远卓大通国际9大通国际项目组访谈纪要总结.docx
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远卓大通国际9大通国际项目组访谈纪要总结
大通国际项目访谈纪要总结
提示：
按照咨询行业的惯例和远卓公司的职业规定，项目组应严格保守项目中受访者表达的任何意见、建议和观点，不向咨询公司项目组以外人员直接提供受访者的陈述。
但考虑到此次项目是快速评估项目，访谈结果难以全部在项目成果中考虑和体现，同时鉴于大通国际希通过此访谈结果了解公司中较大范围员工对于变革和业务的思考，并借此进一步优化和完善战略组织方案的良好愿望，经公司合伙人同意，我们提交此访谈结果总结。
我们已尽力隐去所列观点与具体个人的可能关联。
希望大通国际可能得到此成果的人员也能充分理解和支持我们的职业要求，不将此成果扩散和在其它与本次项目讨论议题无关的方面引用。
1大通国际的发展历程
2大通国际的战略规划背景
3大通国际的战略选择
3.1战略规划
3.2业务定位
3.3竞争对手
3.4大通国际的竞争优势和劣势
被访谈者对大通国际向第三方物流转变的大方向是认可的，一致认为成本优势是未来竞争的必要能力，希望货代业务保持优势以支撑物流业务的发展。
同时对于如何有效的抓住大客户、战略的有效实施、物流业务快速发展的实现方式等有独特的看法。
被访谈者中大多数认为全国性的网络以及和海关良好的关系是大通国际的主要竞争优势，但是网络优势正在逐渐丧失。
同时认为高成本和落后的信息系统是大通国际和对手相比的劣势。
4大通国际的业务状况
4.1大通国际的客户特点
4.2各个细分业务的发展
4.3各个地区业务的发展
在货代业务中口岸的作用至关重要，船运（承运人）业务需要公司的资源投入，物流业务需要总结已有成功案例DELL业务的模式并加以推广。
5外部环境的变化及对大通国际的影响
被访谈者认为随着中国进入WTO和国内各个细分业务的竞争者追逐，大通国际应该尽快建立自己的核心优势。
6管理体系
6.1HUB（口岸）
6.2成本控制
6.3预算管理
6.4结算体系
6.5信息系统
6.6业务网络与业务种类之间的融合
6.7风险控制
6.8大通国际的车队
被访谈者认为目前管理体系中的问题有：
成本失控以至居高不下、结算体系不完善导致地区公司的矛盾、财务体系没有和业务体系很好的融合、信息系统成为业务发展的瓶颈之一。
大多数认为各个不同的细分业务不能都在一个网络平台上操作，需要做业务分离和专业化管理。
7组织结构
7.1组织调整
7.2对此次组织调整的看法
被访谈者一致赞同公司改革，但是对改革的步骤和内容有不同的看法。
希望总部对改革的风险有足够的重视。
8人力资源
8.1大通国际成功的地方
8.2需要进一步改进的地方
被访谈者认可大通国际10多年的人才积累，同时担心在日趋激烈的竞争环境下，现有的人力资源成本和人才结构会成为进一步发展的阻碍。
9管理层风格
9.1肯定的方面
9.2有疑惑的方面
新的管理层为大通国际带来一定的改变，希望能够进一步提高效率和解决业务的深层问题。
10DELL业务
10.1DELL业务介绍
10.2DELL业务可能的危机
10.3DELL业务模式的推广
1大通国际的发展历程
大通公司：
成立于85年，当时外运的门槛高，公安部与香港某个公司（从事空运、货代）合作成立大通国际，从7、8个人，30万资本起家，由于公关关系良好，加上当时空（外）运利润很大，大通国际迅速起家。
随着市场拓展，发现客户有海运的需求，遂介入海运业务，同时发现许多单证快递的需求，就开始做快件业务且多是国际业务。
当时大通国际的国内业务更多是国际业务的延伸。
随着国家政策的变化，空运业务从垄断变成开放；同时由于国家外贸体系发生变化，许多外贸公司以合法身份参与货代业务，同时承运人也开始发生变化。
由于市场竞争激烈，出现洗钱等多种手段和现象，大通国际对此进行封杀，业务出现一定的萎缩。
与联邦快递合作后利润上升很快，最高曾达9000万（2000人），从货代公司转向物流公司，借此发展了全国网络。
