企业员工绩效考评体系的设计与实施.docx
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企业员工绩效考评体系的设计与实施
企业员工绩效考评体系的设计与实施
——以房产公司为例
【摘要】21世纪的竞争是人才的竞争，绩效考评是企业挖掘、培养、激励、留住人才的重要保证措施。
本文分为四个部分剖析了我国房地产企业的现状，介绍了绩效考评的相关知识，在此基础上，进一步论述了企业绩效考评体系的构建，重点介绍了房地产企业的售楼员绩效考评的构建方法，最后得出结论，加强、完善绩效考核，构建科学、合理的绩效考评体系，与时俱进、不断创新，不仅是企业社会责任的要求，同时，也是企业不断完善内部管理、提高效率、增强企业竞争力的重要手段。
【关键词】房地产公司、企业员工、绩效考评
随着我国社会主义现代化建设和改革开放的进行，房地产公司发展迅猛，竞争也越来越激烈。
产地产公司如果要得到持续性的良好发展，保持长久的竞争优势，需要有科学的企业战略，合理的用人制度、有效的激励措施。
本文从房地产公司人力资源的绩效考评角度出发，着重论述了在房地产公司企业中绩效考评对于发挥企业人才能动性方面的重要意义。
一、房地产公司的现状分析
房地产企业是开发周期长、资金投入大、变现难度高、面临不确定因素较多的生产经营主体，其企业文化的重要性不言而喻，但我国房地产行业还未形成一种相对成熟、稳定的现代企业文化。
目前，房地产企业大致分为以下几种类型：
1、项目型公司。
这类企业是投资人通过渠道获得地皮，伴随着一个项目而建立而成。
往往伴随着项目的结束而终止，企业的核心目标在于获取设定项目的收益，并没有长期的远景目标。
2、成长型公司。
这类公司一般成立时间为1-5年，它们具备了一定的竞争实力。
这类公司在实践中能够体现出对企业文化的相对重视，但是还没能系统地进行全方位的企业文化建设。
3、大型房地产公司。
这类企业大多具有5年以上历史，在其多年经营实践中积累了相对丰富的管理经验。
企业领导能比较充分地认识到企业文化对企业发展的重要性，形成了初具企业个性特色的文化，并能够在新一轮竞争中全方位地进行变革、创新，但其企业文化由于积淀不够厚重，企业文化的建设任重而道远。
从上述我国房地产企业的分类可以看出，中国房地产公司的企业文化还有待建设与完善。
而作为企业文化一个重要组成部分的绩效考评，其构建成功与否，对于改善和提高企业工作效率、增强企业市场竞争力、推动整个企业的发展和壮大具有极为重要的意义。
二、绩效考评相关理论
绩效考评是评定员工在工作岗位上的表现，作为晋升、留用、辞退或实施奖惩的根据。
绩效考评的目的是为了培训和开发人才。
通过多视角的考评，全方位地发现、了解员工的优势和不足，发现被考评者存在的主要问题，为培训和开发提供有力的依据，使员工的才能得到最大限度的发挥，达致人事互相配合，提升企业的整体工作效率。
绩效考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也涉及员工的当前及长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视。
绩效考评的方法有：
1、行为导向型主观考评方法
包括：
排列法、选择排列法、成对比较法和强制分布法。
2、行为导向型客观考评方法
包括：
关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法以及加权选择量表法。
3、结果导向型评价方法：
包括：
目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法。
绩效考评的类型：
1、上级考评：
一般以上级主管的考评为主，约占60%-70%；
2、同级考评：
一般控制在10%左右；
3、下级考评：
一般控制在10%左右；
4、自我考评：
一般控制在10%左右；
5、外人考评：
即被考评者所在部门或小组以外的人员。
三、绩效考评体系的构建
企业进行绩效管理首先要从思想上使企业单位所有人员明确绩效管理的目的和意义，认识到企业绩效管理制度实施的重要性和必要性，得到全体员工的支持和协助。
下面就企业绩效考评分部门间和企业人员两个部分分别进行阐述。
