组织设计与流程再造.docx
《组织设计与流程再造.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织设计与流程再造.docx（65页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
组织设计与流程再造
《组织设计与流程再造》
讲义
王明
华南理工大学工商管理学院
第一章组织设计理论发展框架
1.信息技术对组织变革的影响
信息技术的蓬勃发展已经将人类从工业经济时代带进了信息时代，加速了经济全球化的进程，引起了人类生活方式和生产方式的极大变化，也全面改变了企业外部的生存与发展环境，对企业管理产生了重大的影响。
首先，企业的内联网改变着企业内部人与人、人与物、物与物之间传统的沟通方式，从而改变着企业的生产方式，管理方式和组织结构。
知识成为最主要的生产要素，信息应用技术全面增强了企业的生产力。
其次，企业外联网改变着企业与其上游企业、下游企业乃至一般顾客的沟通方式，从而改变着企业的生产方式、管理方式、组织结构。
另一方面，信息网络的发展也使得企业内部组织发生了变化，导致企业的生产、经营方式和竞争的形式都随之改变。
企业开始从大规模生产向个性化生产转变，从以产品为中心到以客户为中心转变，从传统人财物竞争到信息竞争阶段演变，从单个企业竞争到供应链的竞争转变，从区域竞争向全球化竞争演变以及从规模取胜到速度取胜演变等等。
世界在变，公众的需求在变，竞争环境更是在变。
企业只有不断地适应变化、预见变化，才能生存和发展。
信息技术在企业组织与管理中的作用从传统的以办公职能为中心，转向渗透和影响企业的核心业务。
信息技术不仅改变了企业管理方法，资源配置与利用方法，更改变了企业组织：
⑴组织规模迅速缩小，转变成面向顾客的更加平缓的学习型结构；
⑵竞争和顾客要求变化驱使企业组织越来越快的做出反应；
⑶组织成员无法容忍等级制结构而谋求变革。
2.组织理论和组织模式的演变
组织设计理论必须反映出时代的变化，必须能对实践有一定的指导意义。
现代组织理论虽然没有形成一致的理论，但仍然可以发现各学派的某些共同之处和组织理论的发展脉络。
⑴对人的认识
从传统的“经济人”观点转变到基于“社会人”、以及“利益人”等假设，更加重视人在组织中的作用，重视人性特点，重视非物质因素的激励作用。
⑵将组织是开放的社会系统
逐渐认识到组织是个开放性的复杂社会系统，组织受环境影响和制约。
⑶组织设计受到多种因素影响
现代组织理论的观点是各学派思想精华，反映了工业经济时代以及工业经济向知识经济时代发展过程中的多元化的时代特点。
因此，不存在普遍适用的最优的组织结构模式。
⑷组织结构模式的演变
组织结构模式主要有四种：
层次结构、职能结构、事业部制结构和矩阵结构。
层次结构是古典工业时代的产物，也是古典组织理论所提倡的。
职能结构和事业部制结构以及二者的发展矩阵结构是新工业时代的结构模式的代表，体现了现代组织理论许多学派的思想精华。
近几年来，信息技术的发展，使得企业组织结构出现了众多新模式，例如“网络关系”模式，“虚拟结构”等等。
组织结构模式的演变发展体现出了层次结构逐渐衰退，规模缩小和形成网络的趋势，更体现了在企业内部市场机制的逐渐引入与发展趋势，产生这一现象的深层次原因是企业降低交易费用的要求。
⑸交易成本影响理论
现代企业理论尤其是交易费用学派认为：
企业是降低市场交易费用而出现的，即企业用内部类似于计划的管理机制代替市场来配置资源。
当企业规模不断膨胀形成象GM、GE、IBM这样的巨型公司时，企业内部管理层次延伸使得企业内部协调沟通控制等交易费用大大提高，当企业规模超过企业能够降低的市场交易费用时，也就意味着在理论上达到了“企业的效率边界”，这时企业必须解散或改组。
在企业内部逐渐引入市场机制正是降低内部交易费用进而提高效率的要求，而现代信息技术的发展为组织内部协调领导提供基础。
因此，组织结构模式发展在理论上必须有助于降低交易费用，而通过引入市场机制是可行的。
⑹环境的变化
组织设计理论要考察信息时代企业组织环境和组织发生的变化。