大通国际与联邦快递合作时，运作独立，内部单独核算，总部可以直接监控快件业务。
当时联邦快递将国内市场包给大通国际，同时大通国际在国内揽货和联邦快递合作。
后来因为控股权的问题和联邦快递分手。
与联邦快递分开后，大通国际面对已有的网络平台（资产）面临两个选择。
大通国际决定继续发展。
大通吸取了联邦快递的经验，开发自己的信息跟踪系统，增加网络发展自己的国内物流快件业务。
后在自己的平台上嫁接安邦业务和国际业务，这也是国际业务的起源。
大通国际从国际快件转向国内物流。
随着人员越来越多，效益越来越差，从而发现资源的不匹配，开展的业务和快件网络的不协调。
在增加人数和业务量的同时发现利润空间很小，只有2000－3000万，现金流很紧。
同时银行紧缩银根，实行惜贷政策，大通国际新购的土地没有产生效益反而占用了大量资金。
对资金的需求和公安部考虑在某些行业退出导致了大通国际股权变动的发生。
上海实业控股公司（下称“上实”）在去年（2002年）通过收购香港某公司获得大通国际的25%的股份，后又增持到50%。
目前大通国际董事会中多数是上实的人员
2大通国际的战略规划背景
上海实业控股公司（下称“上实”）是在香港注册的公司，盈利水平高。
在相关的窗口企业中，是除了中石油、中移动等“国家队”外盈利最高的企业。
上实在多个领域投资，没有形成成形的产业链，投资者评论上实更像是一个基金，同时上实本身也需要成为真正的（可持续发展的）产业集团，上实开始产业化的转轨和培育。
论证的结果是进入IT、医药和物流三大板块，将三大板块作为上实的支柱型产业，同时兼顾汽车等产业。
上实在物流领域的拓展：
收购大通、成立上实中外运、成立上实外联发1。
其中对大通将逐步收购，最后达到控股；上实外联发中上实和合作方的股权比例是50%:
50%；上实是上实中外运的第二大股东。
大通国际原来和持有大通国际多数股份的华通公司是同一个管理层，管理层和董事会是同一套班子，战略在大家的脑子里，而没有作出具体的规划，现在大通国际运作出现问题，认识到战略规划的需求，同时也是配合上实通过资本运作入驻大通国际的举措。
上实希望通过收购大通，将大通打造成上实的物流业务平台。
上实对大通的远期考虑是以大通为平台整合整个物流业务，下一步是如何整合资源、打造平台，甚至可以通过引进国际投资者等方式。
但这些都是远期目标，目前要现实点，先做一个3－5年的战略过渡方案/框架。
大通国际是上实物流业务的基础平台，上实的物流业务主要是通过大通来开展，现有其它的两个公司业务将来也会并入大通国际。
上实集团公司的贸易板块将来要和物流板块整合到一起，同时上实鼓励物流板块为其它板块（如IT类、医药类等）服务，实现集团层面业务的协同发展。
实现转型的关键成功因素主要是四个因素：
理念的转变、人才的转变、能力（包括整合能力、管理能力）、基本设施。
如果排除资金的因素（即有充分的资金作后盾的话），转型主要的难点在于理念的转变和人才的转变。
目前大通国际传统货代就有的观念很难扭转，同时大通国际从事国内业务的人员缺乏国际业务的背景知识，国际货代业务人员缺乏第三方物流的概念和运作理念。
3大通国际的战略选择
3.1战略规划
3.1.1大通国际的成本太高，应该以成本领先作为整体业务的战略导向。
在控制成本的同时要整合资源降低成本。
未来，空运继续作为“奶牛”，继续“产奶”；物流快件发展成为第三方物流平台。
在领先的同时，压缩成本，提高效益，主导方向是IT类，地区中心利润最大化。
大通国际要尽快建立自己的具有核心优势的基础设施（包括和海关的良好合作关系），需要加大对信息系统的资源投入，如货代业务没有相应的CRM，客户资源沉淀在地区公司或某些人的脑子里。
作货代整个价值链的全程是利润最大化的选择。
在未来，口岸、承运能力、国外代理合作将会成为货代物流公司的竞争焦点。
3.1.2大家对目前的战略目标尚有争议，如空运进入国内前三名等。
量化的目标现在还没有制订出来。
