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企业成本相关因素分析

学号：

20085121124

本科学年论文（设计）

学院经济与管理学院

专业工商管理

年级2008级

姓名高潮

论文（设计）题目企业经营成本与相关因素研究

指导教师潘国兵职称副教授

成绩

2009年5月31日

摘要…………………………………………………………………………………3

关键词…………………………………………………………………………………3

Abstract………………………………………………………………………………3

KeyWords……………………………………………………………………………3

一、企业经营成本的内涵…………………………………………………………4

（一）企业经营成本的含义………………………………………………………4

（二）企业经营成本的分类………………………………………………………4

二、研究企业经营成本与相关因素的意义…………………………………8

三、企业经营成本的影响因素及对我国企业成本管理的现实分析……9

四、降低企业经营成本的措施研究……………………………………………10

参考文献……………………………………………………………………………13

企业经营成本与相关因素研究

学生姓名：

高潮学号：

20085121124

学院：

经济与管理学院专业：

工商管理专业

指导教师：

潘国兵职称：

副教授

摘要：

随着现代经济社会的高速发展，高经营成本的企业经济发展模式的弊端日益暴露，改革企业的成本经营观愈变得迫在眉睫。

鉴于对该问题的思考，本文从以下几个方面对该情况进行浅析。

首先，本文谈到的是企业经营成本的含义以及对应的不同的分类；其次，阐释了对企业经营成本与相关因素进行研究的意义；再次，为改善现状，对一些影响企业经营成本的相关因素进行了探究尤其是对我国企业成本管理的现状进行了必要的分析；最后，为提高企业竞争力砍掉成本，本文叙述了几种降低企业成本的方法。

关键词：

经营成本；成本管理；成本节约；价值链

Abstract:

Alongwiththemoderneconomicsociety'shighspeeddevelopment,thehighcostofoperation'sbusinesseconomicdevelopmentmodel'smalpracticeexposesdaybyday,thereformenterprise'scostmanagementviewbecomesimminent.Inviewofthefactthattothisquestion'sponder,thisarticlecarriesonthebriefanalysisfromthefollowingseveralaspectstothissituation.First,whattalksaboutistheenterprisecostofoperationmeaningaswellasthecorrespondingclassification;Next,hasexplainedconductstheresearchtotheenterprisecostofoperationandthecorrelationfactorthesignificance;Oncemoreinordertoimprovethepresentsituation,tosomeeffectsthatinfluencethecompany’smanagementcostinourcountry,wedoaresearch,especiallynowthecompanyinchina.Finally,toenhancetheenterprisecompetitivepowertoreducethecost,thisarticlenarratesseveralkindstoreducetheprivatecoststhemethod.

KeyWords:

Operationcost;Costmanagement;Costsave;Valuecycle

现代社会竞争日益激烈，企业间的竞争不仅表现在产品的质量、服务，企业的资金技术上，还表现在企业的管理经营上，降低企业的经营成本无疑是企业获取竞争优势的法宝。

企业经营成本的高低，同企业自身以及企业员工的利益息息相关，在国民经济进一步调整当中，改进企业成本管理问题已日益引起人们的重视和关注，在纷繁复杂的社会环境下，企业只有抓住降低经营成本的机遇，适时改革，不断创新，才能迎接更大的挑战，在竞争中才能保持优势，促进企业长期平稳健康的发展。

一、企业经营成本的内涵

（一）企业经营成本的含义

企业经营成本是与企业经营过程相关的所有资金消耗，既包括财务会计计算，历史成本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本；既包括企业内部价值链内的资金消耗，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。

由于每个企业的成本管理系统、成本管理对象是各不相同的，传统的简单加工型小企业的成本管理仅限于进行简单的成本计算，其成本管理对象也就限定在企业内部所发生的资金消耗。