对于组织环境重点考察企业组织社会环境如政治经济、技术、社会伦理等和企业组织运行环境如竞争、顾客需求等变化。
对于组织本身，重点则放在组织结构、组织中的管理人员和员工的变化上。
例如，当苏联解体、东欧剧变、冷战结束以及1992年中国宣布实行市场经济后，世界上绝大多数国家已经选择了市场经济之路。
世界政治经济格局出现重大变化，随着信息技术的发展，世界经济一体化趋势加强，WTO成立与运作，政府对企业管制的放松，大批国有企业私有化或民营化等等。
⑺技术的影响
以IT为主导或派生的各种技术对企业的影响渗透到企业组织和经营管理的各个方面，例如：
在制造方面，小型化技术缩小了工厂的最优化规模，减少了库存；MPRII、JIT、FMS和CIMS技术的应用使得企业能即时生产顾客所需的产品。
在设计方面CAD/CAM技术使设计周期大为缩短更节省了设计费用。
在销售方面，信息技术缩短了订货交货的时间，帮助企业建立遍布全国乃至全球的销售网络，比如沃·马特正是建立了遍及全美的销售网络击败西尔斯。
在企业内部，信息技术提供的电子邮件，电子会议等使得沟通与控制更为经济有效。
另外，有四个因素影响到企业：
①顾客需要更加价廉物美的产品；
②技术进步和信息化使企业更容易进入市场；
③新的资金雄厚的进攻型竞争者正在崛起；
④市场壁垒逐步缩小。
结果是：
信息技术使顾客与企业可以通过网络直接接触，一方面使中介机构大量消减，降低交易费用；另一方面使企业与顾客之间的界限变得模糊。
对于企业来说，顾客的需要将变得越来越不确定和不可预知，大量的高品质的产品和服务给予顾客更多的选择机会，顾客不会再像以往那样忠诚。
因此满足顾客的需要不再仅仅是运用市场调查研究，设计出顾客所需的产品更应采用一种“实时共建的方式”即让顾客参与到产品的研究、开发和设计中来，运用企业高品质的技术服务和灵活的业务流程同顾客一起共同创造未来。
⑻社会伦理与价值观的变化
在信息时代，人类对企业的社会伦理观念也会有所变化：
1人们更重视社会协作行为，重视群体参与责任；
2从人的满足感方面认识专业化的限度；
3企业组织重点放在效能、效率和员工的满足感上；
4对许多利益集团与社会力量即“利益相关者”作出反应；
5认识到成长限制并走向保护资源，社会希望企业考虑解决更广泛的生活质量问题；
6根据利润和其他社会效果指标来测定企业绩效。
组织中的管理人员已经不再是控制者和发号施令者。
有效的管理人员更应是辅导者，他们提供介绍、指导、建议和鼓励帮助员工改进工作绩效。
他们的重要性在于他们调动组织中成员的积极性，使组织成员充分发挥自己的才智或将其才智集中起来为顾客服务，同时高层管理人员致力于建立为组织成员认同的共同价值观和共享组织远景，员工将拥有更多机会。
由于越来越多的女性和更多民族成员加入到工作中，造成员工的个性特点、人格、文化背景、民族、种族、价值观、宗教信仰等各方面的多元化。
3.组织设计理论的基本假设
⑴经济学基础假设
古典组织理论和现代组织理论的某些学派对于企业性质的观点，都源于新古典经济学，即认为企业作为社会经济组织形式，是理性的“黑箱”，是一种生产函数，企业追求利润最大化或成本最小化。
实践证明，这种过于简单化的理解是不利于人们正确完整认识企业的。
根据现代企业理论关于企业性质的观点，即企业是一种资源配置方式，出于降低市场交易费用而存在的，用一种集中决策、人为设计、分层管理的组织代替分散决策、自发形成、自由交换的横向市场交换体系。
企业不再是仅仅追求利润最大化而是追求企业价值最大化，充分考虑“利益相关者”的利润。
古典组织理论与现代组织理论认为规模经济对企业的至关重要，企业规模和规模经济水平影响了企业组织结构。
在信息时代，对企业来说，规模经济并非全部，企业组织要更重视范围经济和速度经济。
所谓范围经济指企业同时生产多种产品其支出比分别生产时更少，范围经济优势在于单个企业的联合产出超过两个各自生产一种产品企业所能达到的产量。
所谓速度经济指企业加快产品的更新换代，缩短设计和产品生命周期，同时提高与顾客接触的速度，使交换在最快时间内完成并将信息反馈给企业。
