儿还不能忘记。
这也是对中层的要求。
（三）管理者的技能
1.德”对管理者的要求，首先是品德要好。
在管理当中，要“以德补能，以勤补拙。
用这种方式来团结凝聚单位的士气。
当然，一个人德好，只能说是一个好人，不见得是一个好的管理者。
2.法这里的法是广义上的法，指制定各项规章制度、制定各项政策以及执行规章制度和政策的能力。
在工作当中，管理者为了解决方方面面的矛盾，也需要事先制定游戏规则，大家都按照规则办事就轻松很多，所以法也称为原则性。
｛案例｝管理“主席先生，您给我介绍一下什么叫有一位美国读者问美国演讲协会的主席：
管理？
”主席想了一下，用举例的方法说明这个问题：
有一家有两个儿子，老大8岁，老二6岁。
两个男孩整天在一块就因为争吃打架，为协调哥俩的矛盾，他们的爸爸也很头疼。
于是有一天他把小哥俩找在一块说：
“我今天出个主意，你们看同意不同意？
如果同意的话，咱们以后就这样执行。
”小哥俩瞪着眼睛说：
”“好。
“以后咱们家再买了大蛋糕，老大，你是哥哥，给你权力，你来分这块蛋糕。
”老大特别得意，弟弟直撇嘴。
“老二你也有第一，你拿第一块蛋糕。
”两个人都拿了第一，所以都心满意足了。
可是等老大拿起这把刀切蛋糕的时候，可犯了琢磨。
他可不能切歪，一旦切歪，那大块绝对不是他的。
这就是管理。
3.术术就是灵活。
每天的工作实际上就是“琢磨事，。
琢磨人”比如琢磨工作流程、工艺改造、现场改善等事情，而事情是由人干的，所以要琢磨人。
工作水平的高低体现在“原则性、灵活性”。
能否合理处理原则性和灵活性是衡量一个人领导艺术水平高低的标准。
｛案例｝某车间组织纪律很涣散，很多工人上班吃零食，车间主任看到以后很生气，规定从第二天开始，上班不准吃零食，如果发现予以重罚。
第二天车间主任到班组里检查，刚一进车间远远看见一个老师傅正在那儿往“昨天刚颁布的制度，今天就违背”嘴里填饼干，不禁怒从心中起，。
正准备训斥那个老师傅，被班长拽了两下衣服：
“主任，先别生气，这老师傅有特殊情况，他有严重的胃溃疡，医生嘱咐他，每天一定要少吃多餐。
”主任听完以后，气消下来，走到老师傅面前，老师傅以为要挨骂了，没想到他拍拍老师傅的肩膀说：
”“拿出饼干来，大胆吃。
以后你什么时候饿了，什么时候吃。
｛案例启示｝这位主任不仅运用了原则性，还体现出灵活性，而且在灵活当中还透着一种人文关怀。
管理三字经：
法、理、情。
中国式管理和西方式管理有一个区别：
西方式管理的特点是“法”摆在前面；中国式管理是把“情”摆在前面，但往往会因情而害了法、伤了法。
作为一个现代企业的车间主任，要学会研究人，学会在坚持原则的情况下灵活运用。
三、从当主管到学会当领导
（一）领导和管理的区别
1．领导领导是负责公司总体方向、进行决策、联合大众、激励人心的，领导是打破秩序的，领导促进变革，领导是“瘸子”——做正确的事，决策讲质量，最好用民主制。
2．管理管理是在规则中执行，维持秩序的，管理是要保证变革的稳定发展，管理是“瞎子”——正确地做事，实施讲效率，要讲点集权。
作为车间主任，这二者都应该兼备，既要有领导的特点，又有管理的特点。
在组织的平稳发展时期，就讲究执行。
比如在长期的计划经济当中，车间主任就是基本的执行者。
而在变革时期，则要加强调领导的成份。
比如一个连队，平时抓好演练就可以，一旦到了战时，你就成了一个灵活应变的指挥员，更加强调灵活。
（二）领导的四种类型
1．独行侠这类型领导的特点是关注当前需求，有短期效益；不会授权，常常是第一个上班，最后一个下班，属于工作过于努力的人，但没有时间赚大钱。
2．纵火犯这类型领导的特点是关心将来需求，有长期效益；缺点是不关心细节，不知道什么时候上下班。
3．官僚主义者这里的官僚主义者是指重视规章制度建设的人，这种人理智，有短期效率，属于企业砌墙者一类，具有本本主义和手册症，快翻船时还讨论“谁偷了草莓”的问题，属于准时上下班准时破产特点的人。
比如日本企业病就在于过度管理。
一个企业的目标方向正确，管理才出效益，否则就可能导致这种官僚主义。
4．超级跟屁虫这类型领导很注重协调，很注重一个单位，一个车间的精神文化的建立，是这个单位里的文化使者，是这个单位的政治家，他更加热衷于员工、各个部门之间的沟通和协调。
一个车间主任不可能这四种特点都具备，但在你的团队班子里面这几种人应该都有一些，互相搭配，起到互补的作用。