而处于激烈竞争中的大企业为了赢得竞争必须关注竞争对手和潜在的所有利益相关者，因此其成本管理对象也就冲破企业的界限，所以凡是和企业经营过程相关的资金耗费都属于企业的经营成本范围。

（二）企业经营成本的分类

1.成本依归属的难易程度分类

可分为直接成本及间接成本。

直接成本（directcost）：

指可以直接明确追溯到这些事项的成本项目是制造业的主要成本。

例如，若我们所要考虑的是某个产品，则使用产品组成的直接材料与耗用在组合的直接人工即为直接成本（见图1）。

间接成本（indirectcost）：

指必须予以分摊或分配方可以计入成本的项目，包括制造费用及非制造成本；例如，制造费用是属于间接成本，原因在于制造费用是为了执行整体性的营运活动而发生，无法追溯至特定的产品线。

间接成本也称为共同成本（commoncost）（见图1）

2.制造业成本分类

产品总成本可分为制造成本和非制造成本

（1）制造成本亦称为产品成本（productcost）

指由直接原料投入开始，经过各制造程序以至产品制成所发生的成本，制造成本又可分为直接材料，直接人工（二者合称为主要成本）及制造费用。

详细说明如下：

直接材料：

可以追踪计数至个别产品上的材料，如书桌所用的木料。

直接材料是制造业最主要支出。

依产业之不同差异很大，通常约占售价的55%左右。

直接人工：

直接对产品的生产做出贡献的人工成本，如装配线作业员的工资。

通常制造业要控制直接人工成本在15%以下，但是依据产业的不同而有很大差异。

图.1.成本要素的构成

制造费用：

包括间接材料、间接人工、固定费用与其他费用等（见图1），亦即直接材料与直接人工以外之各项与所产生的产品相关的费用，则列为制造费用。

（1）非制造成本亦称期间成本（PeriodCost）或营业费用

指于发生成本之当时，即由收益期间负担的成本，如营业费用中的员工薪资，由发生之当期营业期间内负担，非制造成本通常又可分为销售费用及管理费用，说明如下：

销售费用：

处理客户订单，以及将产品或服务交付给客户所需之各项成本，如业务员佣金、广告费、运输设备及制成品仓库之折旧费用等是于产品销售相关的支出。

管理费用：

公司整体的各项一般行政成本，除制造成本与销售费用外均列为管理费用，如高级主管薪资、秘书薪资、办公建筑物与办公事务机器及设备之折旧费用等。

有的企业将财务费用、研究与开发费用单独列出，但大部分小公司将其直接列入管理费用。

（3）销售价格

利润9

销

售

价

格

100

销售费用8

产

品

总

成

本

管理费用7

生

产

总

成

本

制造费用7

制造

成本

直接人工14

主要成本

直接材料55

销售价格由产品总成本及利润所组成（见图2），产品总成本由直接材料、直接人工、制造费用、管理费用及销售费用组成。

图.2.销售价格的结构（单位：

元）

3.依平均的程度分类

分为总成本及单位成本。

（1）总成本（TotalCost）：

凡未经平均的成本，即称为总成本。

（2）单位成本（UnitCost）：

凡经过平均的成本，谓之单位成本。

单位成本对经理人在做投资决策、预算及报价时，可以说是最重要的参考，“将本求利”的本，最重要的就是指单位成本。

4．依是否随营业变动而变动分类

可分为固定成本及变动成本。

（1）固定成本（FixedCost）：

短期内不随产量变动的成本，如薪水（指年薪、月薪，不包括领日薪或依时计薪的工资）、办公室及厂房租金、财产税、折旧费用等。

（2）变动成本（VariableCost）：

随产量而呈正比例变动的成本，如原料物料的成本。

5.依是否付现分类

可分为付现成本和沉没成本。

（1）付现成本（Out—Of—PocketCost）：

指成本需要动用目前资金者，如设备的更新成本。

（2）沉没成本（SunkCost）：

指成本已于过去动用资金，不必再动用目前或未来资金者，如为仓库存货已支付的利息、搬运费、整理费以及折旧费等成本。

6.依照经济学上成本的分类

在经济学理论中，有三种成本被提及即生产成本、机会成本及经济成本。

（1）生产成本（ProductionCost）：

生产成本是指生产者从事产品之生产时，为取得各种生产要素所须支付的代价，包括工资、地租、利息、原料费、动力费、折旧、保险费、各种销售费用、货物税、部分税捐等成本，与前面所提到的制造业成本相同。