目前大通国际空运占总营业收入的50％，毛利率较高；物流配送占总营业收入的30％，毛利率较低，甚至有些人认为是负的。
所以在转型时要兼顾两个目标。
主张物流配送业务向第三方物流转变，同时身处于最大的发展中国家大通国际不应该放弃空运的空间。
由于中国物流行业和国际相比有30－40年的差距，第三方物流会在中国兴起，因而要尽早实现配送业务（向第三方物流）的转变。
IT信息系统、分拨中心、运输工具是大通国际的重点投资方向。
3.1.3宅急送通过人员的低工资、延时工作、无福利等手段达到很低的人员成本，大通国际可以在未来通过兼并收购（如收购宅急送）加强专业化运作
3.1.4大通国际现在虽然拥有宝贵的客户资源，但是没有把客户“做好”，对一直进行的工作没有及时总结，同时缺乏主动学习的意识，比如DELL公司的销售模式、快速反映机制、成本控制方式等都是很值得大通国际学习的。
在对2002年的数据进行分析中，大客户的货量总数占物流快件业务的60％，如果按重量算会更高。
大客户带来的收入占物流快件业务的30％。
DELL每月2万票左右，物流快件业务每月10万－13万票。
3.1.5公司现有的战略仅仅停留在单纯的战略层面，没有相应的战术上的计划。
对于客户行业的选择和定位没有很好的规划。
3.2业务定位
3.2.1空运业务
目前空运业务的运作模式有以下几种：
口岸模式：
以口岸为主，如新时代、锦海杰亚等，以批量取胜，客户多为第二级和第三级代理，国内没有许多网点，轻资产运行。
拉客户的模式：
将业务转卖给他人。
大通国际的模式：
介于两者之间。
空运继续作为“奶牛”，继续“产奶”。
3.2.2海运业务
大通国际拥有做海运业务的基础，有一支规模较小的船队，虽然小，但效益在天津港是第一位的。
对海运业务的战略要求是在现有的基础上有所发展，至少在三年内是希望海运业务有所发展的，三年后的选择要看当时的环境和竞争对手的成长速度和成熟度，进入承运人环节只是一个发展方向。
3.2.3物流快件业务
物流快件发展成为第三方物流平台。
在国际快件领域市场空间越来越小，这块业务以维持现状、等待时机为主，争取在未来和合作方进行合作时现有的网络优势、海关公关能力能够发挥作用；
在国内快件市场，目前只有邮政有相关的快件牌照，所以将国内快件和物流业务合并在一起，可以在将来时机成熟时分开。
3.3竞争对手
可以对照的竞争对手：
空运业务：
外运发展、新时代、锦海杰亚等
物流快件：
大田、宅递送、邮政、中铁等
海运业务：
中远
北京的宅急送只做国内物流，实行低成本战略，扩张非常迅速；FEDEX和大田合作，现在拼命扩张网络；锦海捷亚通过参股货站提高其竞争优势等。
3.4大通国际竞争优劣势
3.4.1大通国际目前的资源基础更有利于做国内物流的领先者，从传统的货代业务开始向承运人的角色转变，当然，在增加收益的同时要承担相应的风险。
3.4.2目前国内公司中只有大通国际和锦海杰亚有国际网络，可以对整个货运价值链负责。
大通国际的竞争优势是：
物流方面：
与客户的充分沟通；业务的灵活性和多元化，可以接受资金的正向、反向、第三向流等。
海运：
具备一定的承运人角色；
空运：
海关关系；一级资质；监管资质；
国际快件：
有国外合作伙伴
3.4.3宅急送通过人员的低工资、延时工作、无福利等手段达到很低的人员成本，大通国际可以在未来通过兼并收购（如收购宅急送）加强专业化运作。
目前大通国际面临的竞争者大多是规模很小，且是地方性的公司，很难量化。
例如货代业务，集中度很低，大通国际很难挣到更多的份额，更多的是希望整个货代业务的量变大。
大通国际现有资源最有利的是国际快件业务。
大通国际现在在全国的所有网点均有国际快件的执照，这一全国网络是独一无二的优势。
3.4.4大通国际的优势：
1）全国网络优势；2）信息系统；3）品牌优势
大通国际的劣势：
1）管理层次过多；2）运营成本很高；3）缺乏管理信息系统，下属单位疲于应付一大堆报表；4）业务过于全面，没有强势业务
3.4.5大通国际和对手相比没有什么明显的优势。