⑵组织系统的基本假设
古典组织理论认为企业组织是个封闭的系统，现代组织理论逐渐认识到：
第一，企业组织是开放的社会系统。
组织同组织环境之间不停地进行着物质、能量和信息的交换，并对组织环境的变化作出反应。
同时，组织的调整变化也会反作用组织环境。
这样组织与组织环境之间形成了永不停息的相互作用关系。
第二，组织内部存在若干子系统。
各子系统同组织系统是相互作用的，各子系统之间也相互作用，这些相互作用引起组织系统和组织各子系统的变化调整进而又引起相互作用关系。
第三，组织系统是适应性的复杂系统。
组织环境、组织系统和组织内诸要素的相互作用使组织具有自我调整功能，不仅是被动对变化反应而积极试图将一切变化转为对自己有利。
企业组织作为这种适应性复杂系统具有以下特点：
具有多层次性；通过学习适应而“改善和重组自己的建设砖块”；积极预期等。
⑶组织结构模式的基本假设
古典组织理论追求一种理想的组织结构模式，现代组织理论的演变则体现出了“不存在一种普遍适用的最好的组织设计方法和组织结构模式”的思想。
组织设计受到组织环境、组织以及组织内子系统及其相互作用的影响。
鉴于这些影响因素的差异性在信息时代益加明显与普遍，可以相信，仍然不存在一种普遍适用的组织结构模式，进而组织设计是一个动态过程。
由于不存在唯一模式，而且组织复杂多变，组织设计本质是寻找组织系统、组织内各子系统和组织环境之间的平衡或者一致性。
这种平衡或一致性是永远无法达到的，而组织设计就是在动态过程中实现。
⑷组织中人的假设
古典组织理论基本上把人视作“经济人”或者是麦格雷戈日后提出的“X理论”人。
现代组织理论由于行为科学学派的努力，认为组织中人是“Y理论”人、“社会人”或是“复杂人”，是组织的根本，是组织最重要的资源。
对于组织中的人不存在一种绝对的观点。
4.组织设计原则
工业经济时代的组织设计原则反映了工业经济时代的发展脉络。
例如：
统一指挥原则，专业化分工原则，管理幅度原则等等。
信息时代的组织设计原则：
⑴适应性与灵活性原则
⑵人本主义原则。
松下幸之助一句名言“最好的资产是人”。
在IBM，“你搞糟了随便什么事情都行，几乎都会有再来一次的机会，可是在人的管理上你要是坏了事，哪怕只是一点点，你就完了”。
⑶顾客导向原则。
现代企业必须认识到，将卓越价值传递给顾客是确保企业的长期盈利和生存的唯一办法。
企业要摒弃工业经济时代的竞争为导向，即企业必须完全了解竞争者的产品供应能力以及为顾客开发有卓越价值的业务，和利润导向，即对所有的活动进行管理，以便严格控制所有的成本并以合理的有竞争的价格为顾客创造价值，而代之以顾客导向。
IBM：
“我们是要在为用户提供最佳服务方面独步全球”。
⑷核心竞争力原则。
战略管理学中一个重要结论就是要保持和发展企业核心竞争力。
麦肯锡咨询公司认为企业核心竞争力是“某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。
”核心竞争力来自于洞察预见能力，例如发明成功产品的创造性才能，卓越的分析推理和前线执行能力等等。
企业的竞争更趋向核心竞争力的竞争。
组织设计要能够保持和发展企业核心竞争力，提供各种资源，制度和环境，设计出有效顺畅的企业业务流程，增强“前台”与“后台”的协调与统一。
5.组织设计的权变因素和内容
⑴特征因素，
有管理层次和管理幅度、专业化程度、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范化、制度化、职业化程度和人员结构等十个因素。
⑵权变因素
有组织环境、企业使命目标与战略，企业素质，例如企业生命周期、规模、技术水平和管理水平等，和员工素质等四个因素。
⑶组织文化（价值观）
企业组织文化指组织成员共同的价值体系，它使组织独具特色。
一般地企业文化有7个特征：
创新与冒险、注意细节、结果定向、人际导向，团队定向、进取心和稳定性。
组织文化被成员吸收并融为自身意识一部分，从而确立组织的行为方式。
组织文化由两个变量来衡量：
①内容：
即组织所持有的基本准则及其优先次序。