（2）机会成本（OpportunityCost）：

机会成本是指选择某项行动，而必须放弃的其他选择，因而所损失或牺牲的潜在利益，亦即俗语所说“有得必有失”和“鱼和熊掌不可兼得”的道理。

简而言之，管理人员所面对的每个行动方案，都分别有其利弊得失，选择某项行动方案之际，必须同时放弃其他方案；被放弃的方案所具备的收益，也就会成为所选方案的机会成本。

（3）经济成本（EconomicalCost）：

系一种机会成本的概念，指厂商在从事生产时，为使资源所有者愿将其所有之任何形态的资源，提供于此一特定的生产活动中所必需负担的各项成本，包括外部成本（ExternalCost）及内涵成本（InternalCost）。

外部成本又称支出成本、会计成本或契约成本，指厂商使用生产资源的直接成本，是一般能以货币方式明白地登记在会计册上的各种成本，内涵成本又称非支出成本，系指厂商因使用自有资源从事生产，必须承担但不必以货币支付，且不必登记在会计册上的成本，例如，内涵工资、内含利息、正常利润等。

7.会计上所论及的成本，可依期间性质和科目差异分为两大类

（1）期间性质

在会计上，对所买入的原料、商品、机器、文具用品，依其使用期间性质而又可以分为一下三类：

资产类：

如机器设备、厂房、自然资源及知识产权等，在购入时先列为资产，而后依时间经过及消耗而计提折旧费用、折耗费用、摊提费用。

成本类：

买入原物料及投入直接人力所生产制造出来的产品存货，先列为流动资产，在出售后，再转列为销货成本。

费用类：

不具未来经济效益，则直接列为费用，做期间支出。

（2）科目差异

依成本的会计科目分类，又可分为销货成本，经营费用及营业外费用三类，具体表述如下。

销货成本：

由期初存货成本，加上本期进货净额，再减去期末盘点存货，其余数即为销货成本。

营业费用：

可分为两大类，一类是推销费用：

凡销售所发生的费用，交销售人员薪资、差旅费、销货运费、广告费用、邮电费等。

另一类是管理费用：

凡管理部门所发生的费用，如管理人员薪资、办公室租金、事务机器的折旧费用、文具用品、水电费、邮电费等。

营业外费用：

系指非由企业主要营业活动所发生的费用，如利息支出，资产处分损失等。

8.管理上的标准成本（StandardCost）

指针对未来，而预先于现在审慎决定的成本，亦可代表目标成本。

有助于成本管理，建立预算、评估绩效、定价及编制会计报表，一般使用的标准成本有：

（1）理论标准（TheoreticalStandard）成本：

指在最理想或最高效率下的标准成本。

（2）过去绩效（PastPerformanceCost）成本：

指以过去若干年期间的平均成本作为标准成本。

（3）现时可达标准（CurrentattainableStandard）成本：

指在现时条件下，可望合理达到的绩效水准的标准成本而言。

（4）正常生产能力标准（NormalCapacityStandard）成本：

指以整个经济循环涵盖所订定的标准；包括一个经济循环之复苏、繁荣、衰退、萧条四阶段，考虑较长期间的经济趋势而订定的标准成本。

二、研究企业经营成本及相关因素的意义

近年来，随着经济全球化的到来和市场竞争的加剧，制造企业面临新的机遇和挑战，世界发达国家的制造业企业不断向劳动力成本低的发展中国家转移，而中国则以其丰富的物质资源和低廉的人力成本，逐渐成为世界制造业的中心，赢得了“世界工厂”的美誉，“中国制造”风靡全球。