仓储成本高、运输成本优势不明显、网络优势在下降（需要整合业务巩固和继续发挥网络的作用）
3.4.6大通国际的优势是：
具有全国性的网络，员工具备较多的业务经验。
4大通国际的业务状况
4.1大通国际客户特点
大通国际的客户分为：
国内生产企业、外贸公司、第二三级代理、指定货（承运人指定货、代理指定货、收货人指定货、发货人指定货等）
以前大通是按照区域开展业务，总部层面的运作不多，导致客户集中度低（按营业收入计算），已有的综合类客户较少，仅有的综合类客户有三星、DELL等。
大通为三星和DELL都提供供应物流、销售物流等。
做货代整个价值链的全程是利润最大化的选择。
在未来，口岸、承运能力、国外代理合作将会成为货代物流公司的竞争焦点。
大通国际的客户行业
主要集中在医药、高科技、汽车等行业，包括原材料物流、成品物流、售后服务物流等大通国际的物流快件业务是以三资企业为主，尤其是IT类企业。
可以发挥大通的优势。
在消费品物流方面，大通做了雅芳的广东分拨；在医药方面，大通在西安、重庆、昆明做了云南白药的分拨；在汽车领域，大通主要做长春一汽的散件分拨，涉及空运、海运等。
4.2各个细分业务的发展
4.2.1空运业务
货代业务的特点：
以口岸为中心，各个点以单个业务向上或向下运动。
空运业务是“奶牛”业务，空运业务虽然有总部，但业务集中在各个地区中心，作大后由口岸向内地辐射，现在地多个口岸是独立运作，形成多方鼎立的局面。
具体数据很难统计，海关统计是按照价格计算，大通国际是按吨位统计的。
只能在单个重要口岸（如北京、上海）得出比较模糊的排名和数据。
从经验上说，大通国际过去在空运业务上优势更强，因为入行早，服务理念超前。
在华北、华东、东北的口岸空运较强，如北京、上海、大连、天津等。
在华南由于香港口岸的优势，大通国际在深圳的业务收到较大影响。
在历史上，由于当时空运入行资格门槛高，并且大通国际提出良好的客户服务理念，大通国际的优势比较明显。
后来由于进入者越来越多，许多采取了低劣的竞争手段，大通的竞争优势越来越弱。
在大通，货代一般指国际业务代理。
门到国外港业务居多，门到国内港业务利润小，业务量小。
在普货业务领域，大通国际的空运业务在以前是国内前三位，现在维持在第五到十位之间。
由于普货业务的门槛低，竞争激烈，作为品牌公司的大通国际不可能采取类似的不正当手段，因此大通国际为了发挥自身的优势，可以推出这些业务简单的领域，转向第三方物流业务，利用自身的优势进入相对更加专业化、复杂化的业务领域。
4.2.2海运业务：
大通国际现在共有86个分公司和办事处，从理论上所有网点都可以做海运业务（货代）。
国际贸易在中国呈现南强北弱的局面，中国国际贸易的80％－90％是通过海运完成的。
目前国内港口排名为：
上海、深圳、青岛、天津、广州、宁波、厦门、大连，其中上海和宁波散杂货较多，从总体上是南方港口的散杂货比较多。
大通国际是在经营中发现市场对海运的需求，在1989年开通了塘沽——釜山的航线，是中国当时第一条海运航线。
海运当时以货代业务为主，通过定仓操作。
（租仓成本高，更适合于空运业务。
）
2002年大通以塘沽为主成立了海运事业部，海运事业部货代业务少，以承运人为主，在上海也有船。
货代业务：
大通的海运业务格局和国际贸易在中国的分布正好相反，呈现北强南弱。
86、87年成立天津公司，做海运货代业务。
后来成立了大连公司。
南北业务成3：
7，其中北方主要是天津和大连分公司的业务，在天津港，大通国际占10％的市场份额，是除了中远、中外等国家级企业的第一位。
去年在天津完成12.4万箱，今年计划15万箱。
在货代业务中，口岸的作用是非常大的。
例如华北区的海运业务量大，是由于天津港的辐射作用，太原的一个月海运业务顶得上上海周边地区半年的海运业务。
南方市场的单箱利润高于北方市场，例如天津港的竞争非常竞争，和上海相比供求不平衡，竞争趋于恶性。
北方市场的业务量大而利润不大，这种现状需要扩大网络规模，提出海运业务向南方发展。