比如，由纵火犯当一把手，前面攻城掠地，由官僚主义者给他在背后制定各项规章制度，而另外这个超级跟屁虫可以当里面的企业文化建设，思想政治工作的人，这个班子搭配得就天衣无缝了。
---闹钟通过不断地敲打自己来提醒别人。
第三讲车间主任如何提高领导力
（一）一、什么是领导力领导力是一种独立驾驭全局的能力。
现在的车间主任领导的成份比过去多了，就需要独立决策、驾驭全局的能力。
相对于一般的日常管理来说，领导的特色应该表现为：
办事更加有主见，更加主动，独立性也更强。
领导力更多的是一种艺术。
比如下棋，虽然套路一样，但是没有一盘棋局是一样的。
也就是如何游刃有余地处理日常工作中的一些突发问题和新问题。
领导力包含的几个方面：
决策力。
指制定计划，制定重大决策，制定规章制度的能力。
统驭力。
能有效地驾驭部下。
创新的能力。
推动变革、驾驭变革的能力。
权变艺术。
是指如何根据具体的情况，选用不同的领导方法。
竞争力。
二、车间主任的见识
（一）车间主任的决策力
1．敏锐的洞察力也就是善于发现问题。
管理者要善于发现问题，抓住问题的关键。
有的人在现场一转，可能什么问题都发现不了；而有的人凭借着敏锐的职业特点和技术优势，善于发现问题。
作为一名车间主任你要善于挑毛病。
善于发现问题，绝对不是吹毛求疵；而是要敏锐和准确，抓住问题的关键。
对于车间管理来说，问题的关键包括：
质量、成本、进度、人员管理方面。
高明的领导者善于发现问题，还善于对问题进行定性。
所谓的定性就是看一看这个问题到底是常发的还是偶发的？
领导者水平的高低就体现在这里，对问题的定性上：
重复出现两次以上的问题，我们就把它叫做常发的；偶发的就一次。
中国有句古话“凡事预则立，不预则废”。
对于常发的问题应该及时制定相应的预案和规章制度。
2．系统的分析论任何事情的发生都有一定的原因，我们对常发的问题进行分析就称为归因，在组织行为学中，把它叫做归因论，把它归为什么样的原因，就会产生什么样的行为。
“我努力了”“我水平一般来说，职工如果出了成绩，容易把原因归为内因，，高”；如果出了问题，常常把原因归为客观原因。
其实就是完全归为客观原因的做法导致职工不能够及时地改正自己的错误。
所以高明的领导者应该有一种打破沙锅问到底的方式，连问五个为什么？
例如，有一个车间主任，到班组里面检查，发现地上有一堆锯末，马上就问：
“地上怎么有锯末？
”“扫不掉。
班长挠挠头：
“为什么扫不掉？
””“底下有机油，”“机器漏油。
“哪台机器漏油？
”台设备漏油。
粘住了。
“为什么有机油？
””“A”“哪儿漏油？
”由一摊锯末就找出了设备故障问题。
在工作当中，应该有刨根问底的本事。
作为一个领导者，应该有把部下问得脑门出汗的本事。
因为在工作当中，一旦出现问题，部下在汇报的时候，常常避重就轻，他把主要原因一带而过，遇上糊涂领导：
行，以后注意得了。
职工忙擦汗：
可算拖过去了。
可是遇见高明的、聪明的、细心的领导：
打住，你给我把这句话再说一遍。
这一问，问出马脚了。
领导要做到心中有数，要善于连问五个为什么。
3．准确的预见能力准确的预见能力是指建立清晰准确的目标。
｛案例｝美国人做过一个实验：
3个小组，每个组10个人，都朝着东边去。
但是由于教练布置任务的时候，方法不一样，导致结果不一样。
“教练我们去哪儿？
”教练说：
第一组问：
”“什么时候让你“东边。
“多远？
”停什么时候停。
”第二组问：
“教练我们去哪儿？
”教练说：
”“东边。
“多远？
”“三里。
”“教练我们去哪儿？
”教练说：
第三组问：
”“十里。
中间“高家庄。
“多远？
””每一里有一个界碑。
结果第三组目标非常明确，走得最快；第一组走得最慢。
目标的意义和原则：
（1）目标要明确、具体，尽量量化，不能量化，把结果描述出来。
（2）要注意先进性和可行性。
既要有一定的挑战性，同时还要考虑是否可行。
（3）边界条件，就是指是否具备达到目标的条件。
比如面对领导提出目标，你的技术能力、设备、信心能不能达到？
这些是底线、原则。
（4）原则比目标更重要。
如果不顾条件，甚至伤元气的去做事，可能就会导致目标达不到。
原则不能放弃，要坚持原则又体现出灵活性。
不能死教条，有时候要学会必要的妥协。
在和上级谈判过程当中，在和下级交待任务的过程当中，都要根据具体情况，进行目标的调整。
（5）学会必要的妥协。
中国著名的谈判大师龙永图：
谈判往往是彼此不断地妥协、让步.
升级会员 