随着市场需求的迅速扩大，国内各企业纷纷从“手工作坊”、“小批量”的生产模式向“大规模生产”模式靠拢，市场竞争的日益激烈也使企业在传统的“开源节流”措施之外，必须把成本的全面降低作为系统性的工程加以深入挖掘，树立成本的系统管理观念和成本管理体系，以发展的观念去研究成本管理方式，用战略的眼光去分析降低成本的途径，不断创新成本管理方式，以适应新形势下市场经济发展的需要，其重要性不言而喻。

我国传统降低成本的途径，从范围上看局限于生产领域，从内容上看局限于制造成本，从时效上看局限于事中和事后成本控制。

使管理者忽视了以全局的高度来审视企业成本，而真正的控制点是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。

因此，公司需要从单纯控制自身的经营成本，转向与战略成本共同管理控制。

必须实行以价值链分析为主要内容的战略成本管理模式，把影响产品成本的每一个环节，进行逐一的分析，使产品的成本效益最大化，从而提高企业的综合效益。

成本的降低同利润的增加是密切相关的，降低成本则意味着利润的增加。

虽然降低成本能引起利润的增加，但两者并不是同比例增加的，一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至更多。

有人认为增加销售量是增加利润的主要途径，但它却需要付出一定的代价。

但降低成本却不需要花钱或花很少的钱。

所以，对于企业的管理者来说，应将增加企业经济效益的重点，放在降低成本的环节上。

在成本管理工作中不断降低产品成本，加强企业战略成本管理，对于提高成本管理水平和企业的经济效益等方面都具有十分重要的作用，其具体表现在如下几个方面：

（1）可以提高企业经济效益，增加利润。

产品成本是抵减利润的一个重要因素，产品成本高，利润相应减少；而产品成本低，则利润相应增加。

企业利润增加，就可以为国家提供更多的积累。

同时，降低成本、提高企业的经济效益，也可以为企业、投资者等各方与企业有利害关系的集团带来较好的收益。

由于降低了成本，通过销售产品能收回投入在成本上的资金，使企业的生产能正常地进行下去，又由于有了积累，可以将其用于企业的扩大再生产，企业的规模也可随之扩大，由此可形成良性循环。

（2）可以节约人力、物力的消耗。

通过降低成本各项措施的实施，可以用最少的人力和物力，生产出较多的产品。

特别是对于一些较为贵重或稀缺的材料，这些材料的节约使用不仅是降低产品成本的问题了，而是对资源的节约，可以保证企业生产的正常进行，防止由于材料的短缺而影响生产的情况发生。

通过降低成本各项措施的实施，可以用最少的人力和物力，生产出较多的产品。

三、企业经营成本影响因素及对我国企业成本管理现实分析

结合影响企业成本的各方面因素，我们对我国企业中企业成本管理的现状进行了浅析，主要有以下几点：

（一）成本管理的理论研究滞后

我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步，但在成本管理研究方面的系统性差。

传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。

实践中，成本管理方法的应用缺乏联系，引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃，从而使成本管理缺乏连贯性，并加大了管理成本。

传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。

只注意生产过程的成本管理，忽视供应过程的成本管理。

只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。

只注意产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低。

只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理。

（二）成本管理观念落后

我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。

很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。

成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。

这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。

（三）成本管理方法陈旧

虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。

据统计，57.1%的企业使用品种法，41.5%的企业使用分步法，其中使用平行结转法的有22.9%，使用逐步结转法的有16.8%。

当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。

在这种情况下，一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。

这样的生产方式将适用于分批法计算成本。

我国现在只有5.7%的企业采用分批法计算成本，表明我国的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。

