关于联想供应链管理分析.docx
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关于联想供应链管理分析
关于联想供应链管理分析
摘要：
自二十世纪八十年代以来，高科技浪潮席卷全球，人类迈入了全球信息化和知摘要识经济社会，以网络、通信、信息处理、人工智能、多媒体等为核心的信息技术?
IT己成为世界经济、科技发展的制高点。
越来越多的企业开始重视与供应商之间的合作，如何判断和选择适合自己企业发展需求的、有良好发展前景的供应商作为本企业的战略合作伙伴，就成了一个至关重要的问题。
研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。
原材料采购如显示器、主板、硬盘、显卡乃至机箱等零部件，很多来自台湾地区。
这里是全球IT零部件的供货中心之一，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。
在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、VMI滋味的一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的生产厂的原材料供应均在项目之中，PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。
联想作为国内计算机行业的佼佼者，其供应链管理必有可借鉴之处。
本篇论文从供应链管理这个角度来观察联想，分析联想的供应链，营销策略，希望能对供应链管理提出建设性意见，并希望联想的成功之道对我国的企业供应链管理能够有所帮助。
关键词：
供应链；IT；联想；营销；计算机；管理策略；VMI；黄金供应链
引言
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002年年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99%（数据来源：
IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）销量第一（数据来源：
IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。
联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。
联想集团近期公布2011/2012财年第四季度及全年业绩，联想全年的销售额、市场份额等多项指标均创下历史新高，个人电脑销量增长率更是十倍于行业整体增幅。
财报显示，联想集团截至2012年3月31日的财年，销售额比上年增长近37%达296亿美元；联想电脑全球市场份额达12.9%；集团的全年除税前溢利同比增长63%达5.82亿美元。
第四财季，联想的全球个人电脑销量同比增长44%，而同期的行业整体增幅仅为4.6%。
巨额的利润来自联想对供应链的有效管理上和销售渠道上。
在“双渠道”模式下，新联想的供应链早已变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不再以公司内部的营销计划为导向。
作为中国最成功的本土企业，联想集团是全球PC领军企业公司并获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。
一、供应链&供应链管理的概述
1.1供应链概念
所谓供应链，是指产品生产和流通中涉及的原材料供应商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。
在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户，他们既向其上游的贸易伙伴订购产品，又向其下游的贸易伙伴供应产品。
通常，一条完整的供应链包括供应商、制造商、分销商、第三方物流公司、零售商以及最终消费者。
以上所提及的各方均处于某条供应链中，供应链中不仅有商品的流动，还有相关的物流、资金流、信息流。
在强调个性化定制的今天，企业间的竞争已由原来单纯的企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。
1.2供应链管理概念
国外的一些专家认为：
供应链管理作为一种新型的企业管理思想，融合了现代管理的新思想、新技术，是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式。
而我认为供应链管理是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化管理过程，覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全过程，其主要内容包括外购、制造、分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。
二、联想集团的供应链设计
2.1联想的ERP（企业资源计划）
在竞争日趋激烈的电子行业，信息化已经成为企业赢得市场的重要武器。
作为企业信息化建设的重要组成部分――ERP（企业资源计划），已经被愈来愈多的企业所认可和接受。
国外电子行业的成功经验证明：
ERP作为一种先进的管理模式，为企业降低采购、营销成本，减少并优化库存结构、拓展销售渠道、提高服务效率。
联想集团的客户，包括代理商、分销商、专卖店、大客户及散户，通过电子商务网站下订单，联想将订单交由综合计划系统处理。
联想集团在原材料采购生产制造，产品配送的整个物流过程中，信息流贯穿始终，带动物流运作，物流系统构建在信息系统之上，物流的每个环节都在信息系统的掌控之下。
信息流与物流紧密结合是联想物流系统的最大特点，也是物流系统高效运作的前提条件。
联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户
三、联想公司的供应链系统