组织文化内容受到经济环境、行为本身、组织政策以及组织领导的多因素影响。
②力度：
即体现文化的行为强度。
组织文化力度的影响因素有组织成员共同遵守的所有准则的数量，遵守准则程度以及优先次序。
组织设计与组织文化是相互作用的，一方面组织文化影响组织设计的思想、组织成员行为和组织运行；另一方面组织设计的内容和组织结构又会影响组织文化的内容。
研究表明：
提倡适应性变革的组织文化中管理者关注环境变化并主动地变革组织设计，使环境和组织文化相适应，这样在长期内能提高绩效；组织文化具有易建不易变的特点，组织设计必须了解组织文化以便组织设计能增强灵活性。
⑷多元化与差异性
多元化与差异性指人与人之间在多方面的多元与差异，包括种族、民族、性别、年龄、地位、教育程度、生活方式、性格特点等等。
对这种多元化与差异性的态度与方式不能再象过去那样采取“赞助性行动/同化”而采取“差异化管理”。
①寻求一种双向改变，即员工改变个人行为规范，经理和企业组织改变管理活动模式；
②利用和发挥员工的差异性，开发员工潜能；
差异性管理作为一种有效的人力资源管理方法必须有一种灵活性的组织设计与组织结构来保证实施。
比如组织设计要建立一种双向沟通与反馈系统，灵活的工作设计，跨文化训练和敏感性训练等。
⑸相互依存
相互依存有三个方面：
①联营式相互依存，指每个子系统都为整个组织成功作出贡献，但不直接参与其它子系统活动；
②后续式相互依存，指一个子系统要等到另一个子系统工作完成之后才能开始工作；
③互惠式相互依存，指各子系统需要持续地交换信息和资源。
对于组织设计来说，必须了解相互依存方式、复杂性与强烈度，以及各子系统协调的各种因素。
研究表明：
各组织子系统之间的相互依存越复杂，子系统之间差异越大，信任度和合作程度就越低。
与此同时，员工所在子系统的相互距离越大，实现和维持使组织有效地发挥作用的必要协调越困难。
因此，组织设计要考虑将相互依存关系复杂的子系统实施一体化整合，或者建立子系统之间更好的沟通方式，建立跨职能小组协调等。
⑹企业内部交易成本
根据现代企业理论，企业出现与存在的根本原因在于：
企业作为一种组织形式，把若干要素所有者组成一个可替代价格机制功能的单位来参加市场关系网络，达到降低交易费用的目的。
在企业内部也存在着交易成本，企业仅仅是降低市场交易费用而没有避免交易本身。
因此企业内部的协调与管理也需支付费用，主要有：
①激励成本；②信息成本；③约束效率成本；④影响力成本。
当企业内部交易成本超过市场交易费用时，也就达到了理论上的“企业的效率边界”。
因此对于企业组织设计来说，内部交易成本是至关重要的影响因素，组织设计应最大限度地降低内部交易成本。
在对组织结构模式的演变考察中发现，组织设计越来越引进市场机制，作为降低内部交易成本的一种手段。
在这一点上，组织设计也意味着找到企业内部的企业与市场以及企业外部的市场资源配置的平衡点，以最大可能的降低交易费用。
6.组织设计内容
古典组织理论与现代组织理论提出了许多组织设计应解决的问题，一般有专业化、部门划分、管理幅度与管理层次、命令链、集权与分权、标准化与正规化等。
在信息时代，组织设计的内容主要有以下几个方面：
⑴工作团队
工作团队是企业组织的基本结构，也是目前最流行的组织方式。
团队的作用主要是打破部门职能界限，将决策权下放到工作团队成员手中。
在小型组织中可以将团队结构视作整个组织形式。
而对于大型组织，则将其作为基本组织形式。
实践表明，团队结构能够直接接触变化的工作而更能承担应变责任，团队结构也能够胜任发展和实施基层管理职能。
团队结构有工作小组，问题解决小组和自我管理团组，而且自我管理团组是主要形式，通常负责一种整体业务流程。
设计自我管理团组有以下原则：
①以经营绩效为中心。
②整合任务。
整合任务是团组织设计的目标，执行任务过程中的变化由团组内部监控，团组沿业务流程方向进行组织，团组成员能够便捷沟通，团组大小由任务性质决定。
③团组自治。
工作团组应有行政管理自主权，即自我管理、自我调节、自我指导，团组成员应参与新成员的选择。
④最低限度的专业化。