（四）企业内部管理主体的确立失误

长期以来，人们存在一种偏差：

把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。

职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。

（五）不良利益动机驱动导致成本信息失真

在我国，有相当多的企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动，任意调整、编造成本资料，从而使成本信息失真现象日益严重，并造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低甚至给企业造成损失。

当然成本信息失真也可能由于成本信息与成本管理的相关性较差而引起，这也是成本管理系统所需要重视和解决的重要问题之一。

（六）分工过细，人力资源浪费严重

企业内部的分工越来越精细，这就要求企业进行高度的协作管理，由此导致企业管理的协调整成本过高；另外由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失成人力资源的严重浪费，这也是企业管理费用增加的一个原因。

由于分工层次及协作环节的增加，信息在企业中传递时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加。

这就可能使企业决策失误的可能性增加，导致企业管理的失误成本增加。

四、降低企业经营成本的措施研究

（一）降低企业成本的措施

1.实行全员成本管理和全过程的成本控制

由于成本是一个综合性的指标，它涉及到企业的所有人员、企业的全部生产过程。

因此，应形成一个较为完整的成本管理体系。

这一成本管理体系包括企业的全体员工和生产的全过程，将成本指标分解到各个部门、每个员工，形成成本管理的网络。

充分调动广大职工管理和控制成本的积极性、创造性，通过实行全员和全过程的成本管理，形成人人关心成本、处处关注成本的局面。

2.提高劳动生产率

提高劳动生产率是降低产品成本的重要途径。

劳动生产率提高了，单位产品中的劳动消耗量就减少了，可以使单位产品成本中的工资等费用降低。

要提高劳动生产率，就必须采用新技术、新设备，并对生产职工进行必要的培训，提高企业职工的素质。

通过提高劳动生产率来降低成本不能简单地理解成裁减人员。

提高劳动生产率的途径很多，如通过改革生产工艺、改善劳动条件、改进操作规程、使用新的材料等，这些途径的采用，都能提高产品的产量，使劳动生产率提高。

3.节约材料的消耗

不断降低产品成本中材料的成本，也是降低产品成本的重要途径。

因为在产品成本中，通常是材料成本占有很大的比重，特别是在一些加工行业更是如此。

由于材料的消耗量较大，因此，降低材料消耗的潜力很大。

应采取有效的措施，诸如制定各种消耗定额、实行限额发料制度、材料数量差异分批核算法等，使材料的消耗不断降低。

4.适当联合和恰当整合

过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展非专业化。

价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。

价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。

如联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。

5.整合工作流程，减少不必要的分工

我国原有的工作流程中既有适应现代企业发展的部分，也有不适应的部分，企业必须对此进行认真的研究，并加以改进。

在此基础上企业在分析自身的竞争优势，确定企业的核心任务，撤销与此不相关的环节，减少不必要的层级。

另外企业以此为基础可以科学地设计和建设企业的信息渠道，使其在到达必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证信息技术的通畅和有效。

（二）低成本的启示

1.努力提高管理创新和技术进步

虽然我们有激励创新的政策如合理化建议奖、技术进步奖，但这些政策各个企业执行不一样，标准不科学，甚至流于形式。

过去我们较多强调企业的应变能力，但应变能力是适应而非创新，因此应大力提倡企业的创新精神，提高科研成果的转化率，使其尽快转化为生产力，最终取得明显的成本效益。

2.加强战略成本管理

目前我们的产品缺乏真正意义上的竞争优势，其中原因是生产规模不经济，生产建设投资高，产品能耗物耗高，这些因素基本都是在产品设计和工厂建设过程中忽视战略性成本管理造成的，它们对成本影响深远，在生产经营过程中难以改变，在今后的决策中，应高度重视战略性成本管理，把战略性成本管理作为决策的必经程序。

3.加强生产经营过程中价值链的管理

大多数人在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制，而忽视价值链的管理，主

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