3.1联想供应链概述
（1）联想的全球供应链体系
2005年10月，联想公布了新的组织架构，建立了一个按照职能、地域和“内部客户”三个维度紧密分工、协同运作的全球供应链体系。
为了更好地服务于主要市场的客户，联想还在欧洲、美洲、新加坡和中国深圳设有供应链“据点”，在前端为客户提供客户商务、信用管理和服务。
联想提供的数据显示，在国内市场，其产品的90天返修率为2.7%，低于其他国内外PC厂商；联想的库存在10天以内，现金周期可以达到10－20天。
这些领先的指标为联想贡献了相对较高的利润，也使联想中国区成为其整合阶段业务增长的引擎。
（2）“两头在外，中间在内”的合理价值链地理布局
联想公司将其价值链的最上游环节和最下游环节，即产品的开发和产品的市场销售这两大环节设置在香港。
香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。
“中间在内”，则是指联想公司将其价值链中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。
大陆的劳动力成本，房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆可以大大降低生产成本。
联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂商发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应
（3）联想公司整合关键点
新联想从流程改造入手，设计了三个主要流程的改造：
计划流程，物流运作流程，订单交付流程。
在计划流程上，新联想改变了以往根据不动的目标作计划的流程，而是根据每天不断变化的市场或预测到情况不断地更新目标去做计划。
有效的提高了计划的准确性，降低了失误率。
在生产及订单交付环节，所有的联想及ThinkPad笔记本电脑，都可以利用中国有竞争力的成本在中国制造，而后大多采用空运的方式提高物流效率运输到世界各地。
对于比较笨重的台式机联想则采取在世界各地建立市场，建立台式机的组装能力。
不过，其中五成左右的半成品可以事先在中国做好，可以空运一些小体积高价值的物料，海运一些诸如机箱类的东西，在当地进行生产交付。
在物流运输的时候，新联想还通过采用端到端的设计来物流运作流程的效率。
通过事先设计分货的流程，有效的缩短运输时间。
新联想还引进弹性供应链，使企业根据市场需要不断调整生产，避免了非弹性市场供应链状态下市场需求变化时会出现产品短缺或者库存增加的两个极端。
3.2联想供应链结构
供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
在联想供应链中，所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并与从采购原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。
同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴的业务关系，保证了供应链活动的协调进行。
联想公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业（供应商、中间仓库、工厂、专营店）在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（供应、库存、生产、分销等），以资金流、物流为媒介，实现供应链的不断增值。
3.3联想供应链的结构特征
联想作为一个主要做IT的公司，通过分析其供应链有如下特征：
（1）联想供应链呈现高度集成性。
联想是采取一体化的运作体系。
联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
（2）联想供应链的结构呈多级层次性。
联想约有三百多家的供应商，而且要管理整个国内的客户渠道有五千多家。
（3）复杂的供应链体系。
在联想内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。
因此，联想的主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。
这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。
（4）联想供应链的模式是动态发展的。
联想以前是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，这几年基本上在做一个供应模式的转变，现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。
从目前看联想主要是按订单生产的企业，联想目前主要的客户60－70％来自于个人和中小型企业。
所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。
四、联想供应链的管理策略
4.1业务外包战略
业务外包指企业为取得更大的竞争优势，有选择地利用外部优秀的专业化资源，达到降低成本、提高绩效、提升企业能力的一种管理模式。
企业外包出去的业务往往技术含量相对较高，联想外包的合作伙伴很多都是国际上具有核心能力的知名大公司，如IBM，这些外包业务，多属于技术发展的前沿领域。
联想公司紧紧抓住自己的核心业务，而将其他业务外包出去，优势互补，减少了供应链的运行总成本，从而提高了竞争力。
4.2供应商管理库存（VMI）的管理方式
VMI，即供应商管理库存（vendormanagedinventory），是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。
VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效地、更快速地适应市场变化和消费需求。