大通国际在货运行业价值链中主要是货代的角色，并且努力通过包仓、造船发展支线海运等方式进入承运人环节。
货站由于垄断性质较浓，大通国际无法介入。
进入承运人环节是建立大通国际竞争优势的选择之一，所以要加强承运人角色，发展支线船。
支线船业务：
89年开通第一条航班，现在每周三班，占据天津到釜山航线的30％份额。
先后在2001年、2002年加开两条航班。
同时通过换仓，在上海和青岛获得每周三班和每周两班的无船承运人资格。
达通公司已经接管上海、青岛，计划很快就要接管深圳、厦门等港口，目前正在整合香港公司，并且准备在韩国成立子公司。
现在世界港口业务排名中第一位的新加坡港成本非常高，第二位的香港由于人工成本高导致港口成本高，第三位的釜山港因为低成本和一流的服务发展迅速。
中韩两国贸易属于互补交易，中国和韩国之间的贸易往来给船公司带来较大的市场空间，同时釜山成为世界第三大港需要大量支线船进行中转。
支线船指近海和内海业务，由于在东亚形成了釜山、新加坡等几个大的物流集散地，需要支线船完成下一步的运输工作，业务前景不错，目前大通国际在天津和釜山间有4条船，并且开始考虑换仓等模式。
大通国际海运业务的优势和劣势
货代业务优势：
具有全国性网络；具有一定的政府关系；具有一定的资金优势；机制比国企要灵活；
货代业务劣势：
在政策争取上还有一定难度；需要足够的流动资金支持；
支线船业务优势：
（无）
支线船业务劣势：
没有形成支线船网络体系,在这一点可以进一步充分利用现有的货代网络；缺少进一步发展的资金；缺少政府关系地支持；
海运业务的竞争对手：
有执照的有5000家，无执照的有3万多家。
分为三类：
私营企业、官僚资本、外资公司
私营企业多而散；官僚资本有政府支持，资产雄厚，但是市场份额在逐渐下降；外资公司借助国外网络的优势迅速进入国内市场。
大通国际和私营企业进行随机的合作；和官僚资本进行合作的机会很少；通过和外资公司的合作加强在国内的竞争能力，而外资公司在没有形成国内网络的一段时间内也会采取和中国网络型物流公司合作的策略。
海运业务市场前景：
支线船业务的前景会很好。
大通海运业务的业务定位是：
占领临海的主要港口，辐射到内陆城市，形成网络；同时以釜山为中心的支线船业务。
货代业务：
在沿海拿到8－10个口岸，通过有重点的发展，每个口岸辐射5个左右的内陆城市；支线船业务在沿海主抓6－8个港口，以釜山港业务为主将业务辐射到内陆城市。
两大策略：
和大型国内国际客户、大型国内国际承运人和大型国际代理商合作，形成战略性的合作伙伴；同时自己建设自己的国外网络，主要在东南亚、日本和韩国等地建设网络。
业务目标：
货代业务：
重点发展南方。
支线船承运业务：
在2－3年内做到中韩航线的第一位；在5年内通过换仓、买船等方法在北方开辟去日本和俄罗斯的航线；在南方开辟去台湾和东南亚的航线；最终做美国航线的承运人，进入干线运输市场。
美国航线站世界贸易量的60％。
实现上述目标可以采取买仓、换仓、联合买船等方式逐步实现，在目前市场分工非常细化的情况下，市场空间很大，只要专业化运作。
发展前景：
货代业务两种声音：
“货代业务目前不会有大的提升空间，由于大的客户会直接和船公司合作，这一领域留下的空间很小”
“海运的货代业务应该向南方发展，南方交易量很大。
”
支线船业务一种声音：
一致看好。
4.2.3物流快件业务：
2000年大通国际从国际快件业务转向国内快件、物流业务，设置国内物流网络。
快件业务和物流业务业务性质是不同的。
快件事标准化、规范化的门到门服务，业务票数多；物流要求分供方的合作，提供仓储、运输等服务。
国际快件业务在萎缩，一方面是因为安邦的服务质量下降，另一方面国外合作代理商很难寻找，这些大的国际物流服务商开始进入国内市场，如DHL已经开始做国内快件。
物流的特点：
大区网络——城市间局域网——城市网络（门到门配送）。
大区网络是干线网，主要借助社会资源；城市网络可以采取社会资源和自身资源结合的方式。