团组建立在最低限度专业化的基础上；个人应能自发进行工作转换以平衡工作量；必须有在团组间进行协作和工作量平衡的机制。
⑤竞争能力。
在团组发展的各个不同阶段提供辅助和指导，培养有效的人际关系，团组成员了解和具备团组必需的技能。
⑥报酬。
报酬应能够反映出团组成员的技能掌握程度；实行团组奖金或分红制度；成员间收入差距不宜太大；按照业绩而不是按照职位去支付报酬。
⑵内部市场
内部市场是组织整体系统的结构。
乔治·华盛顿大学的管理学教授威廉·哈拉尔将内部市场看成是信息时代的组织结构模式。
所谓内部市场指“由很多自我管理的内部企业所组成，这些企业互相做生意，同时也与体系外的客户做生意，因此，就在本机构内部也具有外部市场的种种特点，这样就创造了完美的内部市场经济”。
内部市场在很大限度上引入了市场机制，有利于降低交易成本，但如果组织设计不当可能会事与愿违。
为此，哈代尔提出构建内部市场结构的三原则：
1从层次结构向内部企业单位的转换
所有内部企业都享有经营自主权，但必须接受对绩效的控制。
这样，既会使各内部企业对经济效益负责任，又会激发各内部企业的创造性和革新精神。
2建立指导决策的经济基础结构
公司的最高管理层可以集中精力，设计出一种便于实行绩效控制和经济刺激的经济基础结构，搞好财务核算和通信系统，培植起一种企业文化，制订出一套按市场法则而非按行政命令指导企业决策的规章制度。
3提供领导和增进协作
除了设计组织系统外，企业经理必须努力使公司成为齐心协力的团体，总经理通过肯负责任，解决矛盾和促进合作来实施领导。
⑶系统整合
系统整合和组织学习是用于保证前面两项正确实施的。
采取工作团队，内部市场等都需要协调各子系统，解决冲突，保证持续和有效的协作，因此系统整合是必要的。
一般地系统整合有建立参谋小组、制订规则与程序、设定目标与计划、整合职责、正式权力分配、评估与奖励机制以及物理设置等方法。
实践表明，相互信赖及专业化程度高，非正式人际关系不佳的要求更多的正式协调；对于跨职能单位的整合要求则更高。
在进行系统整合时应遵循下列步骤：
1确定公司的关键活动以及他们的差别及相互依赖性。
2检查公司现有的人员情况，成员品质、正式和非正式的职责。
3评估正式结构以及它们对公司业务的适应程度。
4确定各种备选方案并做出选择。
⑷组织学习
在信息时代，组织设计一项重要活动是通过组织学习来创建学习型组织。
学习型组织是一个不断开发适应变革与能力，能够对于信息时代相互依赖且不断变化的环境作出有效的反应的组织。
学习型组织具有五个特征：
1有一个人人赞同的思想；
2在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序；
3成员对所有的组织过程、活动、功能与环境的相互作用进行思考；
4人们之间坦率地相互沟通；
5人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。
构建学习型组织需要进行“五项修炼”：
1锻炼系统思考能力；
2超战自我；
3改善心智模式；
4建立共同远景目标；
5开展团队学习。
其中，第①、③、⑤项修炼提高组织应变能力，而第②、④项修炼则提高组织向心力和创造力。
第二章管理思想与理论的演进
管理理论和组织设计具有相当密切的关系。
管理自初步形成理论以来，从泰罗的科学管理到今天全球化、知识化、信息化的企业管理，已经历了近一个世纪的演变。
1.古典管理理论阶段（20世纪初到30年代）
在这个阶段，管理理论初步形成。
具有奠基人地位的管理大师分别为：
美国的“科学管理之父”——泰罗（F.W.Taylor），法国的“管理理论之父”——法约尔（H.Fayol）以及德国的“组织理论之父”——马克斯·韦伯（M.Weber）。
泰罗重点研究在工厂管理中如何提高效率，代表著作是《科学管理原理》（1911年），其理论要点具体包括：
科学管理的中心问题是提高劳动生产率，为此必须配备"第一流的工人"，并且要使他们掌握标准化的操作方法。
对工人的激励采取“有差别的计件工资制”。