联想集团VMI物流项目启动成为国内IT界第一个“吃螃蟹”的企业，其物流管理模式也由此脱胎换骨。
按照联想VMI项目要求，联想将在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送，该项目将实现供应商、第三方物流与联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。
实行VMI模式后，将使联想的供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强。
VMI为联想的生产与发展带来可观的效益：
一是联想内部业务流程将得到精简；二是使库存更接近生产地，增强供应弹性，更好地响应市场需求变动；三是改善库存回转，进而保持库存量的最佳化，因库存量降低，减少了企业占压资金；四是通过可视化库存管理，能够在线上监控供应商的交货能力。
最终使联想物流速度加快，时效缩短，及时保证生产所需物料的配送；同时使联想供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强。
4.3核心竞争力领先+连锁专卖实体店战略
目前，联想集团已基本形成了自己的比较核心能力：
一是品牌。
二是研发能力。
联想已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。
联想已初步形成了具有自主知识产权的核心技术体系，被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。
CEMS理念由联想集团在其第一届商用技术论坛上提出，意为在公共计算、企业计算和个人计算三大领域，不断提供品质卓越的产品和服务，满足用户对成本、效率、管理和安全的需求。
三是市场营销能力。
联想倡导“大联想”渠道战略，与渠道合作伙伴共同承“风雨同舟、荣辱与共同发展、共同进步”的理念，为客户提供产品、技术和方案等多方面的服务。
从1998年起，具有联想特色的1+1专卖店以特许加盟的方式在全国迅速发展，现在已覆盖全国46个城市，达到40余家的规模，成为中国IT界最大的特许专卖体系和个人／家庭用户理想的消费类信息产品销售与服务渠道。
4.4集成分销战略
联想的分销渠道策略
（1）细分市场，采用差别化的渠道战略
联想对渠道职能进行细分，对家用电脑和商用电脑采用两套渠道体系，家用电脑的分销商、经销商（代理商）专做家用电脑。
商用电脑的分销商、经销商（代理商）专做商用电脑，由于其各自的目标顾客不同，可以充分发挥经销商各自的专长和能动性，通过对目标用户的透彻了解和精耕细作，可以与客户建立良好的关系，有利于开拓市场，同时也避免相互间恶性竞争。
（2）大力发展二级渠道，加强管理和控制二级渠道
联想电脑坚持二级分销体系，即从联想公司到消费者中间最多只经过两个层次，这也是中国IT行业目前最典型的分销体系，因为层次过多，会降低运行的效率，增加联想管理成本。
联想在1999年提出了“大联想”渠道战略，其内涵是建立以客户、代理、联想三位一体共同成长的开放型大架构。
缩短渠道链建立扁平渠道结构，形成利益共同体。
为加强渠道的控制力度，联想在进行二级渠道建设时，采取的是选择性分销，一方面通过分销达到市场覆盖度，另一方面通过选择并培养核心代理和经销商，为用户提供更多更优的解决方案。
通过发展二级渠道，使渠道结构扁平化，对分销、经销明确分工，要求分销商工作重点是发展二级渠道，淡化零售业务，同时，要求经销商以直销零售为主，这有利于提高渠道运转效率，避免恶性竞争。
（3）对商用电脑渠道采取集成分销，这种模式主要是针对行业用户
在这种模式下，由分销商负责广泛的后勤工作，给联想保留了足够的空间与客户进行直接的联系，同时整体解决方案的提供则由联想和分销商共同负责。
面对网络时代的来临，大客户将不再只是一次性购买几百台、几十台电脑，而是需要大量的网络工程即需要更多的增值服务，这就给增值代理商提供了舞台。
（4）采用特许经营渠道策略，发展联想专卖店
垂直营销系统是近年来渠道发展中最重大的发展之一，它将生产者，批发商和零售商组成一种统一的联合体，垂直营销系统有利于控制渠道行动，消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。
联想的1+1专卖店就是这种基于垂直营销的特许经营体系。
联想是在PC行业中最先也是规模最大的开展专卖形式的厂商，充分体现了其差异化的竞争战略。
专卖店的发展基于市场对某种产品需求选择新的增长，源于较高的经济发展水平和居民消费能力，并以通畅的运输、通信和物资流通为保障；专卖店是品牌竞争的结果和运用，它显示企业的实力，突出品牌效应；专卖店还体现了一种从接单式销售到专业性销售最后到顾问式销售的转变。
（5）以客户为导向，做深做透区域市场
在区域市场方面，倡导客户导向，向服务转型转变。
一方面，在各大区建立客户经理制；另一方面，转变客户攻关导向。
由单纯以PC产品为主体的竞标，向以企业需求为导向转变。
在此基础上，区域市场强调做深做透，细分区域，通过设立办事处等方式，更好地了解各地用户的需求，并提供相应的产品和服务，成为联想在区域市场谋求发展的重要思路。
总而言之，联想通过分销渠道的管理将生产商，代理商、经销商与零售店，消费者之间的价值链连接起来，实现分销增值。
联想的成功很大程度是围绕分销增值系统展开的。
通过近4000家代理、经销商和遍及大、中城市的专卖店，扩大了市场占有率，联想的销售已经覆盖其大部分的目标市场。
受利益驱动，经销商和代理商会积极地寻找用户，开拓市场，最终联想会成为最大赢家。
专卖店体系进一步加强了渠道一体化建设，有效地降低了渠道运作成本，提高了产品的竞争力，降低了风险。
五、联想公司的采购供应链管理
5.1联想的组织结构
联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
5.2联想在采购供应链管理中遇到问题
（1）价格波动的程度非常大，风险大，影响因素也非常复杂，另外市场发生变化的候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，价格波动的程度是非常大的