1、部门间的绩效考核
由于房地产企业一般有许多部门，而且制定了企业内部管理的劳动定额，也就是把每个部门应完成的任务规定了一个额定的数量标准，然后与各部门完成的工作相对照，全部完成定额的100分，完成90%以上的90分，完成80%的80分，以此类推。
当然，每个部门的工作任务和性质不一样，可能会遇到不可预测的客观因素（例如：
工程上因天气原因影响进度）影响考评，由此却未得到认可，这样的结果显然会影响今后工作的积极性，所以，我们还应该用业绩评定表来进行二次考评。
例如：
我们可以使用如下表格，根据实际情况设定各项因素的权重，分别给予一定的数值，然后进行评分（见下表）
考评因素
开发部
财务部
综合部
工程部
销售部
工作热情
25
25
25
25
25
工作技术
25
25
25
25
25
工作数量
15
30
20
45
15
团队精神
20
20
20
20
20
难易程度
20
20
20
30
25
通过对影响各部门定额完成情况的其它一些因素进行综合评价看，假设五个部门在工作热情、工作技术、团队精神三个因素中的得分情况相同，尽管工程部因客观原因未完成定额，但工作数量和难易程度上与其它部门相比最大，因而得分也会随之变高。
各部门的最终绩效考核成绩为二次考核的得分之和。
通过以上两次考核，既可以监督各部门及时完成定额的情况，又可以消除各部门间由于工作性质不同而产生的不平衡，充分调动员工的积极性和工作热情。
2、企业人员的绩效考核
根据组织成员在组织中所处的地位不同，可将组织成员分为管理人员和普通员工，其中管理人员包括总经理、副总经理、部门经理等。
由于这类人在组织中发挥的作用不同，他们是绩效管理活动的中坚力量，他们既是考评人，同时也是被考评者，可以采取目标管理法让他们一开始就参与评价的全过程，增加其自觉性，让他们掌握绩效考评的技术，以一种更为积极主动的态度全心全意地投入到企业的绩效管理活动中，达到充分的调动员工积极性、能动性的目的。
具体实施中，为了有效地激发管理人员的积极性，构建和完善针对管理人员的激励与监督约束机制，对房地产公司的管理人员可以实行年薪制考核，而房地产公司的员工则实施绩效考核。
管理人员的年薪制考核=基本年薪+效益年薪。
管理人员年薪的确定：
年薪的高低取决于其所在企业与事业部的营业收入、利润和资产规模，其中副职成员的年薪为正职的0.6-0.8倍。
售楼员作为直接面对客户的销售人员，其表现将会直接影响房地产公司的效益，于是售楼员的绩效评估对于房地产公司而言显得更为关键，故在此作为重点进行介绍。
长期以来，房地产公司对售楼员的绩效评估往往过分注重销售量，而对于售楼员的态度、能力及自身发展考虑甚微。
于是，售楼员普遍存在以下几个方面的问题：
（1）缺乏团队精神。
售楼员的收入主要由其销售量决定，而对于售楼员的绩效评估也主要是以个人为单位进行，因此在同一销售队伍中，售楼员间互相争夺客户的现象难以避免，导致售楼员之间产生矛盾，出现不团结现象，进而表现在对客户的服务上，使客户对企业的态度产生怀疑，严重影响企业的形象和企业效益。
（2）责任意识低下。
售楼员销售房屋的数量直接影响提成，是其主要经济来源的主要依据。
这便使得售楼员容易采取急功近利的方法以扩大自身的房屋销售数量。
例如：
不负责任地向客户承诺原本并不存在的条件，欺瞒客户，具体如对客户提出的不合理降价等要求在不实事求是的向上级事先汇报的情况下以开发商的名次同意或应允，从而使客户的不合理要求得到满足的情况下达成交易，造成日后开发商与客户之间的矛盾纠纷。
（3）对企业的忠诚度低。
由于售楼员流动性大，更换频率高，房地产公司对其售楼人员投入大量的人力、物力、财务进行培训，却往往是替他人作嫁衣，导致企业管理成本大幅上扬。
这些都是因为目前普遍实行的按业绩取酬的方法造成的。
这样的考评，对于业绩差的售楼员情绪影响会很大，而同时优秀的售楼员不是被同行挖走，就是主动跳到更好的同行企业，哪家的提成高，哪家的楼盘畅销，便去谁家。
企业难以建立一支稳定、团结、高素质的售楼队伍。
（4）缺乏自我发展意识。
高额的提成，吸引了众多的就业人员，也因此误导了多数人进入房地产行业的主要目的即为赚取高额提成。