工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”，变对抗为信任，共同为提高劳动生产率而努力。
把计划职能同执行职能相分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。
实行职能工长制。
在管理控制上实行例外原则。
进行动作与工时等效率问题的研究。
傅勒首先提出领导的权力要与员工共享，而非加诸于员工，这种想法叫做参与式管理。
法约尔的理论贡献体现在他的著作《工业管理与一般管理》（1916年）当中，从四个方面阐述了管理理论：
企业职能不同于管理职能，后者包含在前者之中。
管理教育的必要性与可能性。
分工、职员与职权、纪律等管理十四条原则。
管理五要素问题。
其中，关于管理组织与管理过程职能划分理论，对后来的管理理论研究具有深远影响。
马克斯·韦伯主张建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的“理想的行政组织体系”。
他认为这是对个人进行强制控制的最合理手段，是达到目标、提高劳动生产率的最有效形式，而且在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织。
他的这一套思想体现在其着作《社会和经济理论之中》。
古典管理理论被以后的许多管理学者研究和传播，加以系统化。
英国的厄威克（L.F.Urwick）提出了适用于一切组织的十条原则。
与美国的古利克（L.Gulick）概括出“POSDCRB”，即管理七项职能——计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。
在实践上，各个公司开始将理论付诸于行动，通用汽车公司总裁斯隆对公司的改组——采用集中控制下的分权制，建立事业部，成为分权的始作俑者。
古典管理理论阶段的研究侧重于从管理职能、组织方式等方面研究效率问题，对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑。
2.行为科学及管理理论丛林阶段（20世纪30-60年代）
行为科学理论阶段重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标（效果）的影响作用。
这些研究起源于以梅奥（G.E.Mayo）为首的美国国家研究委员会与西方电气公司合作进行的霍桑实验（1924-1932），该实验的结论：
职工是“社会人”而非“经济人”，企业中存在着“非正式组织”，新型的领导能力在于提高职工的满足度，存在霍桑效应等，着重对人的行为，包括个体行为、团体行为与组织行为进行研究。
该时期具有代表性的、到今天依然非常着名的理论成果包括：
⑴马斯洛（A.H.Maslou）的需求层次理论
人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求等五个层次，当某一层次的需求满足之后，该需求就不再具有激励作用。
在任何时候，主管人员都必须随机制宜地对待人们的各种需求。
⑵赫次伯格（F.Herzberg）的双因素理论
把影响人员行为绩效的因素分为“保健因素”与“激励因素”，前者指“得到后则没有不满，得不到则产生不满”的因素，后者指“得到后则感到满意，得不到则没有不满”的因素。
主管人员必须抓住能促使职工满意的因素。
⑶麦克莱兰（D.C.Macleland）的激励需求理论
任何一个组织及每个都代表了实现某种目标而集合在一起的工作群体，不同层次的人具有不同的需求，因此，主管人员要根据不同人的不同需求来激励，尤其应设法提高人们的成就需要。
⑷麦格雷戈（D.M.McGregor）的“X理论”和“Y理论”
是专门研究企业中人的特性问题的理论。
X理论是对“经济人”假设的概括，而Y理论是根据“社会人”、“自我实现人”的假设，并归纳了马斯洛与其他类似观点后提出的，是行为科学理论中较有代表性的观点。
随着对人的假设发展至“复杂人”，又有人提出了超Y理论。
⑸波特-劳勒模式
由波特（L.M.Porter）和劳勒（
升级会员 