（2）部件更新换代非常快也非常频繁，产品的降价速度也非常快
（3）满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求
5.3联想的采购供应链双链的模型
（1）联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。
（2）联想的供应链双链模型，通过接受链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。
流程图
5.4联想供应模式的转变
（1）联想这几年基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求
（2）现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。
5.5联想双渠道模式
联想手中的王牌，是其号称“黄金供应链”的渠道管理模式，即以最短的端对端、最低的成本来实现供应链的运营。
所谓的双渠道，是指联想把客户分为“关系型客户”和“交易型客户”两种，根据实际情况，对不同的客户分别采取不同的供应链管理模式。
联想的“交易型客户”主要是指针对消费者和中小企业的零散采购，其渠道方式是传统的分销。
联想的“关系型客户”则与直销模式密不可分。
两种渠道同时存在，构成了联想目前的“双渠道”模式的策略。
比如，在网络发达的地方，联想和其竞争对手通过直销来拼供应链，比成本，以此来取得更多的大客户。
另一方面，在销售渠道不发达的小城镇和边缘市场，采用分销代理方式，让分销商更直接地和客户交流，降低供应链成本，使竞争对手在这一领域无处安身。
六、联想swot分析
6.1联想集团的优势
（1）市场份额。
联想在本土中国市场的优势突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。
（2）品牌优势。
在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。
收购IBMPC后，联想形成的双品牌战略优势日益显现。
（3）区域市场优势。
在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普。
（4）本土品牌的经验。
联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握。
6.2联想集团的劣势
（1）全球PC市场所占份额较少。
在全球PC市场上，联想每年的销售量在飞速的增加，但是面对着惠普、戴尔等国际知名老品牌其所占的市场份额还是比较少。
（2）15.4英寸产品线较为单薄。
联想在PC领域的进步是快速的，但是在15.4英寸等大屏高端产品上还是比较缺少的。
6.3联想集团的市场机会
（1）奥运战略是联想国际化最好的机会。
入住奥运村，为奥委会提供PC产品是联想走向国际的重要一步。
只要在奥运会上联想的产品能够获得好评和赞誉，那么就预示着联想向着国际化迈出了坚实的一步。
（2）“新农村战略”将成为未来联想的王牌。
联想应该利用本土优势，充分利用如今农村城市化这一机遇，抢占这一市场。
6.4联想集团的市场威胁
（1）价格战的威胁。
（2）面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。
（3）在中国，惠普雄心勃勃的区域扩展计划显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。
（4）宏碁与Gateway的合并，极大的限制了联想在欧洲和美国市场的扩展计划。
七、策略分析
在全球PC市场上，惠普、戴尔、联想被称之为三强。
目前，戴尔身陷重重困境，但其创始人迈克尔•戴尔亲自出山，其力挽狂澜的变革行动让业界侧目；联想则坚定地执行其全球化扩张战略。
三位强者为抢夺市场份额演绎着激烈的争夺大战，鹿死谁手还难以预料。
但可以肯定的是，惠普、戴尔、联想三巨头的排位争霸战在相当的长时间内还将继续下去。
下面是根据以上的SWOT分析总结出的一些给联想集团的策略：
7.1优势机会策略（S.O.）
1.利用本土优势，从低级市场缓向高级市场渗透，走农村包围城市道路。
2.利用奥运战略所得到的经验向国际上的其他组织提供电子产品，进一步将国际化走实，走宽。
7.2优势威胁策略（S.T.）
1.加快产品创新的速度，提高自主产品的产量与质量。
2.合理的产品价格与周到的售后服务。
3.加强与其他大型集团的合作，建立坚固的合作联盟。
7.3劣势机会策略（W.O.）
1.追求创新与高质量，设计出适合年轻人使用的潮流PC产品。
2.加大科研投入，加强与政府和科研机构的合作。
7.4劣势威胁策略（W.T.）
1.增加高端产品的研发与投入，丰富其生产线规模。
2.完善渠道建设，降低生产成本。
3.挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质。
八、结论
在中国企业走向全球的波澜壮阔的浪潮中，成功的企业不多，联想的不断前行，为中国企业国际化之路踏出从未有过的足迹。
当今企业的竞争，是供应链的竞争。
联想正是抓住了供应链的精髓，成功地实施了供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系，以顾客满意度为目标，勇于外包，形成战略联盟，不仅通过全球平台把握亮点市场，而且通过输出在新兴市场的成功经验，整合全球业务，获得全球增长。
目前，联想已经拥有非常高效的黄金供应链和IT系统。
全球化时代的中国，正需要一批又一批的中国企业走向海外，每个企业都有自己的黄金供应链，只要找到了自己的模式就能提高企业的竞争力，为中国赢得全球化环境中的宝贵的经济竞争力和来自其他国家的尊敬。
参考文献：
《联想计算机产品的国内营销策略研究》提
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