这种对经济利益的追求，无法培养其主动性和责任心，以至忽视了自身在工作中的积累、学习和创新等提高自身素质的需要，不利于售楼员的长远发展。
综上所述，对售楼员的绩效评估，不应只局限于传统的以销售量为主要指标的考核方式，而是将组织公民行为指标引入到评估中，构建一套完整合理的指标体系，从而建立稳定、团结、高效的房地产公司售楼队伍。
组织公民行为评估指标的收集方法如下：
通过行为事件访谈法，搜集有关行为的绩效指标。
选取10名从事房屋销售工作5年以上，且工作业绩突出的售楼员。
访谈内容主要包括：
在工作中哪些关键行为可以促进绩效的提升？
哪些行为有碍于工作的顺利完成？
然后，把收集到的售楼员在工作中有助于绩效提升的行为利用主题分析的方法将这些行为归类，最终得出团队合作、乐于助人、服务意识、责任感、自律性、组织参与、自我发展、忠诚度、积极性等十项指标。
接着邀请15名与房地产业相关人士组成专家小组，其中：
高等院校专家2人，销售经理3人，人力资源经理2人，工作年限较长且业绩突出的售楼员8人。
最后，根据各专家小组成员对售楼员工作的了解情况，针对目前售楼员绩效评估指标的单一性或片面性进行座谈，请他们对补充的10项组织公民行为指标的重要性进行评分。
共分三步：
第一步，选择对于售楼员绩效评估最重要的五项指标，汇总各专家的意见后挑选出最重要的指标五项；第二步，请各位专家对五项组织公民行为评价指标在绩效评估中的重要性评分。
在第二步与第三步中，5分表示非常重要，1分表示不重要。
（见下表）
组织公民行为指标选取
组织公民行为类指标
选取的人数
选中的指标
团队合作
12
*
乐于助人
4
服务意识
5
责任感
11
*
自律性
4
成本意识
3
组织参与
4
*
忠诚度
11
*
积极性
9
*
上表中，选取团队合作、责任感、自我发展、忠诚度、积极性作为组织公民行为的评估指标。
然后，根据综合意见确定各指标权重，构建绩效评估指标体系如下表：
售楼员绩效评估表
组
织
公
民
行
为
权重
评估
要素
权重
要素定义
评分
5
4
3
2
1
0.7
团队
合作
0.21
沟通协作能力强,在集体中主动与其他人合作,共同为实现组织目标努力
责任感
0.20
在工作中有使命感,对工作认真负责,敢于承担责任
自我
发展
0.21
主动通过各种形式开发自己潜能,自愿接受组织提供的培训机会学习相关工作知识和技能
忠诚度
0.19
支持并维护组织发展目标,有敬业精神,不会因为组织一时困难而背弃之
积极性
0.19
自愿并创造性从事与工作相关且超出组织要求的任务,有极大的工作热情
销售量
0.3
销售量
1
合计
需要说明的是,销售量指标是硬指标,直接参考财务数据即可,进行绩效评估时,各评估主体只需对组织公民行为指标进行评分即可。
其他员工的绩效考评：
员工月实际报酬=月基本工资+月绩效考核工资+福利+津贴；
月绩效考核工资按月考核,根据月绩效考核结果发放.评价统一分为五档：
优秀、良好、中等、合格、不合格。
年度考核结果排名前10%的为优秀，前10-30%为良好，后10%-30%为合格，后10%的为不合格，中间的为中等。
考评结果作为评定优秀工作者等各类荣誉称号及薪酬等级调整的重要参考。
四、结论
21世纪的竞争是人才的竞争，挖掘、培养、激励、留住人才，是企业发展、壮大、创造辉煌的重要保证。
通过绩效考核，对员工的表现作出尽可能公正和客观的鉴定和评价，赏罚分明，从而更加充分、有效地调动全体员工的工作积极性，为实现企业目标协同努力。
绩效考核为管理者提供了一个机会，各级管理者可以和员工一起回顾工作业绩，肯定成绩，找出差距；还可检验企业对员工的激励是否充分、有效。
在沟通的过程中，管理者与员工可以逐步统一思想认识，共同正确面对问题和差距，充分调动双方的工作积极性，团结协作、共同努力实现企业的目标。
通过客观的绩效考核，合理、客观评价员工的贡献，使员工需要与企业目标紧密地结合起来。
综上所述，对于房地产公司而言，加强、完善目标管理的绩效考核，构建科学、合理的绩效考评体系，与时俱进、不断创新，不仅是房地产企业社会责任的要求，同时，也是企业不断完善内部管理、提高效率、增强企业竞争力的重要手段。
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