物流快件业务利润小而占用资源较大，在现有的水平上（管理社会资源能力较差）公司发展第三方物流会比较困难。
有信息系统，经营门到门的运输，进行信息跟踪和反馈等。
在这一领域大通的竞争对手的竞争策略就是拼命建立物流网络。
未来专业化经营和低成本运作是在这一领域成功的关键。
大通国际准备在产业链中向上和向下进行整合。
物流行业的关键成功要素就是整合能力和管理能力，例如：
对客户要求的了解（需求把握）、流程的改造（效率）、成本的控制（效益），管理能力还包括管理社会资源，在中国做物流需要有自己的资源，中国人没有想象的习惯，仍然习惯于前面卖东西，后面就是仓库的模式。
因此即使是管理社会资源也是在自己拥有相应资源的基础上进行。
4.3各个地区业务的发展
分公司的两种功能：
揽货；信息跟踪、配送等操作功能。
除了华南区以物流快件为主以外，其余五个大区都以货代为主。
4.3.1华北区业务发展
大通国际在2000年实行大区制，当时华北区包括京津塘、河北、山西和新疆、甘肃、陕西、内蒙等西北地区。
华北区业务包括大通国际的所有业务：
空运、海运、国际快件、国内快件、国内物流、展览运输等。
2003年1－5月的收入比例（占华北区）是：
空运出口：
21.3%；空运进口：
28.06%；海运出口：
7.8%；海运进口：
1.9%；国际快件出口：
4.86%；国际快件进口：
2.21%；国内物流快件：
33.87%
收入增长（与去年同期相比）为：
空运出口：
55%；空运进口：
21%；海运出口：
－21%；海运进口：
－36%；国际快件出口：
－26%；国际快件进口：
14%；国内物流快件：
－6%
4.3.2华东区业务发展
1986年成立上海分公司，随着业务的发展，1991、1992年分别设立南京和杭州公司，当时华东区的业务主要围绕上海这个港口展开。
1996年和FEDEX合作后，网点拓展很快，华东区逐渐成形，先后进入江苏、浙江、安徽和山东。
从96年到99年的三年，大通国际从快件服务中打出了品牌。
其中各个业务在华东区的比例如下：
空运进出口业务占华东区的60％；海运进出口业务占华东区的10％；国内物流快件业务占华东区的30％。
其中海运业务以货代为主，航运做的很少，由于上海是大港，大多是干线航线，支线船业务在上海市场很小。
空运业务占上海的5－6％，海运业务占不到1％，海运业务份额小与总公司的政策有关，总公司在1995年颁布政策规定大通国际不和二级、三级代理合作，从一定程度上约束了业务的发展。
各业务在华东区的发展前景
空运业务：
在上海已经进入了前5名，但是这一业务竞争越来越激烈，有许多国际代理、进出口贸易公司的储运部进入这一市场，带来了很大的冲击。
目前上海市一共有400－500家有资质的货代公司。
随着货代业务的发展和中国计入WTO，大通国际应该加强和国外代理的合作，迅速建立国外的网络，提升国内网络的竞争优势。
建议国外网络目标市场是日本、欧美和东南亚，其中日本对上海的业务量很大。
空运业务是现金流业务，大通国际应该继续投入资源以维持其业务增长。
海运业务：
由于市场发展比较成熟，货代业务已经规范化，价格比较透明，船公司往往直接和客户联系，所以留给代理的空间很小。
拼箱业务的利润会高一些，但需要国外合作代理的网络支持，目前上海一年吞吐600万箱。
海运货代业务量虽然很大，但是效益性并不高。
所以收入份额在总体业务中份额不高。
支线船业务在上海的市场前景不大。
物流快件业务：
目前华东区的物流快件业务多是在区域内进行，跨区域的业务很少（因为缺少结算体系）在解决了内部结算和考核激励问题后，有2－3倍的增长空间。
4.3.3华南区业务发展
2000年5月，因为香港公司连续4年亏损，老的华南区连续2年半亏损，前总裁将福建并入老的华南区，成立了新的华南大区（福建、广东、广西、港澳）。
由于经营理念的变化，实现了利润（1000万——1500万——
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